Оцінка ефективності навчання персоналу. Витрати навчання. Розрахунок соціально-економічної ефективності навчання персоналу

Передмова
1 РОЗРОБОТАНА Установою освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки»
ВИКОНАВЦІ:

Аляб'єва І.І., інженер-електронік відділу менеджменту якості

Соколовська О.М., бізнес-аналітик відділу менеджменту якості
ВНЕСЕНА Робочою групою зі створення та впровадження системи менеджменту якості освіти
2 ЗАТВЕРДЖЕНО І ВВЕДЕНО В ДІЮ наказом ректора

від 02.11.2012 №256

© БДУІР
Ця методична інструкція не може бути тиражована і поширена без дозволу закладу освіти «Білоруський державний університет інформатики та радіоелектроніки»

Видана російською мовою

1. 
   Призначення та сфера застосування 4
2. 
   Нормативні посилання 4
3. 
   Терміни, позначення, скорочення 4
4. 
   Загальні положення 5
5. 
   Оцінка результатів навчання 7

Додаток Б Анкета оцінки навчання (заповнюється співробітником) 10

Додаток В Анкета оцінки навчання (заповнюється керівником) 11

Додаток Г Оцінка результативності навчання співробітника 12

Додаток Д Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за рік 13

Аркуш реєстрації змін 14

Аркуш погодження 15
1 ПРИЗНАЧЕННЯ І ОБЛАСТЬ ЗАСТОСУВАННЯ
Ця методична інструкція є документом системи менеджменту якості університету. Призначена для оцінки ступеня результативності навчання персоналу та застосовується у структурних підрозділах з метою забезпечення вимог пунктів 6.2.2(b,c); 7.4.1, 7.4.3 СТБ ISO 9001-2009.

Ця методична інструкція поширюється на всі структурні підрозділи університету, які направляють співробітників на навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовку та ін. види навчання та самоосвіти та обов'язкова до застосування для керівників усіх рівнів.

1. 
   СТБ ІСО 9000-2006 Системи управління якістю. Основні положення та словник.
2. 
   СТБ ISO 9001-2009 Системи управління якістю. Вимоги.
3. 
   СТБ ІСО 9004-2001 Системи управління якістю. Рекомендації щодо покращення діяльності.
4. 
   ТК РБ 4.2-МР-17-2003 Методичні рекомендації щодо організації постійного підвищення результативності системи менеджменту якості.

3 ТЕРМІНИ, ПОЗНАЧЕННЯ, СКОРОЧЕННЯ
У цій методичній інструкції застосовуються терміни та визначення за СТБ ISO 9000–2006, а також такі терміни з відповідними визначеннями:

Результативність– ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів.

Компетентність- Виражена здатність застосовувати знання та вміння.

Навчання- Цілеспрямований процес організації та стимулювання навчальної діяльності учнів з оволодіння знаннями, вміннями та навичками, розвитку їх творчих здібностей.

4 ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ
4.1 Комплексна оцінка результатів навчання формується по завершенню всіх етапів процесу навчання працівника та визначається чіткістю поставлених цілей на кожному з етапів навчання, що включають:

1) визначення потреб у навчанні (аналіз потреб організації, пов'язаної з компетентністю, аналіз інших потреб у навчанні працівника, аналіз готовності, мотивації, здатності працівників до навчання та самоосвіти);

2) проектування:

• 
  чітка постановка конкретної мети навчання;
• 
  розробка плану-графіка та термінів навчання співробітників підрозділу;
• 
  планування, за потреби, узгодження навчальних програм;
• 
  вибір форм та методів навчання – курси, семінари, консультації, інструктаж, заочне, дистанційне навчання та ін.;
• 
  аналіз навчальних організацій (зовнішніх чи внутрішніх постачальників навчання – викладачів, тренерів та ін.);
• 
  вибір методів моніторингу та контролю;
• 
  методи та форми оцінки результатів/підсумків навчання постачальником навчання;
• 
  планування фінансування навчання;
• 
  залучення співробітників/працівників як активних учасників процесу навчання;
• 
  передбачити можливості покращення реалізації потреб у навчанні

4) оцінка результатів навчання.

Рисунок 1 – Цикл навчання

(ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Настанови щодо навчання)

4.2 Аналіз вимог до постачальника навчання (внутрішнього або зовнішнього) піддається:

• 
  рівень компетентності викладацького складу;
• 
  досвід роботи у цьому секторі послуг;
• 
  програма навчання, що відповідає поставленим цілям та очікуваним результатам;
• 
  використовувані освітні технології;
• 
  вартість навчання;
• 
  критерії та методи оцінки результативності навчання з метою визначення: досягнення поставленої мети, очікуваних результатів, оцінки набутої компетентності навченого співробітника, оцінки задоволеності споживачів (навчаного співробітника, керівника СП цього співробітника);
• 
  форми оцінки та сертифікації.

4.3 Вибір постачальника навчання фіксується/реєструється та завершується оформленням угоди/договору на навчання з відображенням усіх тем, термінів, вартості, умов, повноважень та відповідальності стосовно процесу навчання, порядку вирішення спорів та ін. статей, передбачених законодавством Республіки Білорусь (для зовнішнього постачальника навчання).

5 ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ НАВЧАННЯ
5.1 Основною метою оцінки результатів навчання є підтвердження досягнення цілей навчання загалом, включаючи оцінку результативності навчання.

Використовуваний метод оцінки результативності навчання - анкетування (комбіноване, дворівневе).

При необхідності розгорнутого аналізу можна користуватися багаторівневою моделлю Д. Кіркпатріка, Дж. Філліпса (додатково враховує економічний показник), проте необхідно оцінити доцільність та оптимальність вибору даних багаторівневих моделей із співвіднесеними витратами.
5.2 Оцінка проводиться за короткостроковий та довгостроковий періоди.

При оцінці за короткостроковий період обробляється інформація зворотного зв'язку від учня (про практичну цінність навчання, методи навчання, використовувані ресурси, а також знання та навички, набуті в результаті навчання) (додаток Б) та безпосереднього керівника навченого співробітника (додаток В) про практичну цінність навчання та запропонованих аспектів для покращень.

Критерії результативності:

• 
  задоволеність учнів;
• 
  придбання учнями знань, навичок та підготовки;
• 
  

Оцінка проводиться на основі наступних критеріїв:

• 
  задоволеності учнів;
• 
  придбання учнями знань, навичок та якостей;
• 
  задоволеності з боку керівництва;
• 
  впливу на організацію (за результатами аналізу запропонованих аспектів покращення);
• 
  процедур моніторингу процесу навчання

5.3 Процес оцінки включає збирання даних, аналіз та оцінку результативності навчання, підготовку звіту з оцінки (додатки Г, Д).

Звіт з оцінки навчання включає наступне:

• 
  заявки на навчання (відповідно до плану навчання працівників структурного підрозділу;
• 
  критерії оцінки, опис джерел та методів;
• 
  аналіз зібраних даних та інтерпретацію результатів;
• 
  висновки та рекомендації щодо поліпшення.

Заповнені та оброблені анкети оцінки навчання зберігаються у структурному підрозділі до закінчення звітного періоду.

При виявленні невідповідностей необхідно застосування дій, що коригують.

Дані звіту є вхідними даними для процесу моніторингу, основною метою якого є забезпечення об'єктивних свідчень результативності процесу навчання та задоволення вимог організації у навчанні. Моніторинг передбачає аналіз всього процесу навчання кожної з чотирьох стадій (рисунок 1).

Методи моніторингу можуть включати анкетування, тестування, консультування, спостереження та збір даних.

Алгоритм оцінки результативності навчання наведено у додатку А.

Додаток А

Алгоритм оцінки результативності навчання

Додаток Б

Анкета оцінки навчання(Заповнюється співробітником)

Учасник навчання (ПІБ)______________________________________________________

Структурний підрозділ, посада __________________________________________

Тема навчання ________________________________________________________________

Дата навчання _____________Місце проведення ___________________________________

Навчальний заклад_____________________________________________________________

2. Ваші пропозиції щодо покращення діяльності (співробітника, підрозділу, університету) з урахуванням отриманих під час навчання знань:

3. Оцініть якість викладання за 5-бальною шкалою (5 – відмінно, 4 – добре, 3 – задовільно, 2 – погано, 1 – дуже погано)

4. Ваші побажання щодо вдосконалення викладання _____________________________________________________________________________5. Ваше бажання подальшого навчання: а) за тематикою проведеного навчання Так/Ні

б) з іншої тематики Так / Ні

__________________ ________________

Дата Підпис

Додаток

Анкета оцінки навчання(Заповнюється керівником)
Структурний підрозділ_____________________________________________________

Керівник (ПІБ)___________________________________________________________

Учасник навчання (ПІБ), посада____________________________________________

Тема навчання (семінару)_______________________________________________________

Коли та ким проводилося навчання _______________________________________________

2. Які ще знання, вміння необхідні співробітнику для успішного виконання його посадових обов'язків: ваші пропозиції щодо покращення діяльності (відділу, підрозділу) з урахуванням отриманих на семінарі знань:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Яке навчання ще необхідне для цього співробітника (за якою тематикою):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дата Підпис

Додаток Г

Оцінка результативності навчання співробітника

Сума вагових коефіцієнтів дорівнює 1.

1. 
   по розділу 1 Анкети (для співробітника) Додатки Б
2. 
   по розділу 1 Анкети (для керівника)

Результативність критерію визначається як твір Ваговий коефіцієнт х Значення критерію (%)

Додаток Д

Звіт про оцінку результативності навчання співробітників підрозділу за ______________ рік
1. Заснування проведення навчання____________________________________________ план-графік навчання на ___ р., наказ №___ від _____, ін.
2. Критерії оцінки результативності:
1) Частка персоналу, що пройшов навчання:

Р 1 = До 1 / До 2 100%

До 1 – кількість кваліфікованих працівників,

До 2 – загальна кількість працівників, запланованих за планом-графіком навчання
2) Оцінка результативності навчання співробітниками:

Р 2 = ∑О зітр / кількість анкет, %
3) Оцінка результативності навчання керівниками підрозділів:

Р 3 = ∑ Про рук / кількість анкет, %
Загальна результативність навчання працівників:
Робщ = ∑Р i / у анкет, %

3. Оцінка якості викладання:
К = ∑К пр /кількість анкет, %

До пр – показники оцінки якості викладання (з анкет навчання, що заповнюються співробітниками)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Дата Підпис ПІБ

Ефективність навчання - як правильно її оцінити?

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Федеральна державна бюджетна освітня установа

вищої професійної освіти

«Кубанський державний університет»

(ФДБОУ ВПО КубДУ)

Кафедра управління персоналом та організаційної психології

Курсова робота

СУЧАСНІ МЕТОДИ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ І ОЦІНКА ЇХ ЕФЕКТИВНОСТІ

Роботу виконала __________________________ Башкирцева Юлія Валеріївна

(Підпис, дата)

Факультет управління та психології, 2 курс

Напрямок 080400.62 Управління персоналом

Науковий керівник___________________________________В.А. Павленко

(Підпис, дата)

Краснодар 2013

ВСТУП

Нині стрімко розвивається бізнес та зростає конкуренція. Завданням будь-якої компанії є не лише виживання, а й збереження конкурентоспроможності. Успіх підприємства залежить від ефективності роботи його співробітників. Тому проблема навчання персоналу є актуальною для багатьох компаній.

Дуже швидко змінюються як зовнішні умови (економічна політика держави, законодавство та система оподаткування, з'являються нові конкуренти тощо) так і внутрішні умови функціонування організації (реструктуризація підприємств, технологічні зміни, поява нових робочих місць та ін.), що ставить більшість російських організацій перед необхідністю підготовки персоналу до сьогоднішніх та завтрашніх змін.

Досягнення довгострокових та короткострокових цілей, необхідність підвищення конкурентоспроможності та проведення організаційних змін потребують опори на добре сплановану та чітко організовану роботу з навчання персоналу. Крім того, навчання покликане підвищувати рівень трудової мотивації, прихильності персоналу своєї організації та включеності до її справ.

Незважаючи на складне фінансове становище багатьох російських організацій в період початку роботи в умовах ринкових відносин, витрати, пов'язані з навчанням персоналу, починають розглядатися як пріоритетні і необхідні. Все більше організацій проводить широкомасштабне навчання персоналу різних рівнів, розуміючи, що саме навчений, висококваліфікований персонал і буде вирішальним фактором у виживанні та розвитку підприємства.

Мета курсової роботи - проаналізувати сучасні методи навчання персоналу та способи оцінки їх ефективності.

Об'єкт дослідження - навчання персоналу.

Предмет дослідження - методи навчання персоналу та оцінка їх ефективності.

Завдання:

• виявити позитивні та негативні сторони навчання персоналу;
• розглянути методи навчання персоналу та їх класифікацію на традиційні та активні;
• вивчити сучасні методи навчання персоналу;
• виявити переваги активних методів над традиційними;
• виявити сучасні проблеми у навчанні персоналу;
• вивчити методи оцінки ефективності навчання;
• розглянути чинники ефективності навчання

1 Теоретичні засади навчання персоналу

1.1 Навчання персоналу, вигоди та витрати

Навчання персоналу - це процес розвитку професійних знань, умінь і навичок співробітників з урахуванням цілей та потреб організації в цілому або її відповідних підрозділів.

Як правило, розрізняють три види навчання персоналу:

1. Підготовка кадрів Планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх сфер людської діяльності, що володіють сукупністю спеціальних знань, умінь, навичок та способами навчання.
2. Підвищення кваліфікації кадрів ¦ навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок та способів спілкування у зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищення на посаді.
3. Перепідготовка кадрів ¦ навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування у зв'язку з оволодінням новою професією або вимогами до змісту та результатів праці, що змінилися.

Для того щоб вище керівництво було готове розглядати навчання серед провідних пріоритетів, навчання має бути корисним як для всієї організації, так і для окремих працівників. Ставлення вищого керівництва до навчання персоналу значною мірою пов'язане з розумінням того, які вигоди отримує в результаті організація та які витрати вона несе під час навчання різних категорій працівників.

Вигоди, які отримують організація в результаті навчання персоналу, виражаються в наступному:

1. Навчання працівників дозволяє організації успішніше вирішувати проблеми, пов'язані з новими напрямами діяльності, та підтримувати необхідний рівень конкурентоспроможності (підвищення якості та продуктивності (ефективності) праці персоналу, скорочення витрат та зниження собівартості, зниження травматизму тощо).
2. Підвищення прихильності персоналу своєї організації, зниження плинності кадрів.
3. Підвищення здатності персоналу адаптуватися до змінних соціально-економічних умов і вимог ринку. Таким чином, організація підвищує цінність людських ресурсів, що знаходяться в її розпорядженні.
4. Навчання дозволяє підтримувати та поширювати серед співробітників основні цінності та пріоритети організаційної культури, пропагувати нові підходи та норми поведінки, покликані підтримувати організаційну стратегію.

Для працівника користь від навчання полягає в наступному:

1. Вища задоволеність своєю роботою.
2. Зростання самоповаги.
3. Зростання кваліфікації, компетентності.
4. Розширення кар'єрних перспектив як усередині, і поза організацією.

Навчання персоналу пов'язане не лише з вигодами. Воно тягне у себе певні витрати. Серед витрат, пов'язаних із навчанням працівників, можна виділити прямі та непрямі витрати. До прямих витрат можна віднести:

• витрати на оплату викладачів та допоміжного персоналу;
• витрати на навчальні матеріали;
• Витрати оренду приміщень.

До непрямих витрат можна віднести:

• витрати, пов'язані з необхідністю звільнення працівників від роботи на період їхньої участі у навчальній програмі (як правило, зі збереженням зарплати);
• додаткове навантаження на інших співробітників, яким доводиться виконувати роботу за відсутні колеги.

Особливо значні матеріальні витрати організація несе під час оплати тривалого (від кількох місяців за кілька років) навчання своїх працівників з відривом від роботи. Іноді досить важко сказати, які витрати прямі чи непрямі є для організації більш чутливими.

1.2 Методи навчання персоналу та їх класифікація

Методи навчання способи взаємопов'язаної діяльності педагога та учнів, спрямовані на досягнення навчально-виховних цілей. Методи навчання залежить від його цілей і характеру взаємодії суб'єктів.

Все різноманіття методів навчання персоналу можна розділити на два види традиційні та активні. Традиційні методи є переважаючими при передачі та закріпленні знань. Ці методи навчання на сьогоднішній день залишаються переважаючими, що доводить їх досить високу ефективність, але вони мають і ряд недоліків: не дозволяють враховувати різний рівень знань, не припускають зворотний зв'язок, що демонструє ступінь засвоєння матеріалу.

До традиційних методівнавчання персоналу відносяться:

• лекції;
• семінари;
• навчальні кіно- та відеофільми.

Лекція (лат. lectio читання) усний систематичний і послідовний виклад матеріалу з будь-якої проблеми, методу, теми питання і т. д. Лекція є традиційним і одним з найдавніших методів професійного навчання. При використанні лекційного методу подачі матеріалу викладач усно передає інформацію групі, розмір якої може коливатися від кількох осіб до кількох сотень і навіть тисяч людей. При цьому викладач може застосовувати наочні засоби навчання, використовуючи класну дошку, плакати, показ слайдів та відеофільмів.

Переваги лекційної подачі матеріалу:

• лектор повністю планує та контролює хід заняття;
• можливість охоплення великої аудиторії;
• відносно низькі фінансові витрати на одного учня (особливо за умови великої кількості слухачів).

Недоліки лекційної подачі матеріалу:

• високі вимоги до майстерності лектора, необхідні якісної передачі знань;
• низька активність слухачів, неможливість отримання зворотний зв'язок знижують ефективність засвоєння навчального матеріалу;
• неможливість урахування відмінностей в освітньому рівні та професійному досвіді слухачів.

Семінар (від латів. seminarium) розсадник, теплиця) форма навчально-практичних занять, які передбачають велику активність учасників і використовуються для спільного обговорення проблеми, вироблення спільних рішень або пошуку нових ідей.

Найбільш відомі та популярні семінари, присвячені розвитку корпоративної культури, стратегічні сесії, мозковий штурм. Наприклад, із запрошеними експертами можна обговорити конкретні проблеми, що виникають у компаніях, проблеми збору боргів, оптимізації документообігу, управлінського обліку. Зазвичай, семінар завершує лекційне пред'явлення деякої логічно завершеної порції матеріалу, теми.

Мета семінару - перевірити засвоєння матеріалу лекцій і допомогти слухачам краще розібратися у змісті теми, що вивчається.

Переваги семінарських занять:

• дозволяють контролювати рівень розуміння слухачами пройденого матеріалу;
• допомагають учням краще зрозуміти незрозуміле на лекції або читання додатково рекомендованої літератури;
• дозволяють викладачеві встановити більш міцні зв'язки між матеріалом, який слухачі отримали на лекції, і тими знаннями та досвідом, які вони мають зараз.

Недоліки семінарів:

• семінари, на відміну від лекцій, проводять у відносно невеликих групах по 8-25 осіб;
• ведучий семінару має бути досвідченою та комунікабельною людиною.

Навчальні кіно- та відеофільми для системи бізнес-освіти є відносно новим явищем. Ринок кіно- та відеофільмів для бізнес-освіти ще знаходиться в зародковому стані, хоча користувачами відеокурсів є організації з різних куточків Російської Федерації та інших країн СНД. Наприклад, навчальні відеофільми серії "Ефективне управління російськими компаніями" рекомендовані до застосування в рамках Президентської програми підготовки управлінських кадрів. До цієї серії входять такі фільми: «Розробка стратегії розвитку», «Успішна зміна організаційної структури», «Організація прямих продажів», «Успішне ведення переговорів». Кожен навчальний відеофільм визначає конкретну проблемну ситуацію, що склалася одному з російських підприємств.

Кожен відеокурс включає навчальний відеофільм, посібник з теми курсу та методичний посібник для викладачів з проведення занять. У методичних матеріалах можуть міститися вправи, рольові ігри, навчальні тексти, діалоги, теми для дискусій, акценти на основні навчальні моменти, навіть варіанти тренінгу з розбивкою за часом.

Переваги відеонавчання:

• зв'язок із практикою: в основі сюжетів лежать реальні події, що відбувалися на конкретних робочих місцях;
• наочність та доступність подачі матеріалу;
• можливість самонавчання та повторення;
• можливість багаторазового використання при групових заняттях та індивідуально;
• зручність використання: навчання може проводитися у зручному темпі, у зручному місці, у зручний час, що психологічно комфортно для більшості;
• не потребує великих витрат.

Недоліки відеонавчання:

• будь-який перегляд залишає учасників пасивними;
• кіно- та відеофільми не дозволяють враховувати індивідуальні відмінності в освітньому рівні та професійному досвіді учнів;
• за відсутності зовнішнього контролю, коли ніхто не змушує співробітника «рости та вдосконалюватися», досить гостро постає проблема внутрішньої мотивації;
• під час перегляду відеофільмів виключається такий потужний чинник на учнів, як особистість викладача.

1 .3 Методи активного навчання

Все зростаючий потік інформації нашого часу вимагає нових форм навчання, які б за досить короткий час передавати учням досить великий обсяг знань, давали можливість забезпечити високий рівень присвоєння слухачами досліджуваного матеріалу і закріпити їх у практиці. Бізнес-освіта передбачає практичне використання знань та навичок, які слухачі здобувають у процесі навчання. Знати менеджмент в теорії та вміти керувати на практиці зовсім різні речі. Тому менеджмент треба викладати інакше, ніж традиційні дисципліни. Активні методи навчання велику увагу приділяють саме практичному відпрацюванню знань, навичок і умінь, що передаються слухачам.

Методи активного навчання Методи навчання, спрямовані на розвиток у студентів самостійного творчого мислення та здатності кваліфіковано вирішувати нестандартні професійні завдання. Мета навчання не лише озброїти знаннями, навичками та вміннями вирішувати професійні завдання, а й розвинути вміння мислити, культуру мисленнєвої творчої діяльності. Цим методам притаманні активність пізнавальної діяльності учнів, тісний зв'язок теорії з практикою, спрямованість на оволодіння діалектичним методом аналізу та вирішення складних проблем, розвинена рефлексія, атмосфера співробітництва та співтворчості, сприяння оволодінню продуктивним стилем мислення та діяльності.

Загальною тенденцією, яку сьогодні слід зазначити, говорячи про навчання персоналу, є все більший наголос на використання методів активного навчання та на розвиток у ході навчання у слухачів навичок командної роботи. Це дає цілу низку переваг:

1. Полегшується сприйняття нового матеріалу. Лекційна форма подачі матеріалу для більшості дорослих людей, які давно закінчили навчання, є надто важкою, оскільки потребує високої концентрації уваги, гарної пам'яті та, можливо, вже втрачених навичок вчення.
2. Ширше використовується досвід слухачів. У ході занять він зазнає значного переосмислення та впорядкування. Слухачі взаємно збагачують одне одного. Це дає можливість, з одного боку, провести ревізію власного досвіду, визначити, що в ньому «працює», а що є шкідливим чи неефективним, а з іншого, ознайомитися з досвідом своїх товаришів, запозичити нові прийоми та підходи до вирішення найчастіше зустрічаються у роботі слухачів завдань.
3. Доводячи чи обґрунтовуючи ті чи інші підходи до вирішення поставлених завдань, слухачі надають нові знання та нові підходи до вирішення цих завдань. При використанні методів активного навчання, як правило, не викладач доводить слухачам "правильність" тих чи інших підходів, дій, а, навпаки, слухачі в ході групових обговорень повинні самостійно обґрунтувати те, що при лекційній формі подання матеріалу дається їм у готовому вигляді.
4. Слухачі отримують можливість чіткіше побачити моделі ефективної та неефективної поведінки та співвіднести їх з тими зразками поведінки, які вони звикли демонструвати у своїй роботі.

Успішне досягнення цілей навчання значною мірою пов'язане з психологічною атмосферою, яка складається під час навчання. Максимальної віддачі від заняття можна досягти лише у тому випадку, коли на заняттях складається доброзичлива атмосфера, що підвищує включеність учасників до процесу навчання, стимулює інтерес слухачів до процесу навчання, заохочує їх до прояву творчості та ініціативи.

У забезпеченні сприятливого психологічного клімату, що сприяє досягненню цілей навчання та високому рівню засвоєння навчального матеріалу, особливо велика роль викладача. Рівень співпраці між викладачем та слухачами та емоційний клімат під час занять значною мірою залежать від особистих якостей викладача, його досвіду та вміння правильно побудувати роботу на заняттях. Під час занять важливо забезпечити високий рівень взаємодії та доброзичливості у відносинах між слухачами.

Нині найпоширенішими є такі методи активного навчання:

• тренінги;
• програмоване навчання;
• комп'ютерне навчання;
• ділові та рольові ігри;
• поведінкове моделювання;
• аналіз практичних ситуацій;
• баскет-метод.

Тренінги

Під тренінгами розуміється таке навчання, в якому теоретичні блоки матеріалу мінімізовані, і основна увага приділяється практичному відпрацюванню навичок та умінь. У ході проживання або моделювання спеціально заданих ситуацій учні отримують можливість розвинути та закріпити необхідні навички, освоїти нові моделі поведінки, змінити ставлення до власного досвіду та підходів, які раніше застосовувалися в роботі. У тренінгах зазвичай широко використовуються різноманітні методи та техніки активного навчання: ділові, рольові та імітаційні ігри, розбір конкретних ситуацій та групові дискусії.

Тренінг - той метод, який здатний найбільш оперативно реагувати на всі зовнішні та внутрішні зміни. Він забезпечує більш інтенсивне та інтерактивне навчання і, крім того, орієнтований насамперед на отримання практичних навичок, необхідних у повсякденній роботі, на обмін досвідом між слухачами, що дозволяє отримати результат, що володіє високою практичною цінністю, та економить час та ресурси співробітників та організації в цілому.

Тренінг є дуже ефективним методом навчання персоналу, якщо основною метою його є оволодіння конкретними навичками чи вміннями, необхідними для виконання посадових функцій, або їх розвиток.

Безперечний плюс тренінгу в тому, що він підвищує мотивацію персоналу. Під час тренінгу відбувається як передача знань, що, безумовно, дуже важливо, а й певна емоційна зарядка людей. Прокидається, актуалізується потреба застосувати нові знання практично, тобто. спонукальні мотиви діяльності суттєво зростають. Зазвичай після добре проведеного тренінгу 3-4 місяці співробітники перебувають у стані емоційного підйому. У зв'язку з цим бажано розробити тренінгову програму таким чином, щоб у середньому тренінг проходив приблизно раз на квартал.

Сьогодні не викликає сумніву, що якісний тренінг, розроблений з урахуванням потреб організації, здатний дати вагомі результати. Однак в очікуванні реальних змін у поведінці співробітників необхідно розуміти, що вміння, навичка формується не менш ніж після 21 повторення і зберігається при регулярній практиці. До того ж існує низка причин, які перешкоджають закріпленню навичок тренінгу:

• дефіцит самодисципліни для відпрацювання та закріплення навички (уміння), отриманої в ході тренінгу;
• бажання робити відразу все швидко та правильно;
• психологічний дискомфорт від того, що не все виходить;
• складність аналізу власного настрою та поведінки.

Таким чином, губляться до 80% набутих під час тренінгу знань. У зв'язку з цим дуже важливим є забезпечення підтримки змін після закінчення тренінгу посттренінговий супровід персоналу.

Посттренінговий супровід - цілий комплекс заходів та занять, з актуалізацією тем минулого тренінгу, який спрямований на підтримку, закріплення та посилення тренінгових ефектів.

Переваги тренінгів:

• концентрація уваги учасників;
• високий рівень засвоєння інформації та інтенсивність розумових процесів;
• можливість здобути навички практичної роботи;
• посилення мотивації працівників компанії;
• обмін власним досвідом;
• командна робота.

Тренінги також мають і низку недоліків:

• недовгостроковий ефект від будь-якого тренінгу (3-4 місяці);
• ефект від тренінгу, за великим рахунком, емоційний, і полягає у застосуванні цієї навички.

Програмоване та комп'ютерне навчання

При програмованому навчанні інформація пред'являється невеликими блоками у друкованому вигляді чи моніторі комп'ютера. Після прочитання кожного блоку матеріалу учень повинен відповісти на питання, покликані оцінити глибину розуміння і ступінь засвоєння матеріалу, що вивчається. Після кожної відповіді учні мають можливість отримання зворотний зв'язок, що показує його правильність. Основна перевага програмованого навчання полягає в тому, що воно дозволяє учню рухатися у власному, зручному для нього темпі, коли перехід до наступного блоку інформації відбувається лише після того, як засвоєно попередній.

Можливості комп'ютерної техніки дозволяють учням починати вивчення предмета (теми) з рівня, що відповідає їх сьогоднішньому рівню знань, їх досвіду і здібностям, і рухатися вперед у своєму, зручному їм темпе. У разі необхідності учень може повернутися назад і повторити якусь тему. Програма може містити в собі систему проміжних тестових завдань та підсумкових тестів з розділів та предметів у цілому.

Інтерактивні мультимедійні програми на компакт-дисках поєднують переваги програмованого навчання з багатими можливостями комп'ютерної техніки. Учням можуть пред'являтися робочі ситуації, які мають бути відпрацьовані в ході занять (наприклад, несправний мотор, що вимагає ремонту, або пожежа на хімічному складі). Після вибору будь-якої відповіді з наявних альтернатив або певної дії на моніторі комп'ютера виникають наслідки даної дії у формі візуальних та звукових ефектів.

Переваги програмованого та комп'ютерного навчання:

• дозволяє учню рухатися у власному, зручному йому темпі, коли перехід до наступного блоку інформації відбувається тільки після того, як засвоєно попередній;
• висока структурованість навчального матеріалу, що полегшує засвоєння та дає більше можливостей для встановлення зв'язків із вже наявними знаннями.

Головний недолік - витрати на розробку таких програм досить високі.

Ділові ігри

Ділові гри Це така форма навчання, коли відпрацювання навчальної тематики відбувається на основі ситуацій і матеріалу, що моделюють ті чи інші аспекти професійної діяльності слухачів. Ділова гра передбачає наявність певного сценарію, правил роботи та вступної інформації, що визначає хід змісту гри.

Проведення гри проходить три етапи: підготовка, безпосереднє проведення та розбір ходу гри, та підбиття підсумків. Завдання, які вирішує викладач, змінюються на різних етапах гри. У період підготовки ділової гри його основні функції – введення слухачів у гру, а окремих слухачів – у роль, яку їм належить зіграти. У ході самої гри основними функціями викладача є: спостереження за ходом гри, підтримка творчої, обстановки змагань та забезпечення високої включеності слухачів у роботу. Розбір гри - це загальна оцінка проведеної роботи, та оцінка дій команди або окремих учасників гри.

В обговоренні результатів гри мають брати участь якомога всі слухачі. Викладач повинен відстежувати, щоб обговорення велося в доброзичливому та конструктивному стилі, слід уникати загальних оцінок ("нормально", "погано" тощо), неконкретності ("Вони погано намагалися", "Треба було б краще працювати") та зайвою критичності.

Розбір гри краще починати з її оцінки з боку учасників та завершувати аналізом, коментарями та підбиттям підсумків з боку викладача. Під час підбиття підсумків важливо з'ясувати, що придбали слухачі в результаті ділової гри, які висновки для себе вони зробили. Особливо цікавим і змістовним є розбір гри, коли при її проведенні використовується відеозапис.

Ділові ігри є унікальним методом навчання тому, як працювати з інформацією, як приймати рішення та проектувати практичну реалізацію цих рішень.

Переваги ділових ігор:

• дозволяють всебічно дослідити проблему, підготувати та прийняти рішення;
• дозволяють навчити співробітників моделювати реальні ситуації, навчити діяти як у житті, щоб у реальній ситуації не розгубитися, не наробити помилок, діяти ефективно;
• дозволяють оцінити готовність та вміння персоналу вирішувати ті чи інші проблеми.

Рольові ігри

Рольові ігри також належать до методів активного навчання. Цей метод стає дедалі популярнішим при навчанні керівників різних рівнів та кандидатів (резерв) на зайняття керівних посад. Найчастіше рольові ігри використовуються під час тренінгів різного роду.

Особливо корисні рольові ігри при навчанні навичок міжособистісного спілкування, оскільки припускають відтворення ситуацій, близьких за змістом до тих, у які слухачі потрапляють у процесі міжособистісної взаємодії з колегами, керівництвом та підлеглими.

Ігрові ситуації зазвичай моделюють або відтворюють реальні або типові робочі ситуації, де кілька учнів відіграють певні ролі (наприклад, начальника та підлеглого, клієнта та продавця) у певних обставинах, намагаючись домогтися вирішення поставленого навчального завдання. Участь у рольових іграх може передувати спеціальним інструктуванням з боку викладача (тренера), яке задає основні умови, в яких розгортається ігрова ситуація.

Програвання ролей та подальше обговорення результатів рольової гри дозволяє слухачам:

• краще зрозуміти мотиви поведінки і того працівника, чия роль програється, та мотиви протилежної сторони;
• побачити типові помилки, які допускаються в ситуаціях міжособистісної взаємодії, усвідомити конструктивні та неконструктивні моделі поведінки;
• усвідомити ті завдання, які мають бути вирішені для досягнення успіху в даній ситуації (вирішення конфлікту, досягнення високого рівня співробітництва, переконання іншої людини тощо).

Переваги рольових ігор:

• програвання ролей та подальше обговорення результатів рольової гри дозволяють слухачам краще зрозуміти мотиви поведінки і того працівника, чия роль програється, та мотиви протилежної сторони;
• участь у рольових іграх допомагає побачити типові помилки, які допускаються в ситуаціях.

Поведінкове моделювання

Поведінкове моделювання - це відносно новий метод навчання навичкам міжособистісного спілкування та зміни установок. Переважно цей метод використовується в рамках тренінгів, що передбачають ширше використання методів активного навчання, до яких і цей метод. Він навчає конкретних навичок та установок, пов'язаних із виконанням професійної діяльності, через наступні кроки:

1. Пред'явлення «поведінкової моделі» (прикладу для наслідування, ідеалу) професійної поведінки, яку пропонується освоїти.
2. Практика учнів, коли у навчальних чи робочих ситуаціях пропонується максимально точно відтворити запропоновану «поведінкову модель».
3. Забезпечення зворотного зв'язку та підкріплення, що свідчать про рівень успішності оволодіння відповідними моделями поведінки.

Типовим прикладом поведінкового моделювання є ситуація, коли досвідчений співробітник (наставник) показує новачкові зразок того, як працювати з клієнтом. Після цього новачкам надається можливість самостійно відтворити запропоновану модель поведінки.

Рольові моделі, які пропонуються працівникам при використанні методу поведінкового моделювання, розробляються так, щоб вони максимально відповідали робочим ситуаціям, тому поведінкове моделювання має дуже високий ступінь позитивного перенесення.

Особливу увагу викладач повинен привернути до себе зміну у потрібному напрямку установок учнів.

Зворотний зв'язок та підтримку під час обговорення забезпечує тренер, інші учасники або відеозапис.

Метод поведінкового моделювання тим ефективніше, що вищий рівень мотивації учнів, що краще розуміють значення моделируемого поведінки задля успішного розв'язання завдань, які стоять їх у професійної діяльності.

Переваги методу поведінкового моделювання:

• дозволяє враховувати індивідуальні особливості учнів;
• достатньо гнучкий, щоб давати більше часу учасникам, що повільно навчаються.

Поведінкове моделювання проводиться або на індивідуальній основі в парі учень - наставник, або в невеликих навчальних групах до 12 учасників.

Розбір практичних ситуацій ( case - study )

Розбір практичних ситуацій - це один із найстаріших і випробуваних методів активного навчання навичкам прийняття рішень та вирішення проблем. Мета цього методу - навчити слухачів як при самостійній роботі, так і при роботі в групі - аналізувати інформацію, структурувати її, виявляти ключові проблеми, генерувати альтернативні шляхи вирішення, оцінювати їх, вибирати оптимальне рішення і виробляти програми дій. Даний метод дозволяє слухачам розвивати навички аналізу, діагностики та прийняття рішень, які дозволять їм бути успішнішими при вирішенні схожих проблем у своїй професійній діяльності.

Сутність методу у тому, що слухачі знайомляться з описом ситуації, що склалася певному підприємстві чи певної організації.

При вивченні ситуації тим, хто навчається, доводиться ретельно відбирати факти, оскільки інформація зазвичай дається не в логічній послідовності, частина інформації може ставитися до справи, частина може бути зайвою і лише заплутувати слухачів. Навчальному необхідно визначити, в чому полягає проблема, проаналізувати її в контексті описаної ситуації та запропонувати можливі шляхи її вирішення.

Основне призначення методу case-study - закріплення та поглиблення знань, вироблення алгоритмів аналізу типових ситуацій, що дозволяють швидко впізнавати аналогічні ситуації в практиці своєї роботи та приймати за ними найбільш дієві рішення, а також активізацію обміну досвідом між слухачами.

Переваги методу:

• кожен учасник має можливість зіставити свою думку з думкою інших;
• актуальність вирішуваних проблем та їх тісний зв'язок із професійним досвідом учасників;
• висока мотивація та високий рівень активності учасників.

Недоліки методу:

• погано організоване обговорення може вимагати надто багато часу;
• можна не досягти бажаних результатів, якщо учасники не мають необхідних знань та досвіду;
• високий рівень вимог до кваліфікації викладача, який має правильно організувати роботу та задати напрямок обговорення, щоб досягти бажаного результату.

Баскет-метод

Баскет-метод - це метод навчання на основі імітації ситуацій, що часто зустрічаються в практиці роботи керівників. Учню пропонують виступити в ролі керівника, якому потрібно в терміновому порядку розібрати ділові папери, що накопичилися на його столі (листи, доповідні записки, телефонограми, факси, звіти тощо) і вжити по них певні дії. Крім того, він отримує всю необхідну інформацію про організацію та про керівника, від імені якого йому доводиться виступати. Вправу можна ускладнити, включивши до нього телефонні дзвінки, різні перешкоди, візити різних людей, незаплановані зустрічі тощо.

У ході самостійної роботи слухач повинен проаналізувати кожен документ, упорядкувати всю запропоновану інформацію, виявити найгостріші проблеми, встановити, яка інформація є найбільш істотною і на підставі цього аналізу прийняти рішення щодо запропонованих матеріалів та підготувати відповідні документи (службові чи доповідні записки, накази, листи) та ін) для вирішення поставлених проблем.

Зазвичай учні працюють з діловими паперами індивідуально, але можна організувати взаємодію учнів, роздавши їм різні пакети документів та надавши відповідні інструкції.

Даний метод розвиває у слухачів здатність до аналізу, до відбору найважливіших фактів та їх класифікації з урахуванням важливості та терміновості, до формулювання шляхів вирішення різних проблем. Перевагою цього є високий рівень мотивації учасників і висока їх включеність у вирішення поставлених завдань. Баскет-метод дозволяє оцінити здатність кандидата до роботи з інформацією, до її розподілу за ступенем важливості, терміновості, пріоритетності та вміння приймати рішення на основі наявної інформації.

Отже, нині є багато різних методів навчання персоналу. Активні методи навчання персоналу мають низку переваг над традиційними. Кожен з цих методів має як переваги, так і недоліки. Вибір одного з них повинен ґрунтуватися на тому, який ефект хоче отримати керівництво організації від навчання своїх співробітників та які ресурси для досягнення цього ефекту є в організації.

2 Аналіз сучасних методів оцінки ефективності навчання персоналу

2.1 Сучасні проблеми у навчанні персоналу

В даний час при навчанні персоналу організації стикаються з безліччю проблем. Ці проблеми роблять навчання неефективним, а часто зовсім марним. Правильний вибір методу навчання не захищає організацію з інших ризиків. Проаналізувавши ряд статей з періодичних видань можна назвати такі труднощі, що у організації під час навчання персонала:

1. Відсутність у керівництва організації ясного уявлення у тому, кого і чого необхідно навчати. Для того, щоб навчання персоналу було ефективним, воно має базуватися на потребах організації та потребах самих співробітників. Людина, яка усвідомила потребу в нових знаннях, здатна демонструвати виняткову прагнення в оволодінні та реалізації новопізнаного.
2. Нерозуміння персоналу організації ідеї навчання та ефекту очікуваного від реалізації. Керівництво повинне переконати співробітників у необхідності їхнього навчання, роз'яснити його цілі та можливості застосування нових знань та навичок.
3. Відсутність мотивації до навчання у персоналу організації. Навчання має становити особливу цінність для співробітника. Це має бути нагорода, а не обов'язок. Без сприяння керівництва працівник не матиме достатнього стимулу до появи внутрішньої потреби в навчанні. Таким чином, керівництво має активно формувати стимули та мотивацію до навчання.
4. Очікування керівництва організації моментального результату навчання співробітників. Однак на формування навички часом потрібно кілька місяців, і, що дуже важливо, потрібні робочі умови, щоб ця навичка виробилася.
5. Відсутність можливості застосування навичок практично. Навчання має бути прикладним максимально наближеним до реальної практики учня.

Отже, як організовувати процес навчання персоналу, необхідно виявити потреба у ньому і узгодити мети навчання з цілями організації. Відсутність необхідності навчання та його неправильна організація може призвести до марнування часу та організаційного бюджету.

2.2 Оцінка ефективності навчання персоналу організації

Оцінка ефективності навчання є найважливішим етапом процесу навчання персоналу. Її сенс полягає в тому, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, чи одна форма навчання є більш ефективною, ніж інша. Оцінка ефективності навчання працівників організації дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись таких навчальних програм та форм навчання, які не виправдали покладених на них надій. Російські керівники часто не звертають належної уваги ефективність навчання персоналу.

Основна причина, через яку організація повинна оцінювати ефективність навчальних програм, це з'ясування того, якою мірою в результаті було досягнуто мети навчання. Друга причина, через яку оцінюються навчальні програми, це необхідність переконатися в тому, що зміни робочих показників учнів відбулися саме в результаті навчання.

Процедура оцінки ефективності навчання зазвичай складається із чотирьох етапів:

1. Визначення цілей навчання. Процес оцінки ефективності навчання починається вже етапі планування навчання, щодо його цілей. Цілі навчання задають стандарти та критерії оцінки ефективності навчальних програм.

Збір даних до навчання. Ця інформація відображає рівень знань, навичок та особливості робочих установок, які працівники мали до навчання. Ці показники можуть бути трьох типів:

• показники, що характеризують професійні знання, установки та робочі навички працівників;
• кількісні показники роботи окремих працівників, підрозділів або організації в цілому (рівень продуктивності, фінансові показники, кількість скарг, що надійшли, або претензій покупців тощо);
• якісні показники роботи окремих працівників, підрозділів чи організації загалом (якість товарів та послуг, задоволеність споживачів, задоволеність працівників компанії, рівень трудової моралі тощо).

Збір даних у процесі навчання та після навчання (за тими ж показниками та з використанням тих самих інструментів, що й до початку навчання).

Порівняння даних, отриманих до, під час та після навчання. Наприклад, якщо основною метою програми навчання було підвищення продуктивності праці, а після завершення навчання продуктивність праці залишилася на тому ж рівні, що був до навчання, то перед організацією постає необхідність або внесення значних змін до цієї програми, або повної відмови від неї.

Якщо можливо, також порівнюються виробничі показники працівників, які пройшли навчання, із виробничими показниками працівників, які не проходили навчання (контрольної групи).

Оцінка ефективності навчання вимагає великих витрат часу та досить високої кваліфікації фахівців, які проводять цю оцінку, тому багато організацій відмовляються від такої оцінки і просто покладаються на те, що будь-яке навчання працівників приносить організації певну користь і зрештою виправдовує себе.

Ефективність проведеного навчання не завжди можна оцінити достатньо точно. По-перше, можливий відстрочений ефект, тобто навчання дасть результати не відразу після його завершення, а лише після певного часу. Можливий також кумулятивний ефект, коли досить високих результатів очікується після серії тренінгів. І, крім того, результати роботи окремих працівників, підрозділів або всієї компанії можуть покращитись з причин, що не мають жодного відношення до навчання.

2.3 Методи оцінки ефективності навчання персоналу організації

Традиційні підходи до оцінки ефективності заходів щодо навчання персоналу полягають у тому, що після закінчення навчання (семінарів, тренінгів, курсів, шкіл тощо) слухачі, як правило, дають свою оцінку у вигляді інтерв'ю або заповнення анкет, відповідаючи на запитання та вибираючи один із запропонованих варіантів оцінки (бали):

• відповідність змісту навчання очікуванням (потребам) слухачів;
• застосування активних методів навчання;
• застосування сучасних засобів навчання;
• зв'язок освітніх заходів із робочим місцем;
• якість роздавальних матеріалів (робочих зошитів тощо);
• оптимальність кількості учнів групи;
• організаційні умови щодо занять;
• кваліфікація викладацького складу тощо.

Слухачі ставлять організаторам та викладачам бальну оцінку у вигляді рівня задоволеності навчанням.

Крім того, до традиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу можна віднести спостереження, статистичний аналіз, самозвіт, тестування тощо. Особливий інтерес для нас є аналіз нетрадиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу, таких як:

• методика Дональда Кіркпатріка;
• методика Джека Філіпса;
• методика біпараметричної оцінки;
• оцінка ефективності навчання у рамках комплексних систем оцінки типу BSC, KPI;
• модель оцінки Блум.

Модель Кіркпатріка, описана у книзі «Чотири сходинки до успішного тренінгу» передбачає оцінку за чотирма рівнями. Ці рівні визначають послідовність проведення оцінки навчання. Він пише: "Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і вимагає більше часу, але при цьому дозволяє отримати більш цінну інформацію. Жоден з рівнів не може бути пропущений просто тому , щоб сконцентрувати на тому, що тренер вважає найбільш важливим. Ось чотири рівні за версією автора:

1. Рівень 1 Реакція (Reaction)

Оцінка цьому рівні визначає, як учасники програми реагують неї. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Він наголошує, що реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу як мінімум з двох причин.

По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на ухвалення рішень щодо продовження тренінгу.

По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. На думку Кіркпатріка, позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь та навичок. Негативна реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання.

1. Рівень 2 Научення (Learning)

Навчання визначається як зміна установок, покращення знань та вдосконалення навичок учасників у результаті проходження ними програми навчання. Кіркпатрік стверджує, що зміна поведінки учасників у результаті тренінгу можлива лише тоді, коли відбудеться навчання (зміняться установки, покращаться знання або удосконаляться навички).

1. Рівень 3 Поведінка (Behavior)

На цьому рівні відбувається оцінка того, якою мірою змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартик вказує на те, що відсутність змін у поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективним. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, навчання сталося, але поведінка учасників надалі не змінилася, оскільки для цього не було дотримано необхідних умов. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для ухвалення рішення про припинення програми.

1. Рівень 4 Результати (Results)

До результатів належать зміни, які відбулися у зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік наводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Він наполягає на тому, що результати не слід виміряти в грошах.

На думку Кіркпатрика, оцінка на цьому рівні найскладніша і найдорожча. Ось кілька практичних рекомендацій, які можуть допомогти в оцінці результатів:

• якщо можливо, використовувати контрольну групу (що не проходила навчання);
• проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітними;
• проводити оцінку до та після програми (якщо це можливо);
• провести оцінку кілька разів у ході програми;
• зіставити цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди є доцільним у зв'язку з її високою вартістю).

Методика Джека ФіліпсаЦе використання різних формул для вимірювання віддачі на капітал, вкладений у персонал ( ROI):

1. Оцінка інвестицій у кадровий відділ = витрати служби персоналу/операційні витрати.
2. Оцінка інвестицій у HR -підрозділи = витрати служби персоналу/кількість працівників.
3. Показник відсутності на робочому місці = прогули, відсутність без попередження + кількість працівників, які звільнилися несподівано.
4. Показник задоволеності - кількість співробітників, задоволених своєю роботою, виражена у відсотках. Визначається методом анкетування.
5. Критерій, що виявляє єдність та злагоду в компанії. Підраховується на основі статистичних даних щодо продуктивності та оцінки ефективності праці.

Мак Гі пропонуєбіпараметричну оцінку, тобто розглядає результативність та ефективність навчання, він також вводить поняття результативності та ефективності та як їх оптимальне поєднання вводить поняття продуктивності навчання.

Методика вимірювання ефективності має враховувати специфіку навчальних заходів, спектр яких досить широкий.

Якщо стоїть завдання оцінити успішність заходів через зниження вартості бізнес-процесу (правда це лише окремий випадок зниження витрат), то оптимальним буде наступний набір формул для оцінки ефективності навчання.

Приватний економічний ефект (E) від заходу щодо навчання персоналу, що спричинив зміну вартості даного бізнес-процесу, можна визначити таким чином:

де вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

Вартість бізнес-процесу після навчання, ден. од.

Визначення абсолютного значення ефекту дозволяє лише з'ясувати тенденції, масштаб та напрямок ефекту від навчання (позитивний, нейтральний, негативний), тому доцільно зіставити значення ефекту із витратами, спрямованими на навчання персоналу.

Інтерпретація результату: якщо Е ≥ 0 ¦ отже, успіху було досягнуто, принаймні, мета зниження витрат була досягнута, проте ¦ питання ціни. Тому необхідно визначити чистий ефект. Чистий приватний економічний ефект від заходів щодо навчання персоналу визначається так:

Визначення абсолютного значення приватного ефекту дозволяє порівняти результат від діяльності із витратами навчання (перевищують вигоди витрати чи ні).

Інтерпретація результату: якщо ≥ 0 ¦ отже позитивний результат був досягнутий, принаймні, зниження витрат перевищило витрати ¦ діяльність приносить чистий ефект.

Дана послідовність розрахунків доцільна оцінки ефективності навчання саме лінійного персоналу, наприклад, у результаті проведення тренінгових заходів, швидкість обслуговування клієнтів збільшилася, якість обслуговування клієнтів (при цьому якість може оцінюватися зниженням кількості помилок, скарг клієнтів) покращилася і т.д.

У разі зіставлення кількох варіантів навчання (програм, видів, у часі, просторі) доцільно визначити ефективність. Економічна ефективність навчання (динамічний зв'язок між ресурсами та діяльністю) може бути виражена формулою:

де вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

вартість бізнес-процесу після навчання, ден. од.;

Вартість програми навчання (витрати компанії на утримання навчального центру), ден. од.

Інтерпретація результату: Таким чином, ми розуміємо, що якщо< 1 обучение неэффективно, если >1 навчання ефективно.

Більш традиційний для сприйняття і простий в інтерпретації показник прибутковості (розглянемо як типовий показник для бізнесу співвідношенням чистого доходу до витрат):

Прибутковість (повернення на інвестиції в навчання) виражається у відсотках.

Інтерпретація результату: якщо > 0 | отже вид діяльності дохідний, інакше | витрати на навчання не повертаються у вигляді додаткового ефекту.

Цей показник зручно застосовувати у разі зіставлення кількох варіантів чи реалізованих заходів.

Оцінка ефективності навчання у межах комплексних систем оцінки типу BSC, KPI.Часто оцінюючи окремі напрями розвитку компанії, в сучасному менеджменті застосовуються комплексні системи оцінки, що включають ряд приватних показників, що відображають ефективність підрозділів, в рамках моделей яких вдало застосовуються методи комплексної оцінки, наприклад, з'ясовуючи внесок тих чи інших підрозділів у загальний результат діяльності. Серед вищеназваних моделей можна назвати застосовність кожної їх вирішення завдань оцінки ефективності навчання персоналу, виділивши підвідділ, відповідальний навчання, певний набір цільових показників, дозволяють дати оцінку саме цього підрозділу компанії.

Наприклад, виділивши деякі кількісні та якісні показники даному підрозділу, припускаючи, що заходи щодо навчання персоналу позначаться на цих показниках, ми зможемо дати оцінку ефективності даних заходів у комплексі та кожному окремому епізоду, пов'язаному з навчанням. Чітко визначивши кореляцію цих показників із показниками ефективності підрозділів, які пройшли навчання, ми зможемо проаналізувати ефективність роботи з навчання персоналу загалом для підприємства.

Дані методики складні до застосування, внаслідок широти спектра дії, проте, при вмілому їх використанні досягається не тільки інтуїтивна їх зрозумілість, адекватність та узгодженість, що загалом дозволяє вирішити зазначену вище проблему. Розробка системи показників дозволить як всебічно оцінити, а й у режимі реального часу відстежувати рівень ефективності даних заходів.

Модель оцінки Блумапередбачає можливість оцінки ефективності досягнення безпосередньо учбових цілей (таксономія Блума).

Вона представлена ​​6-ма рівнями досягнення навчальних цілей програми навчання.

Рівень 1.

• відтворює терміни, конкретні факти, методи та процедури, основні поняття, правила та принципи.

Рівень 2. Розуміння

Показником розуміння може бути перетворення матеріалу з однієї форми вираження в іншу, інтерпретація матеріалу, припущення про подальший перебіг явищ, подій:

• пояснює факти, правила, принципи;
• перетворює словесний матеріал на математичні висловлювання;
• ймовірно описує майбутні наслідки, що випливають із наявних даних.

Рівень 3. Застосування

• застосовує закони, теорії у конкретних практичних ситуаціях; використовує поняття та принципи у нових ситуаціях.

Рівень 4. Аналіз

• вичленює частини цілого;
• виявляє взаємозв'язки між ними;
• визначає принципи організації цілого;
• бачить помилки та недогляди у логіці міркування;
• проводить різницю між фактами і наслідками;
• оцінює значущість даних.

Рівень 5. Синтез

• пише твір, виступ, доповідь, реферат;
• пропонує план проведення експерименту чи інших дій;
• складає схеми завдання.

Рівень 6. Оцінка

• оцінює логіку побудови письмового тексту;
• оцінює відповідність висновків наявним даним;
• оцінює значимість того чи іншого продукту діяльності.

2.4 Система факторів ефективності навчання

Переважна більшість сучасних уявлень фокусується на факторах ефективності професійного навчання конкретних працівників.

Л. Джуелл стверджує, що «Які б не були технічні можливості, зміна поведінки людей у ​​певному напрямі, наприклад, передача їм нових професійних знань і вмінь, має ґрунтуватися на трьох найважливіших принципах людського навчання, серед яких практика, зворотний зв'язок і підкріплення».

Д. Релей перерахував такі ключові фактори психології навчання: мотивація чи відчуття мети, доречність з погляду особистого інтересу та вибору, навчання практикою, можливість робити безкарні помилки, зворотний зв'язок, надання можливості учням навчатися у зручний для них час та у зручному для них темпі .

М.І. Магура, М.Б. Курбатова називають «найважливішими принципами, реалізація яких забезпечує успіх навчання», такі: забезпечення слухачів повним та своєчасним зворотним зв'язком про ефективність їх навчання; практичне відпрацювання отримуваних знань та навичок; перенесення набутих знань та навичок у робочі умови; затребуваність результатів навчання; формування та підтримання високої мотивації до навчання; облік вихідного рівня знань учнів. Як шляхи підвищення віддачі від навчання автори називають структурну реорганізацію роботи; змістовне насичення роботи; вивчення та використання досвіду інших організацій.

О.С. Чуркіна, розповідаючи про технологію модульного навчання (MES), розробленого МОП, говорить, що в даній технології реалізовано три актуальні принципи професійної підготовки: орієнтація на діяльність, центрованість на учні та гарантія результату у вигляді регулярної оцінки поточних результатів та оперативного коригування ходу навчання.

М. Армстронг наводить десять основних умов ефективності професійного навчання:

1. Працівники мають бути мотивовані навчатися. Вони повинні усвідомлювати, що якщо вони хочуть, щоб від їх роботи вони самі та інші люди отримували задоволення, то їхній нинішній рівень знань, навичок чи компетентності, існуючі установки та поведінка необхідно вдосконалювати. Тому вони повинні ясно уявляти, яку поведінку їм слід засвоїти.
2. Навчальним слід встановити стандарти виконання роботи. Учні повинні чітко визначити цілі та стандарти, які вони вважають за прийнятні і можуть використовувати для оцінки свого розвитку.
3. У учнів має бути керівництво. Їм необхідне керівництво та зворотний зв'язок про те, як вони навчаються. Самомотивовані працівники більшу частину цього можуть забезпечити собі самі, але все ж таки має бути викладач, щоб підтримувати їх і допомагати, коли це необхідно.
4. Учні повинні отримувати задоволення від навчання. Вони здатні вчитися в найважчих умовах, якщо навчання задовольняє одну або кілька потреб. І навпаки, найкращі програми навчання можуть не виправдати очікувань, якщо учні не бачать у них користі.
5. Навчання активний, а не пасивний процес. Необхідно, щоб учні були захоплені своїми викладачами, товаришами по навчанню та предметом програми навчання.
6. Слід застосовувати відповідні методи. Викладачі мають великий запас навчальних тем та засобів навчання. Але вони мають розбірливо їх використовувати, відповідно до потреб посади, працівника та групи.
7. Методи навчання мають бути різноманітними. Використання різноманітних методик, за умови, що вони однаково підходять для конкретних умов, сприяє навчанню, підтримуючи інтерес учнів.
8. Слід виділити час засвоєння нових навичок. На те, щоб засвоїти, перевірити та прийняти нові навички, потрібен час. Його слід передбачити у програмі навчання. Дуже багато викладачів надмірно переповнюють свої програми новою інформацією та не дають достатніх можливостей для її практичного освоєння.
9. Правильна поведінка учнів має підкріплюватися. Зазвичай учні хочуть негайно знати, чи правильно вони роблять те, чого їх навчають. У тривалих програмах навчання потрібні проміжні кроки, де можуть бути закріплені нові навички.
10. Необхідно розуміти, що існують різні рівні навчання і що вони вимагають різних методів і займають різний час.

У 2010 році центр кар'єри м. Москви провів опитування 116 представників російських організацій. Вони відповіли на запитання, від чого залежить успіх навчання (рисунок 1).

Рисунок 1 Від чого залежить успіх навчання

Як показано малюнку 1, ключовим чинником успіху навчання є зацікавленість у навчанні самого персоналу (36% респондентів). Трохи поступається їй кваліфікація тренера (31%). Особливу роль відіграє підтримка керівництва (18%) і, нарешті, якість навчальних матеріалів визначає успіх навчання на 15%. Значимість мотивації підтверджується і в інших дослідженнях. Так, у дослідженні В. Потребича зазначається, що зростання обсягів продажів спостерігалося лише у тих співробітників магазинів, які мали певний мотиваційний стимул до використання технік взаємодії з клієнтом. У разі втрати інтересу до роботи або використання методів успішного продажу контрольовані показники знижувалися.

Формування та підтримання високої мотивації до навчання є ключовим фактором ефективності як організації, так і проведення навчання. Крім того, можливість здобути додаткову освіту є для абсолютної більшості працюючих та потенційних співробітників потужним фактором стимулювання до трудової діяльності.

Перелічені уявлення та емпіричні дані щодо факторів ефективності професійного навчання Н.А. Костіцин (кандидат економічних наук, бізнес-тренер) класифікував за критерієм тимчасової осі («до», «під час» та «після») на три групи:

1. Чинники ефективної організації навчання впливають майбутню ефективність навчання, створюючи в учасників певні очікування. До них належить облік індивідуальних особливостей розробки програми, правильний вибір місця та форми проведення, забезпечення навчального процесу необхідними ресурсами та інших.
2. Фактори ефективного проведення професійного навчання набирають чинності під час проведення навчальної програми та залежать переважно від викладача та групової динаміки. До них відносяться такі принципи навчання, як своєчасне надання повного зворотного зв'язку, наявність практичних вправ та ін.
3. Чинники ефективної організації праці забезпечують закріплення результатів навчання. До них відносяться підтримка керівництва, змістовне збагачення праці, розробка стандартів діяльності та ін.

Таким чином, навчання персоналу є складним, комплексним, багатогранним процесом, при організації якого багато компаній стикаються з низкою проблем. Для виявлення, рішення, і навіть підвищення ефективності процесу навчання персоналу необхідно проводити оцінку ефективності навчання, використовуючи метод чи комплекс методів найбільш підходящих конкретної організації.

ВИСНОВОК

Конкурентне середовище, яке існує серед різних компаній, диктує свої правила і спонукає до того, що рано чи пізно необхідно поставити питання зростання ефективності роботи. Томунавчання персоналу одна із актуальних питань у сфері управління персоналом, які стоять перед керівництвом незалежно від цього, який стадії існування перебуває підприємство. Потреба в кваліфікованому персоналі в умовах найжорсткішої конкуренції - одна з найактуальніших. Грамотно спланована і чітко організована робота з навчання персоналу - запорука досягнення компанією стратегічних цілей, її конкурентоспроможності, а також готовності до проведення організаційних змін.Крім того, команда професіоналів - це незаперечна перевага організації.

Всі розглянуті нами методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і затребувані всередині організації. Головне - знати, якого результату чекає компанія від даного навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати. Методи навчання персоналу та відповідні інструменти оцінки їхньої ефективності слід підбирати індивідуально для кожної конкретної організації. І стабільні, благополучні організації готові вкладати гроші у своє майбутнє, розробляючи власні методи навчання персоналу та інструменти оцінки або довіряючи професіоналам.

Оцінка ефективності навчання є найважливішим етапом процесу навчання персоналу. Вона необхідна для того, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, чи є форма навчання ефективною, що використовується організацією. Оцінка ефективності навчання працівників організації дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись таких навчальних програм та форм навчання, які не виправдали покладених на них надій.

Крім безпосереднього впливу фінансові результати капіталовкладення у професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату у створенні, підвищують мотивацію співробітників та його відданість організації, забезпечують наступність у управлінні.

Виходячи з результатів виконаної роботи, можна дійти невтішного висновку, що мета курсової роботи було досягнуто. У ході дослідження було проаналізовано сучасні методи навчання персоналу, визначено переваги та недоліки кожного методу, виявлено переваги активних методів навчання персоналу над традиційними. За допомогою аналізу статей з періодичних видань виявлено основні проблеми, з якими стикаються організації під час навчання персоналу, основні методи оцінки ефективності навчання, і навіть чинники ефективності навчання персоналу організації.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аксьонова, Є. А. Управління персоналом / Є. А. Аксьонова. | Вид. 2-ге, перероб. та дод. М.: Юніті-Дана, 2012. 194 с.
2. Армстронг, М. Практика управління людськими ресурсами/М. Армстронг. СПб.: Пітер, 2004. 832 с.
3. Ветлузьких, Є. Навчаємо оцінюємо. Моделі критеріальної оцінки результатів навчання / Є. Ветлузьких // Довідник з управління персоналом. 2005. № 2. С. 1018.
4. Дейнека, А. В. Сучасні тенденції в управлінні персоналом/А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. М.: Академія Природознавства, 2009. 266 с.
5. Джуелл, Л. Індустріально-організаційна психологія / Л. Джуелл. СПб.: Пітер, 2001. 720 с.
6. Дуракова, І. Б. Теорія управління персоналом / І. Б. Дуракова, О. А. Родін, С. М. Талтинов. Воронеж: ВДУ, 2004. 83 с.
7. Кіркпатрік, Д. Л. Чотири сходинки до успішного тренінгу / Д. Л. Кіркпатрік, Д. Д. Кіркпатрік. М.: Ейч Ар Медіа, 2008 р. 128 с.
8. Костіцин, Н. А. Система факторів ефективності професійного, організаційного та корпоративного навчання / Н. А. Костіцин // Управління розвитком персоналу. 2005. № 4. С. 215.
9. Магура, М. І. Навчання персоналу як конкурентна перевага/М. І. Магура, М. Б. Курбатова. М.: Журнал «Управління персоналом», 2004. 216 с.
10. Магура, М. І. Організація навчання персоналу компанії/М. І. Магура, М. Б. Курбатова. М.: Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2002. 264 с.
11. Музиченко, В. В. Управління персоналом. Лекції: Підручник для студентів вищих навчальних закладів/В. В. Музиченко. М.: Академія, 2003. 528 с.
12. Носирєва, І. Г. Сучасні форми та методи навчання персоналу / І. Г. Носирєва // Управління розвитком персоналу. 2006. № 1. С. 210.
13. Смагіна, М. В. Методи активного соціально-психологічного навчання / М. В. Смагіна. Ставрополь: СДПІ, 2008. 92 с.
14. Уварова, Г. С. Оцінка ефективності інвестицій у навчання персоналу / Г. С. Уварова // Ваш партнер-консультант. 2012. № 9. С.1617.
15. Управління персоналом: Навч. / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Єрьомін, Є. А. Аксьонова та ін; За ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Єрьоміна. | Вид. 2-ге, перероб. та дод. М.: ЮНІТІ, 2002. 554 с.
16. Філянін, В. Оцінка ефективності навчання / В. Філянін // Довідник з управління персоналом. 2010. № 11. С. 2834.
17. Бариш, О. Дві найголовніші проблеми в навчанні персоналу / О. Бариш // [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.hr-portal.ru, вільний. | Загл. з екрану.
18. Думченко, О.Є. Методики оцінки ефективності навчання та розвитку персоналу / О. Є. Думченко, В.В. Козлов // [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.finexpert-training.ru, вільний. | Загл. з екрану.
19. Наумов, К. В. Методологія розробки програми навчання та розвитку персоналу / К. В. Наумов // Корпоративний менеджмент [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://www.cfin.ru, вільний. | Загл. з екрану.
20. Оцінка ефективності навчання персоналу [Електронний ресурс]. ¨ Режим доступу: http://www.smart-edu.com, вільний. | Загл. з екрану.

Оцінка ефективності навчання є центральним моментом управління професійним навчанням та одночасно найскладнішою проблемою такого управління.

У середині минулого століття американець Дональд Кіркпатрік запропонував багаторівневий концептуальний підхід до оцінки ефективності навчальних програм, що залишається базовим і сьогодні. При переході від рівня до рівня оцінка стає дедалі глибшою і точнішою.

У першому етапі відбувається оцінка лише на рівні «подобається/не подобається», тобто визначається ступінь емоційної задоволеності. Незадоволеність, безперечно, говорить про неефективність цього навчання для того, хто залишився ним незадоволений. Проте радість решти «учнів» зовсім не є показником того, що навчання було для них ефективним.

На другому рівні оцінка «приростає» моніторингом знань і вмінь до і після навчання, тобто здійснюється, поки що не кількісна, але вже якісна оцінка реальної ефективності навчання. Для того, щоб досягти самоцілі, а саме оцінки бізнес-результату навчання, пройти перші два рівні недостатньо.

На третьому рівні моделі Кіркпатріка необхідно переконатись у реальних змінах виробничої поведінки навченого співробітника. Тобто необхідно зрозуміти, чи застосовує співробітник отримані знання та навички у своїй роботі чи ні.

На четвертому рівні має бути проведено моніторинг змін у роботі співробітника, підрозділи чи навіть компанії загалом. Наприклад, може йтися про кількість клієнтів, утриманих чи повернутих завдяки діяльності навченого співробітника, про зниження кількості шлюбу певну кількість одиниць продукції, про скорочення часу виконання замовлення тощо.

Таким чином, для оцінки ефективності процесу навчання можна виділити такі критерії:

думка учнів

задоволеність учнів;

засвоєння навчального матеріалу;

зміни поведінки, ступінь використання здобутих знань та навичок у процесі роботи;

робочі результати;

ефективність витрат.

Для визначення результатів навчання можна використовувати такі методи, як опитування, екзамени та тести, атестація співробітників, аналіз динаміки загальних показників діяльності організації. При цьому загальновизнаною є думка, що навчання не може оцінюватися лише з позицій ефективності. Відповідно до теорії людського капіталу знання та кваліфікація найманих працівників розглядаються як належний їм і приносить дохід капітал, а витрати часу та коштів на придбання цих знань та навичок - інвестиції в нього.

У будь-якому разі, критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання та доведені до відома учнів, які навчають та керують процесом професійного навчання.

Вважається, що успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки і лише на 20% від бажання та здібності учнів. Навчання буде однаково неефективне у разі ставлення до нього як до «оплачуваних канікул» або як до «покарання». Розуміння того, як професійне навчання може зацікавити співробітника, дозволяє відповідним чином подати йому інформацію про майбутню програму.

Перш ніж оцінювати ефективність вкладення коштів, у компанії необхідно побудувати систему контролю за результатами навчання. Найпоширеніша помилка, яку припускаються компанії-замовники, полягає у відсутності контролю за результатами навчання персоналу. Для визначення того, наскільки ефективно виявилося проведене навчання персоналу, необхідно також визначити, що було на вході і що вийшло на виході, тобто, де відбувся приріст знань, умінь та навичок під час навчання. Таким чином, система контролю обов'язково включає:

вхідний контроль;

поточний контроль (якщо йдеться про тривалі програми навчання);

заключний контроль (може мати формальну та неформальну форму);

контроль за використанням набутих знань та навичок у процесі роботи.

Здійснювати такий контроль може і безпосередній керівник на робочому місці співробітника, можна проводити анкетування, щоб з'ясувати, як змінився, наприклад рівень сервісу і т.д.

При перевірці результатів навчання необхідно переконатися, що кожному, хто пройшов курс навчання, створено умови для застосування отриманих знань під час повсякденних обов'язків. Те, чому працівник навчився, лише тоді принесе користь, коли буде перенесено з навчальної аудиторії на робоче місце. Може статися, що, повернувшись на своє робоче місце, сповнений ентузіазму, він не зустріне підтримки і не зможе скористатися зворотним зв'язком. Через якийсь час соціальне середовище змусить його повернутися до того, як він діяв раніше. Таким чином, втрачається все цінне, що дало навчання, а в гіршому випадку відкидаються всі мотивуючі фактори потреби навчання.

Процедура оцінки ефективності навчання зазвичай складається із чотирьох етапів.

Визначення цілей навчання. Процес оцінки ефективності навчання починається вже етапі планування навчання, щодо його цілей. Цілі навчання задають стандарти та критерії оцінки ефективності навчальних програм.

Збір даних до навчання. Ця інформація відображає рівень знань, навичок та особливості робочих установок, які працівники мали до навчання. Ці показники можуть бути трьох типів:

показники, що характеризують професійні знання, установки та робочі навички працівників;

кількісні показники роботи окремих працівників, підрозділів або організації в цілому (рівень продуктивності, фінансові показники, кількість скарг, що надійшли, або претензій покупців тощо);

якісні показники роботи окремих працівників, підрозділів чи організації загалом (якість товарів та послуг, задоволеність споживачів, задоволеність працівників компанії, рівень трудової моралі тощо).

Збір даних у процесі навчання та після навчання (за тими ж показниками та з використанням тих самих інструментів, що й до початку навчання).

Під час навчання можна зібрати цінну інформацію про мотивацію слухачів, про їхній інтерес до різних навчальних тем, про їхню оцінку роботи викладачів та ін. свою включеність до навчання тощо. Для оцінки ступеня засвоєння навчального матеріалу після закінчення навчання може бути проведено заліки, іспити, тестування.

Порівняння даних, отриманих до, під час та після навчання.

Ефективність навчання - це питання віри чи переконань, а цілком конкретні результати, які можна (і треба!) оцінювати кількісно чи якісно. Ефективність проведеного навчання не завжди можна оцінити достатньо точно. По-перше, можливий відстрочений ефект, тобто навчання дасть результати не відразу після його завершення, а лише після певного часу. Тому деякі організації використовують практику багаторазових оцінок через певні часові відтинки.

Подальше використання результатів оцінки залежатиме від її цілей. Після завершення навчання та проведення його оцінки результати можуть використовуватись при подальшому плануванні професійного навчання, а також коригування тренінгових програм, сценаріїв тренінгу, способів роботи з тими чи іншими техніками.

Таким чином, всі методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і бути затребувані всередині організації. Головне - знати, якого результату чекає компанія від цього навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати.

Аналіз робіт з теорії управління персоналом дозволяє говорити про те, що існують різні підходи до оцінки ефективності системи навчання персоналом. Тим часом, теоретики та практики схиляються до думки про важливість та необхідність оцінки ефективності системи навчання персоналом.

Слід зазначити, будь-яка організація, яка проводить навчання співробітників, прагне, щоб його ефективність була максимальною. Навчання буде вважатися ефективним, якщо його результати стануть вкладом у досягнення цілей компанії.

Оцінка ефективності навчання є завершальним етапом управління розвитком персоналу. Керівництво організації має виробити єдиний підхід щодо оцінки ефективності навчання персоналу та включає:

Задоволеність співробітника, який пройшов навчання;

Задоволеність керівника результативністю навчання працівника;

Розрахунок результативності навчання всіх категорій навченого персоналу з урахуванням видів навчання (підвищення кваліфікаційного розряду; навчання на семінарах та тренінгах; навчання поза організацією).

Розрахунок ефективності навчання персоналу з урахуванням видів навчання (підвищення кваліфікаційного розряду; навчання семінарах та тренінгах, проведених в організації; навчанні поза організацією).

Теоретики та практики управління виділяють якісні та кількісні методи оцінки ефективності навчання.

Кількісний метод оцінки результатів навчання дозволяє визначити загальну кількість працівників, які пройшли навчання, загальний коефіцієнт кваліфікованості кадрів, витрати на навчання.

Слід зазначити, що економічна ефективність може розраховуватися шляхом визначення витрат на навчання та зіставлення їх із фінансовими вигодами для компанії.

Аналіз практики навчання персоналу, що склався, дозволяє говорити про те, що значні труднощі при оцінці ефективності навчання можуть виникнути при спробі висловити це в цифрах.

У цілому нині, навчання персоналу є ефективним у разі, якщо пов'язані з нею витрати будуть нижче витрат організації підвищення продуктивність праці з допомогою інших чинників. Оскільки визначення результатів, які досягаються з допомогою навчання співробітників, пов'язані з певними труднощами, виявляється економічна ефективність навчання у вигляді зниження витрат, які піддаються точному розрахунку.

Для економічної оцінки ефективності навчання можна порівняти показники до та після навчання:

Об'єм продажу;

Клієнтська база;

Кількість скарг;

Час виконання робіт.

У цьому методі визначається, як навчання впливає виробничі показники підприємства. Потім проводиться оцінка економічної ефективності навчання.

Економічна оцінка результатів навчання ґрунтується на доцільності здійснення вкладень у людський капітал. Як критерій доцільності здійснення інвестицій у людський капітал приймається розмір збільшення додаткового чистого доходу після реалізації програм навчання. В цьому випадку:

Якщо збільшення більше нуля (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в коммерческом процессе), то инвестиции окупаются и целесообразны. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в n-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Якщо D > C, інвестиції у цю програму є недоцільними і потрібно шукати інші сфери докладання капіталу.

Доцільність програми навчання персоналу прямо пропорційна терміну можливого використання отриманих знань.

Кількісний аналіз результатів навчання використовується розробки соціального паспорта підприємства. Однак кількісний метод не дозволяє оцінити ефективність професійної підготовки, її відповідність цілям підприємства.

Якісні методи оцінки результатів навчання співробітників дозволяють визначити ефективність навчання та його вплив на параметри виробництва.

Модель Кіркпатріка, передбачає оцінку за чотирма рівнями:

реакція слухачів на програму навчання (емоційний критерій);

Оцінка знань та досвіду, отриманих слухачем за програмою навчання (професійне тестування);

Оцінка поведінки робочому місці (експертна оцінка);

Оцінка впливу програми на діяльність організації.

Аналіз практики, що склалася в галузі управління персоналом, дозволяє виділити наступні способи якісної оцінки результатів навчання:

Оцінка знань наприкінці навчання;

Оцінка знань та навичок в умовах робочої ситуації;

Оцінка впливу навчання на показники виробництва;

Економічна оцінка.

За допомогою оцінки знань наприкінці навчання можна визначити ступінь оволодіння професійними знаннями та навичками. У процедурі оцінки беруть участь лише викладачі та слухачі. І тут використовуються іспити чи заліки.

Оцінка професійних знань та навичок в умовах робочої ситуації проводиться керівником, як правило, через певний проміжок часу після навчання. Цей метод дозволяє оцінити ступінь практичного використання здобутих знань та навичок.

Визначення впливу навчання на показники виробництва іноді сприймається як основний оціночний рівень. Він пов'язує результати навчання з вимогами функціонування та розвитку компанії. Показники впливу навчання виробництва можуть бути виражені у фізичних параметрах чисельності персоналу, коефіцієнтах (плинності кадрів, кількості шлюбу) тощо.

Однак відсутні комплексні методи аналізу, які дозволяють точно визначити рівень впливу навчання на кожен окремий фактор.

Загалом, слід зазначити, що з оцінки ефективності системи навчання слід використовувати як якісні, і кількісні методи. Ефективна методика оцінки повинна включати якісні показники (службовці інструментом прогнозування) і кількісні (що оцінюють результати минулого періоду).

Після закінчення навчання та проведення його оцінки результати повідомляються до служби управління персоналом.

У компанії необхідно побудувати систему контролю за результатами навчання. Найпоширеніша помилка полягає у відсутності контролю над результатами навчання персоналу.

Для визначення того, наскільки ефективно виявилося навчання персоналу, необхідно визначити, що було на вході та що вийшло на виході. Система контролю повинна включати:

Вхідний контроль;

Поточний контроль (за тривалих програм);

Заключний контроль;

Контроль за використанням набутих знань та навичок у процесі роботи.

Здійснювати такий контроль може керівник. Для підприємств готельного сервісу актуальним є проведення анкетування клієнтів, щоб з'ясувати, як змінився, наприклад, рівень сервісу тощо. Багато клієнтів заповнюють відповідні анкети, якими розраховується індекс задоволеності клієнтів.

У висновку слід сказати про результати та переваги, які може принести організації ефективна система навчання персоналу.

Навчання персоналу сприятиме зростанню продуктивності праці. Навчання сприяє входженню нових співробітників у колектив та досягнення ними необхідного рівня ефективності. Оцінка навчання сприятиме виявленню та збереженню знань співробітників.

Навчання персоналу спрямоване на легке впровадження організаційних змін, що призведе до зменшення опору змін. Навчання зміцнить лояльність співробітників та клієнтів, призведе до зростання залученості. Зрештою, навчання забезпечить наступність співробітників на важливих посадах, внутрішній рекрутинг.

В цілому, впровадження системи навчання може сприяти адаптованості персоналу підприємства туріндустрії до змінних умов та дозволить забезпечити стратегічну конкурентну перевагу організації.

Отже, можна дійти невтішного висновку у тому, що оцінка ефективності процесу навчання дозволить здійснити контролю над реалізацією програми навчання. Вона дозволить проаналізувати слабкі сторони, провести моніторинг ефективності, якості, результативності навчання.