Сутність стратегічної позиції. Аналіз вихідної позиції організації

Поняття, види та типи конкурентних позицій. Конкурентні стратегії організації. Основи стратегічного позиційного аналізу організації. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, конкурентоспроможності, стратегічного управління діяльністю клубу-ресторану.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Основні типи стратегії організації: концентрованого, інтегрованого, диверсифікаційного зростання та скорочення. Характеристика та концепція стратегічного менеджменту рекламної агенції ТОВ "Служба "Прок". Аналіз конкурентоспроможності організації.

курсова робота , доданий 10.10.2012


Сутність стратегічного управління. Передумови застосування стратегічного управління підприємствах. Діагностика зовнішнього середовища підприємства на основі SWОТ та РЕСТ-аналізів. Дослідження конкурентоспроможності підприємства та його конкурентних переваг.

дипломна робота , доданий 16.08.2010


Теоретичні питання стратегічного управління. Характеристика діяльності організації та її ділове середовище. Аналіз конкурентоспроможності та конкурентних позицій організації. Стратегічні напрями забезпечення конкурентоспроможності організації.

реферат, доданий 08.05.2009


Поняття стратегії та стратегічного управління. Аналіз та оцінка стратегічного управління компанії: огляд діяльності, стан галузі. Аналіз впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Партнерські статуси компанії, основні здобутки.

курсова робота , доданий 15.12.2011


Загальна характеристика, модель та методологія стратегічного менеджменту. Поняття та аналіз факторів довкілля, аналіз невизначеності організаційного середовища, школи стратегічного менеджменту. Структурний аналіз конкурентного оточення організації.

курс лекцій, доданий 19.05.2010


Теоретичні засади стратегічного управління промисловими підприємствами. Аналіз довкілля та конкурентних сил ВАТ "Вімм-Білль-Данн", переваги стратегії диференціації. Конкурентні стратегії російських підприємств за умов глобалізації.

курсова робота , доданий 28.06.2015


Аналіз фінансових результатів діяльності та стратегічного управління в організації. Стратегія зростання та розширення діяльності. Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Аналіз конкурентних переваг на прикладі ЗАТ "Пермь-Схід-Сервіс".

курсова робота , доданий 17.07.2014


Сутність та роль стратегічного управління. Техніко-економічні характеристики підприємства Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, безпосереднього оточення та профілю середовища, оцінка її конкурентних переваг та можливостей їх розвитку.

курсова робота , доданий 12.01.2016

Мета суб'єкта управління при здійсненні функції аналізу повинна полягати в прагненні пізнати і використовувати якомога більший обсяг об'єктивних реальностей, причому пізнати їх усі разом, у системі, не беручи до уваги жоден із компонентів цієї системи.

Цьому може активно сприяти соціальна інформація, спираючись яку керівник здатний глибоко аналізувати стан компонентів системи, виявляти шляхи їх ефективнішого функціонування. По суті, будь-який управлінський цикл починається зі збору та обробки інформації та закінчується отриманням нового обсягу інформації, на основі якого відновлюється черговий управлінський цикл. Чим більша та різнобічна інформація, тим стійкіша та мобільніша соціальна система управління.

Таким чином, розробка всього комплексу цілей організації (колективу), об'єктивна оцінка можливості їх виконання неможлива без постійного їхнього співвіднесення з наявними можливостями, матеріальними, тимчасовими, кадровими ресурсами. Такий аналіз у загальній системі «ціль-засіб»є фактичним переходом від цілепокладання до планування діяльностідля досягнення цілей. У найзагальнішому вигляді повний цикл планування складається з наступних п'яти етапів:

1. Формування «проблемного поля»:визначення системи небезпек (ризиків) і повноважень, перед яких стоїть організація.

2. Планування цілей: визначення цілей, яких буде домагатися організація (управлінське проектування)

3. Планування засобів досягнення цілей: вибір або створення коштів, за допомогою яких будуть досягатися поставлені цілі.

4. Планування ресурсів: визначення обсягів та структури необхідних ресурсів, часу, коли вони знадобляться, способів отримання тих, які недоступні.

5. Проектування реалізації планів та контролю їх виконання:хто їх здійснює, коли, де і як контролюватиметься використання.

2. В управлінському циклі важливе місце займає така функція як управлінське рішення. По суті, вона у процесі управління є серцевиною управлінського впливу. Зазвичай управлінське рішеннярозуміється як соціальний акт, підготовлений на основі варіантного аналізу та прийнятий у встановленому порядку, що має обов'язкове значення, що визначає цілі та засоби їх досягнення та організує діяльність суб'єктів та об'єктів управління. Вироблення та прийняття рішень є певним циклом.Розглянемо його основні складові.

1. Постановка проблеми.

ХТО повинен вирішувати (Ви, інша особа, вищий орган та ін.)?;

ДЕ, за яких обставин належить приймати рішення?;

КОЛИ потрібно прийняти рішення?;

ЯК, у якій формі має бути виражене рішення?;

ЩО зумовлює рішення? У чому його ціль? Навіщо воно служить? Навіщо його треба брати?

2. Виявлення альтернатив.

Основне завдання цього етапу – забезпечити повноту вибору можливих альтернатив (наприклад, побудова таблиці альтернатив та параметрів відповідних рішень).

3. Вибір оптимального варіанта.

Основна проблема цього етапу – чим керуватися при виборі єдиного рішення з багатьох варіантів (здоровим глуздом, досвідом, інтуїцією, прецедентами)?

4. Реалізація рішення.

Власне у реалізації прийнятих рішень полягає зміст повсякденної діяльності керівника.

5. Контроль результатів –заключний елемент циклу вироблення та прийняття рішень. Як правило, ця діяльність доручається тій групі, яка готувала саме рішення. Причому оцінка праці цієї групи в ідеалі повинна проводитися не за кількістю перевірок, а за питомою вагою виконаних у строк пунктів плану.

Залежно від особистісних особливостей керівника виділяють три основні підходи до ухвалення рішення.

1. Рішення, засноване на судженнях, -це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Перевагою такого підходу до прийняття рішень є швидкість та дешевизна процесу вибору альтернатив. Недолік його в тому, що він не працює в ситуаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

2. Раціональне рішення.На відміну від попереднього підходу, рішення не залежить від минулого досвіду і обґрунтовується аналітично (перераховані вище етапи прийняття рішення відносяться саме до рішень цього типу).

3. Інтуїтивне рішення. Цей підхід до ухвалення рішення реалізується з урахуванням відчуття, інтуїції у його правильності, без аналізу всіх «за» і «проти».

Основні властивості рішень:

обґрунтованість(співробітники переконані, що рішення справді обґрунтоване);

своєчасність;

здійсненність(переважання «порожніх» (нездійсненних) рішень свідчить про низький професіоналізм керівників та бажання приховати справжній стан справ);

жорсткість регламентації. Вирізняють такі типи рішень з урахуванням даного властивості: контурні (широкий простір вибору способів і методів реалізації); структуровані (при реалізації яких ініціатива можлива лише у другорядних питаннях); алгоритмізовані (ініціатива виключається).

твердість- Характеристика, що розкриває ймовірність (можливість) перегляду рішення.

Найважливішими вимогами, що пред'являються до суб'єкта управління при виробленні та реалізації рішення, є аналітичність, компетентність, повноважність, старанність.

Визначення ефективності управлінських рішень становить значні труднощі. Однак, якщо розглядається конкретне рішення, то зазвичай використовується принцип зіставлення: скажімо, цілі з діями щодо їх досягнення та результати змін в об'єкті управління або порівняння витрат та отриманих доходів тощо. Щодо стратегічних управлінських рішень, то тут ефективність вимірюється за тими реальними змінами на рівні задоволення будь-яких суспільних потреб чи розвитку галузей, об'єднань, організацій, а також різних соціальних процесів, що сталися за певний часовий період. Таким чином, нормативно встановлена ​​мета, діїі результатислужать доданками встановлення ефективності управлінських рішень.

3. Організація-мотивація. Практичну основу цієї функції становить управління людьми чи соціальними групами з боку керівників з метою підтримки та поліпшення діяльності об'єкта управління. Організаціяяк функція управління соціальними процесами є вплив на свідомість та поведінку людей з боку управлінських органів. Такий вплив зазвичай постає як сукупність дій чи процесів, вкладених у створення і вдосконалення взаємозв'язків між компонентами соціальної системи, передусім між суб'єктами і об'єктами управління.

Успіх організаційної управлінської діяльності залежить від умілого поєднання методів переконання та примусу у процесі на людей, соціальні групи, трудові колективи. Важливо своєчасне інформування співробітників МНС Росії про їх посадові обов'язки, про норми поведінки та санкції за їх порушення. У цьому відзначимо, що соціальні норми бувають різних видів, вони специфічні стосовно конкретної сфери діяльності. Зазвичай до організаційних методів управліннявідносять організаційне планування, накази (розпорядження), регламентування, інструкції та інструктування, орієнтаціюіреорганізацію. Наведені організаційні методи найчастіше використовуються комплексно, з урахуванням особливостей діяльності суб'єкта управління (цілей та завдань, етапу управлінського циклу) та об'єкта управління, що дозволяє забезпечувати їх оптимальне поєднання, послідовне підключення на окремих етапах вирішення управлінської проблеми.

Шлях до ефективного управління людиною лежить через розуміння її мотивації. У найзагальнішому вигляді мотиваціялюдини до діяльності розуміється як сукупність зовнішніх і внутрішніх рушійних сил, що спонукають людину здійснювати діяльність, спрямовану на досягнення певних цілей. До поняття «мотивація» входять моменти активації, управління та реалізації цілеспрямованої поведінки людини. Основними структурними одиницями мотиваціїє поняття «мотив»і "потреба".

Мотив(від латів. movere - приводити в рух, штовхати) - 1) спонукання до діяльності, пов'язані із задоволенням потреби суб'єкта; сукупність зовнішніх та внутрішніх умов, що викликають активність суб'єкта, що визначають її спрямованість (мотивація); 2) усвідомлювана причина, що лежить в основі вибору дій та вчинків особистості (неусвідомлювані потяги, інстинкти).

Потреба– потреба в чомусь необхідному для підтримки життєдіяльності організму, людської особистості, соціальної групи, спільності та суспільства загалом; стимул активності.

Діяльність керівника мотивується не будь-якими можливими мотивами, а лише тими, які є значущими у загальній системі його мотивів та які найближче пов'язані з досягненням поставлених перед ним цілей діяльності. Одиницею мотиваційної системи є спонукання.Його структурну особливість виражає суперечливий стан двох явищ: бажаного та дійсного.

У соціології управління розрізняють мотивацію двох видів: позитивну та негативну. Позитивна мотивація –прагнення досягти успіху у своїй діяльності. Вона зазвичай передбачає прояв свідомої активності і пов'язана певним чином із проявом позитивних емоцій та почуттів (наприклад, схвалення тих, з ким працює співробітник). До негативної мотиваціївідноситься все те, що пов'язане із застосуванням осуду, несхвалення, що тягне за собою, як правило, покарання не тільки в матеріальному, а й у психологічному значенні слова. Боязнь покарання призводить зазвичай до виникнення негативних емоцій і почуттів, а наслідком цього є небажання працювати у цій галузі чи організації. З практики управління відомо, що багаторазове застосування покарання суттєво знижує його дію. В результаті люди звикають до впливу покарання і врешті-решт перестають реагувати на нього.

Система мотивації трудової діяльності.Матеріальне заохочення- Це, як правило, зовнішній стимул до роботи, тобто його зовнішня мета. Тому багато керівників, які не знають основ соціології управління, бачать у матеріальній винагороді головнумотивуючу силу праці.Однак необхідно пам'ятати, що матеріальна винагорода, як основна, ефективна лише тоді, коли вона постійно збільшуватиметься. Одна і та ж поведінка людей у ​​службовій (трудовій) діяльності може бути простимульована різними способами та мати різну мотивацію. В ідеалі керівник повинен вміти знайти підхід до кожного співробітника, використовуючи його індивідуальну мотивацію (тобто потреби, цілі, прагнення тощо), підібрати найбільш ефективні стимули трудової поведінки.

Серед інших найбільш ефективних мотивуючих засобів службової (трудової) діяльностіможна виділити такі.

Інтерес до служби (роботи). Монотонна, одноманітна, нетворча діяльність негативно впливає емоційно-психологічний стан і поведінка співробітника, вимагає серйозних розумових операцій, але потребує дуже ефективних стимулів до діяльності.

Сенс та зміст служби (праці), Нерозривно пов'язані з інтересом до роботи. Сенс –те, навіщо вона (він) здійснюється, т. е. його кінцева мета. Зміст служби (праці) –це те, що переживається співробітником як щось важливе та суттєве і пов'язане з його потребами. Якщо службова діяльність позбавлена ​​індивідуального сенсу, це викликає у співробітника сильний психологічний дискомфорт, незадоволеність, неприйняття самої діяльності (міф про Сізіфа).

Можливість особистого розвитку та професійного зростання співробітника.

Почуття причетності до важливої ​​та корисної справи, ефективної соціальної діяльності та ін.

4. Наступним важливим елементом управлінського циклу є регулювання (від лат.regulo - влаштовую, впорядковую). Процес регулювання пов'язані з упорядкуванням, упорядкуванням, цілеспрямованим управляючим впливом, орієнтованим підтримки рівноваги в керованому об'єкті та її розвитком у вигляді запровадження у нього регуляторів (норм, правил, цілей, зв'язків).

Масштаб регулювання залежить від внутрішніх та зовнішніх потреб перетворень. Найбільш складним є системне регулюванняколи якісно змінюється сам стан системи, її зв'язки, системоутворюючі фактори. Наприклад, системне регулювання діяльності системи МНС Росії здійснюється при масштабних організаційно-штатних заходах, які стосуються всіх рівнів управління - від центрального апарату до територіальних органів Міністерства. Завдання суб'єктів управління в ході такої реорганізації полягає в тому, щоб постійно долати неузгодженість, усувати невиправданий ризик, пом'якшувати негативні наслідки реорганізаційно-штатних заходів, що проводяться.

5. Управлінський цикл включає і таку найважливішу функцію як контроль та облік.Контроль розглядається у широкому та вузькому аспекті. У широкому контексті йдеться про соціальному контроліяк спосіб саморегуляції соціальної системи, що забезпечує впорядковану взаємодію складових її елементів за допомогою соціально-нормативного та правового регулювання. Контроль – управлінський(У вузькому сенсі) може бути розглянутий як діяльність, спрямована на виявлення та ліквідацію відхилень від прийнятих цілей та норм (технологічних, поведінкових та ін) організації. У практиці управлінської діяльності контроль здійснюється у два етапи:

1) оцінка існуючого об'єкта та порівняння його з еталоном (наприклад, з нормативним чи плановим показником);

2) застосування санкцій, спрямованих на приведення контрольованого об'єкта в стан, близький або збігається з нормативним або запланованим.

У вузькому значенні контроль найчастіше зводиться до перевірки: рішень вищої організації (стосовно діяльності МНС Росії - це рішення Президента Російської Федерації та Уряду Російської Федерації); рішень, розпоряджень різних рівнів керуючої системи цієї організації (всередині системи МНС Росії – рішення керівництва Міністерства, керівників територіальних органів прокуратури та організацій МНС Росії); дотримання технічних, економічних та організаційних нормативів; виконання планових завдань; дотримання службової (військової та, трудової) дисципліни, правових норм тощо. буд. Такий контроль притаманний управлінського циклу і у ряду вище розглянутих функцій.

У діяльності організації МНС Росії контрольв рамках управлінського циклу розглядається як управлінська діяльність, завданням якої є кількісна та якісна оцінка та облік роботи організації. У цій діяльності можна виділити два основні напрямки:

контроль за виконанням робіт, намічених планом;

заходи щодо корекції всіх значних відхилень від плану.

Головними інструментами виконання цієї функції є спостереження, перевірка всіх сторін діяльності, облік та аналіз. Ефективно поставлений контроль обов'язково повинен мати стратегічну спрямованість, орієнтуватися на результати, бути своєчасним та досить простим. Крім того, можна додати, що дієвість контролю залежить від повноти виконання керівником низки основних вимог: здійснюватись він повинен безперервно, регулярно та систематично; бути своєчасним за термінами свого здійснення, ретельним та повним у охопленні об'єкта контролю; носити об'єктивний характер, сприяти формуванню почуття особистої відповідальності та дисципліни; бути оперативним, дієвим та голосним.

Як та інші функції, контроль носить системний характер, що передбачає функціонування різних систем контролю різних рівнях управління та у різних сферах – від традиційних, заснованих на ручної технології, до сучасних систем, заснованих на використанні технічних засобів (відеокамери, турнікети при вході на місце роботи та ін.). В залежності від певного етапу управлінської діяльностівиділяють такі різновиди соціального контролю:

1) попередній –передує ухваленню остаточного рішення, його мета – дати більш глибоке обґрунтування прийнятого рішення;

2) поточний –з його допомогою вносять корективи у процес виконання прийнятих рішень;

3) наступний – служить для перевірки прийнятих рішень.

Форми та методу контролю носять різноманітний характер. У тому числі: доповіді нижчестоящих підлеглих; письмові звіти; формалізовані документи (табель термінових донесень, картотека, контрольний журнал тощо); проведення селекторних нарад, засідань; щоденний або періодичний обхід структурних підрозділів та ін.

Розглянемо деякі типові помилки під час здійснення елементів контролюу системі управління.

контроль "з нагоди".Контроль не повинен обмежуватись інцидентами. Контроль повинен запобігати відхиленням у роботі, а не стає наслідком цих відхилень;

"тотальний контроль.Контроль керівниками всього і вся робить співробітників несамостійними, породжує утриманські настрої;

прихований контроль.Некоректний етично та принижує гідність керівника;

контроль-проформа;

контроль як прояв загальної недовіри. Підозрілість, як правило, свідчить про невпевненість у собі;

неінформування співробітника про результати контролю;

пошук «цапа-відбувайла».

Розглянуті вище функції у своїй сукупності представляють управлінський цикл, покликаний забезпечити керівникам всіх рівнів у системі МНС Росії необхідні умови та можливості реалізації поставленої мети.

Отже, функції управління покликані забезпечувати єдність, узгодженість, взаємозв'язок компонентів соціальної системи, її ефективне функціонування та розвиток.

«Стратегія - це довгостроковий якісно певний напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також позиції організації в навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей.»

«Стратегія організації - це генеральний план дій, визначальний пріоритети завдань, послідовність кроків для досягнення стратегічних цілей.» Існує чотири основні типи стратегій:

1. Стратегії концентрованого зростання - стратегія посилення позицій над ринком, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту.

2. Стратегії інтегрованого зростання - стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія вертикальної інтеграції, що йде вперед.

3. Стратегії диверсифікаційного зростання – стратегія центрованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації.

4. Стратегії скорочення – стратегія ліквідації, стратегія «збирання врожаю», стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат.

По суті стратегія є набір правил прийняття рішень, якими організація керується своєї діяльності. "Вона включає загальні принципи, на основі яких менеджери цієї організації можуть приймати взаємопов'язані рішення, покликані забезпечити координоване та впорядковане досягнення цілей у довгостроковому періоді."

Існують чотири різні групи правил:

1. Правила, які використовуються в оцінці результатів діяльності фірми у цьому й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки зазвичай називають орієнтиром, а кількісний зміст – завданням.

2. Правила, якими складаються відносини фірми з її довкіллям, визначальні: які види продукції і на технології вона розроблятиме, куди і кому збувати свої вироби, як домагатися переваги над конкурентами. Це набір правил називається продуктово-ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.

3. Правила, якими встановлюються відносини та процедури всередині організації. Їх часто називають організаційною концепцією.

4. Правила, якими фірма веде свою повсякденну діяльність, звані основними оперативними прийомами.

Основні відмінні риси стратегії виділив І. Ансофф:

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-якою негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямів, просування якими забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія має бути використана для розробки стратегічних проектів шляхом пошуку. Роль стратегії пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути решту можливостей як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у стратегії відпадає, щойно реальний перебіг розвитку виведе організацію на бажані події.

4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються під час укладання проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється точніша інформація. Проте, вона може поставити під сумнів обґрунтованість початкового стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це те саме. Але ж це різні речі. Орієнтир є метою, яку прагне досягти фірма, а стратегія - засіб досягнення мети. Орієнтири - це вищий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, нічого очікувати такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Нарешті, стратегія та орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) одночасно можуть бути фірмі орієнтирами, а інший - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири та стратегії виробляються всередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється на орієнтири.

Рівні стратегії в організації:

«Перший рівень – корпоративний – присутній у компаніях, що діють у кількох сферах бізнесу.» Тут приймаються рішення про закупівлю, продаж, ліквідацію, перепрофілювання тих чи інших сфер бізнесу, розраховуються стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу, розробляються плани диверсифікації, здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.

Другий рівень – сфери бізнесу – рівень перших керівників недиверсифікованих організацій, або зовсім незалежних, які відповідають за розробку та реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється та реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якої є підвищення конкурентоспроможності організації та її конкурентного потенціалу. Третій – функціональний – рівень керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, НДДКР, виробництва, управління персоналом тощо.

Четвертий – лінійний – рівень керівників підрозділів організації або її географічно віддалених частин, наприклад, представництв, філій.

Недиверсифікована організація має, відповідно, три рівні стратегії.

Різноманітність стратегій, що застосовуються у стратегічному управлінні, дуже ускладнює їхню класифікацію. Серед класифікаційних ознак найістотніші такі:

· Рівень прийняття рішень;

· Базова концепція досягнення конкурентних переваг;

· Стадія життєвого циклу галузі;

· Відносна сила галузевої позиції організації;

· Ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі.

Ускладнюючим фактором є те, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені за однією з ознак. Забєлін П. В. та Моїсеєва Н. К. пропонують класифікувати всі стратегії за трьома ознаками:

· Приналежність до п'яти основних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

· Приналежність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії);

· Приналежність до стратегій, що застосовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов (функціональні);

Оцінка та контроль виконання стратегії

І. Ансофф у своїй книзі «Стратегічне управління» формулює такі принципи стратегічного контролю:

1. Через невизначеність і неточність розрахунків стратегічний проект може легко перетворитися на порожню витівку. Допускати цього не можна, витрати мають призводити до запланованих результатів. Але на відміну від звичайної практики виробничого контролю, увага повинна бути сконцентрована на окупності витрат, а не на контролі за бюджетом.

2. У кожній контрольній точці необхідно зробити оцінку окупності витрат протягом життєвого циклу нового товару. Доки окупність перевищує контрольний рівень, реалізацію проекту слід продовжувати. Коли вона виявиться нижчою за цей рівень, слід розглянути й інші можливості, у тому числі припинення проекту.

Під аналізом стратегічної позиції(стратегічним аналізом, аналізом стратегічного портфеля, аналізом стратегічного набору) підприємства розуміється виявлення стратегічних зон господарювання, їхнього взаємозв'язку, оточення та інших важливих характеристик.

У сучасних умовах навіть досить дрібне та просте підприємство здійснює свою виробничо-господарську діяльність у різних сегментах економічного простору. Такі сегменти називаються стратегічними зонами господарювання (СЗГ)Інакше кажучи, СЗХ - це сегмент оточення підприємства, яким воно має вихід чи планує такий вихід отримати. Сукупність актуальних стратегічних зон господарювання утворюють стратегічний портфельпідприємства. Розміщення ресурсів по різних СЗГ, взаємозв'язок СЗХ між собою та зовнішнім оточенням визначають стратегічну позиціюкомпанії.

Виявлення стратегічних зон господарювання

Виявлення СЗХ відбувається у такому порядку. Стратегічна зона визначається потребами ринку, технологією, типом клієнта та географічним районом. Перспективи розвитку СЗГ оцінюються з погляду зростання ринку, норми рентабельності, нестабільності та ключових факторів успіху. Визначальними показниками розвитку зони господарювання є:

• фаза розвитку (фаза життєвого циклу);
• розміри ринку;
• купівельна спроможність (платоспроможний попит);
• існуючі бар'єри входу;
• звички покупців;
• склад конкурентів;
• вид та інтенсивність конкуренції;
• основні канали збуту;
• державне врегулювання;
• Показники розвитку зовнішнього (економічного, соціально-політичного, технологічного) оточення.

Умовно схему виділення стратегічних зон господарювання представлено на рис. 1 та у прикладі 1.

Мал. 1 Схема виділення стратегічних зон господарювання

Таблиця 1 Стратегічні зони господарювання РАТ "Роснафтогазбуд"

Число СЗХ може бути більшим (залежно від масштабів діяльності компанії), але щоб забезпечити раціональність стратегічних рішень, слід відібрати досить вузьке коло (не більше 50) шляхом об'єднання близьких за параметрами зон господарювання або їх відсікання.

Після визначення сукупності СЗХ, які займає підприємство, тобто. стратегічного портфеля, необхідно провести дослідження поточного стану даної стратегічної зони господарювання, її перспектив та напрямів розвитку.

Потім здійснюється безпосередній аналіз стратегічної позиції підприємства за допомогою відомих засобів, таких як:

• матриця BCG;
• матриця AD Little;
• матриця Shell;
• діловий екран McKinsey/GE;
• матриці Ансоффа та Портера.

Матриця BCG (Boston Consulting Group)

Одним із найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу є матриця зростання/частки ринку відомої американської консалтингової фірми BCG. Матриця заснована на припущенні, що грошові потоки є показниками успіху діяльності фірми в різних стратегічних зонах господарювання і співвідносяться з часткою, що займається, на відповідному ринку і зростанням даного ринку. Використання коштів (відтік) необхідний у разі значного зростання ринку (ринки, що швидко ростуть, вимагають інвестицій у розвиток відповідних стратегічних зон господарювання підприємства), і генерація грошових коштів (приплив) є функцією від займаної частки.

Відповідно до таких припущень весь стратегічний портфель підприємства може бути класифікований і зображений у вигляді матриці 2x2. Кожна клітина матриці описує різні типи СЗХ, що входять до стратегічного портфеля, як це зображено на рис. 4.3.2.

Стисло опишемо різні сегменти стратегічного портфеля, як вони видаються в матриці.

Висока частка та високе зростання ринку(Зазвичай такі СЗХ умовно-образно називаються «зірками» (stars)). Такі «зірки» генерують великий обсяг позитивних грошових потоків, але водночас більшими є потреби у інвестиціях. Тому всі позитивні грошові потоки з'їдаються самої «зіркою». Ці СЗГ є майбутнім компанії і тому вимагають підтримки з боку керівництва. У міру того, як зростання ринку знижується, СЗГ переходять у розряд «дійних корів».

Висока частка та низьке зростання ринку(«Дійні корови» (cash cow)). Ці стратегічні зони більше виробляють коштів, ніж споживають. Вони є основним джерелом поточного благополуччя фірми. Основною стратегією на таких ринках є утримання існуючої частки ринку без спроб розширення діяльності.

Низька частка та високе зростання ринку("капризні діти" (problem children)), іноді "ризикові підприємства" (wildcats) або "проблемні точки" (problem marks)). СЗХ цієї категорії більше вимагають інвестицій, аніж генерують коштів. Стратегіями дій у цих СЗХ може бути або лідерство, або вихід.

Низька частка та низьке зростання ринку("пси", "собаки" (dogs)). Стратегією в цій категорії стратегічних зон буде максимізація позитивних грошових потоків, навіть якщо ці дії призведуть до виходу із СЗГ.

За допомогою цього інструменту можна виявити взаємозв'язок між СЗХ та ефективну їхню взаємодію, стратегії поведінки на різних ринках, потреби в інвестиціях та спрогнозувати грошові потоки.

Матрицю BCG можна використовувати і для прогнозування або планування стратегій різних СЗХ. Умовний приклад такого аналізу з урахуванням чинника часу та динаміки розвитку ринків зображено малюнку 4.3.3.

Матриця бізнес-профілю фірми AD Little

Інший інструмент стратегічного аналізу розробила менш відома фірма Arthur D. Little. Ця матриця заснована на двох вимірах - ринкової/конкурентної позиції

та зрілості галузі. Стадії розвитку галузі народного господарства нагадують життєвий цикл продукту – 4 стадії від «зародження» до «старіння». Конкурентні позиції мають 5 категорій: від слабкої до домінантної. На перетині вимірів позиціонуються стратегічні зони господарювання, визначаються їх ключові характеристики та стратегії розвитку. Матриця AD Little зображена у таблиці 2.

Таблиця 2 Матриця AD Little

Матриця фірми Shell International

Даний інструмент використовується для стратегічного аналізу та вирішення стратегічних та політичних питань підприємства та заснований на двох вимірах: прибутковість СЗГ та конкурентна позиція, яку займає фірма у цій стратегічній зоні. Ці два виміри конструюються з багатьох факторів, які неоднакові для різних галузей, що робить цей інструмент досить гнучким для застосування у відповідних умовах.

Прибутковість визначається зростанням та якістю ринку. Якість ринку визначається минулою прибутковістю сектора та структурними характеристиками, такими як насиченість сектора фірмами-конкурентами, ймовірність диференціації продукції, ступінь взаємозамінності продукції сектора, ступінь концентрації, фрагментація ринку, легкість зміни постачальників, вартісні та технологічні бар'єри входу на ринок та інші.

Конкурентна позиція визначається такими факторами як частка ринку, виробничі потужності, науково-дослідні потужності.

Позиціонуючи різні СЗХ в такій матриці, можна визначити, яку стратегію вибрати для кожної зі стратегічних зон та загальної стратегії фірми. У таблиці 3 представлена ​​матриця Shell із зазначенням доцільних стратегій кожного виду бізнесу.

Таблиця 3 Матриця Shell

Діловий екран McKinsey/GE

Діловий екран розроблений спільно консалтинговою фірмою McKinsey та компанією General Electric. Даний інструмент стратегічного аналізу є матрицею з двома вимірами:

• сильні боку підприємства у цій стратегічної зоні господарювання;
• привабливість сектора економіки (СЗГ).

Оцінка СЗХ за даними вимірюванням здійснюється на основі аналізу нижченаведених факторів.

Для оцінки сильних сторін компанії:

• обсяг ринку;
• зростання ринку;
• частка ринку;
• конкурентна позиція;
• прибутковість;
• технологічна позиція;
• діловий образ;
• кадровий потенціал.

Для оцінки привабливості сектора:

• розмір сектора;
• цінові тенденції;
• зростання ринку;
• диверсифікація ринку;
• конкурентна структура;
• норма прибутку;
• технічні та інноваційні тенденції;
• соціальні чинники;
• екологічні вимоги;
• правові аспекти.

Через війну визначення позиції кожної з СЗХ фірми можна визначити стратегії дій кожної з них.

Умовну матрицю ділового екрана зображено нижче.

Матриці Ансоффа та Портера

Іншим відомим інструментом стратегічного аналізу є матриця І. Ансоффа, за допомогою якої можна дослідити загальні контури стратегій для тих чи інших тенденцій розвитку компанії або окремих стратегічних зон господарювання, а також коло проблем, пов'язаних з розвитком фірми. Якщо підприємство збирається займати новий ринок без зміни товару, слід реалізовувати стратегію проникнення ринку. Якщо компанія хоче освоювати як новий продукт, і новий ринок, слід дотримуватися стратегії диверсифікації. І так далі відповідно до таблиці 4, що зображує матрицю Ансоффа.

Таблиця 4 Матриця Ансоффа

Для приватного аналізу можливих стратегій дій компанії загалом чи окремих стратегічних зонах господарювання часто використовується матриця М. Портера, зображена у таблиці 5. Для освоєння цілого сектора ринку доцільно застосовувати або стратегію диференціації, або стратегію лідерства з витрат, залежно від цього, як фірма збирається розширювати частку ринку (чи то, який вид конкуренції переважає у цьому секторі) - ціновими методами (низькі витрати проти конкурентами) чи неціновими (виділяючи своєрідність товару з погляду споживачів).

Таблиця 5 Матриця Портера

Після аналізу стратегічного портфеля з використанням однієї або кількох із запропонованих вище матриць доцільно оцінити гнучкість стратегічного портфеля. Під гнучкістю стратегічного портфеля розуміється здатність останнього стійко функціонувати за тих чи інших змін зовнішнього середовища.

Оцінка гнучкості стратегічного портфеля

Найпростіший і найшвидший тест на гнучкість набору стратегічних зон господарювання полягає у визначенні ступеня концентрації продажів та/або прибутків. Висока концентрація продажів/прибутку в одній СЗГ і низький рівень тих же показників в інших свідчить про потенційно малу гнучкість стратегічної позиції підприємства.

Більш детально гнучкість стратегічного набору може бути проаналізована за допомогою таблиці дії (див. табл. 6).

Таблиця 6 Таблиця оцінки впливу довкілля на стратегічний портфель

У першу графу заноситься список найімовірніших і суттєвих потенційних несподіванок. Слід оцінити потенційний вплив кожної несподіванки, ймовірність її появи та час її дії. Після цього визначається підсумкова оцінка впливу несподіванки діяльність компанії у стратегічної зоні господарювання шляхом перемноження трьох згаданих вище показників (вплив, ймовірність, час дії). За підсумками підсумкової оцінки можна проаналізувати гнучкість всього стратегічного портфеля фірми. Якщо різні СЗХ реагують на потенційну несподіванку однаковим чином, можна констатувати низьку гнучкість компанії стосовно цієї несподіванки. Якщо така ситуація виникає за багатьма несподіванками, то слід визнати, що справжній стратегічний набір має низьку гнучкість.

Оцінка синергетичного ефекту існуючого стратегічного набору

Оцінка синергізму провадиться за допомогою матриці взаємної підтримки стратегічних зон господарювання (див. табл. 7). Стовпці відповідають СЗХ, що створює синергетичний ефект, а рядки - одержують додатковий синергетичний ефект від їхньої спільної діяльності. Підсумковий стовпець акумулює оцінки сумарної залежності СЗХ один від одного, а підсумковий рядок - сумарний вклад СЗХ. В якості елементів матриці вказується характер взаємної підтримки, наприклад, технології, що передаються, а також оцінка економічного ефекту такої підтримки.

Таблиця 7 Матриця взаємної підтримки

Слово стратегія походить від грецької - мистецтво чи наука бути полководцем. Історія свідчить, що найбільш талановиті та удачливі полководці дуже велике значення надавали правильної побудови забезпечення армії, а також рішенням коли вступати в битву, а коли вступати в переговори. Проте використання поняття стратегії перестав бути виняткової прерогативою древніх греків. У Стародавньому Китаї 480 до н. е. була написана книга під назвою «Мистецтво стратегії». Стратегії надавався сенс норми оптимальної поведінки. На сьогоднішній день існує кілька термінів «стратегія»:

Стратегія організації – це генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси та послідовність кроків для досягнення стратегічних цілей.

Стратегія – це результат аналізу сильних та слабких сторін, а також визначення можливостей та перешкод її розвитку.

Стратегія – це спланована реакція організації зміни навколишнього середовища.

Стратегія – це довгостроковий план організації.

Сучасні дослідники сходяться у загальному визначенні поняття, хоча за розшифровці окремих його складових займають різні позиції. Наприклад, Квін вважає, що стратегія має:

Підтримувати ініціативу;

Концентрувати зусилля у потрібний час у потрібному місці;

Передбачати таку гнучкість поведінки, щоб використовувати мінімум ресурсів задля досягнення максимального результату;

позначати скоординоване керівництво;

Передбачати коректний розклад дій;

Забезпечувати гарантовані ресурси.

Мінцберг визначає поняття стратегії через так звану комбінацію 5-ти "П":

Стратегія – пландій;

Стратегія – прикриття, тобто. дії, націлені те що, щоб перехитрити своїх противників;

Стратегія – порядокпроцесів, тобто. план може бути нереалізований, але порядок дій має бути забезпечений у будь-якому випадку;

Стратегія – позиціяу довкіллі, тобто. зв'язок зі своїм оточенням;

Стратегія – перспектива, тобто. бачення того стану, якого треба прагнути.

Існує два протилежні погляди на розуміння стратегії.

1. Досить точно визначається кінцевий стан, який має бути досягнутий через тривалий проміжок часу. Далі фіксується, що необхідно зробити для того, щоб досягти цього кінцевого стану. Після цього складається план дій з розбивкою за тимчасовими інтервалами, реалізація якого має призвести до досягнення кінцевої, чітко визначеної мети. Здебільшого саме таке розуміння стратегії існувало у системах із централізованою плановою економікою. При такому розумінні стратегія - це конкретний довгостроковий пландосягнення конкретної довгострокової мети,а вироблення стратегії - це знаходження мети та складання довгострокового плану . Такий підхід, безперечно, ґрунтується на тому, що всі зміни передбачувані, що всі процеси, що відбуваються в середовищі, детерміновані і піддаються повному контролю та управлінню. Прикладом стратегії може бути довгостроковий план виробництва певної продукції, у якому зафіксовано, скільки і чого виробляти у кожному конкретному часовому проміжку і скільки і чого вироблятиметься у період.

Рисунок 1. Стратегія як довгостроковий план дій

2. Стратегія – це довгострокове якісно визначене напрямокрозвитку організації, Що стосується сфери, засобів та форми її діяльності, системи взаємовідносин всередині організації, а також позиції організації у навколишньому середовищі, що приводить організацію до її цілей. Таке розуміння стратегії виключає детермінізм у поведінці організації, оскільки стратегія, визначаючи напрям у бік кінцевого стану, залишає свободу вибору з урахуванням ситуації, що змінюється. В даному випадку стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як обраний напрямок, шлях подальшої поведінки в середовищі, функціонування в рамках якого має привести організацію до досягнення цілей, що стоять перед нею. (Співвідноситися з поняттям стратегічного управління). Тобто ціль це місце призначення, а стратегія – засіб досягнення мети.

Рисунок 2. Стратегія як напрямок розвитку

Основні компоненти стратегії представлені малюнку 3.

Рисунок 3. Компоненти стратегії

У практиці бізнесу поняття стратегії розкривається так:

Стратегія як альтернатива розвитку

Насправді зазвичай завдання визначення альтернатив розвитку компанії взагалі ставиться, а стратегія є довгостроковим планом компанії. У кращому випадку має місце підміна вироблення альтернатив описом песимістичного, оптимістичного та реалістичного варіантів розвитку. Такі варіанти потрібні, але не як результат, а як аналітична база для подальшого вироблення альтернатив. Якщо ж у Вас не виникає сумніву, який із розроблених аналітиками варіантів розвитку вибрати, значить, фактично Ви і не робите вибір. А це означає, що, по-перше, "викинутими" виявилися реальні альтернативи розвитку компанії, серед яких, можливо, і та єдина, потрібна компанії альтернатива. А по-друге, Ви внутрішньо не приймаєте на себе відповідальністьза "вибрану" альтернативу та її реалізацію; і можливість, що стратегія залишиться лише на рівні ідей, у своїй сильно зростає.

Стратегія як переосмислення свого бізнесу

Опрацьовані стратегічні альтернативи зазвичай не виходять за рамки конфігурації бізнесу, що склалася, розглядаючи лише зростання за тими чи іншими параметрами (розширення номенклатурного ряду, експансія в нові регіони і т.д.). Радикальним результатом переосмислення свого бізнесу є відхід із нього і перехід у новий бізнес. Зазвичай, така альтернатива з'являється, коли перспективи подальшого розвитку бізнесу виявляються неочевидними або не відповідають вимогам власників компанії до рівня його прибутковості. Наприклад, на стратегічні плани ряду провідних російських промисловців серйозно вплинув приклад німецької компанії "Mannesmann", яка у 90-ті роки продав свій металургійний бізнес і перейшла в бізнес телекомунікаційний.

Основною логікою стратегії "Mannesmann" було підвищення капіталізації компанії за рахунок переходу з депресивної галузі в галузь, що активно зростає. Логічним завершенням реалізації цієї стратегії став вдалий продаж вже телекомунікаційної компанії "Mannesmann" англійської компанії "Vodafone" на піку телекомунікаційного буму. Про те, що таке рішення не можна розглядати як безальтернативне, свідчить приклад металургійної компанії Nucor*, сукупна дохідність за акціями якої у 1975-1990 р.р. була в 5,16 разів вищою, ніж у середньому по американському фондовому ринку. При цьому Nucor ні куди не йшла зі старої і депресивної металургійної галузі.

На прикладі американської компанії "Kimberly-Clark"*, що продала всі свої целюлозно-паперові комбінати і сконцентрувалася на бізнесі споживчих товарів на основі паперу, можна відзначити важливі відмінності в логіці вибору здавалося б одній і тій же стратегії. Kimberly-Clark визнали для себе той неприємний факт, що у них немає реальних перспектив стати лідерами на ринку паперу. Але у них були амбіції і вони зрозуміли, за рахунок чого саме вони можуть стати лідерами на ринку товарів на основі паперу, наважившись потіснити на ньому такого "монстра" як "Procter&Gamble". Почавши з невеликого плацдарму та інвестувавши гроші від продажу комбінатів у розвиток таких брендів, як Huggies та Kleenex, через 25 років вони випередили "Procter&Gamble" у шести з восьми товарних категорій. Це приклад успішної бізнес-стратегії. Очевидно, у наведених прикладах справді переосмислила свій бізнес і досягла відповідних стратегічних результатів компанія Kimberly-Clark, а не компанія Mannesmann.

Стратегія як відмова

Серйозні труднощі часто виникають не тільки з визначенням і вибором реальних альтернатив розвитку, але і з послідовним, що випливає з цього вибору. відмовоювід завдань, проектів, бізнесів, які не відповідають даній альтернативі. Розвивати все і відразу - це поки що типовий образ "ідеальної" стратегії розвитку російських компаній, як "старих", так і "нових". Зворотних прикладів поки що не так багато. Наприклад, "Вімм-Білль-Данн" усвідомлено відмовився від власного пивного бізнесу, сконцентрувавшись на бізнесах молочних продуктів та соків. Істотним аргументом при ухваленні цього рішення стало те, що аналогічні за профілем західні компанії не займаються пивом, а, зокрема, компанія Danone свого часу прийняла рішення про продаж свого пивного бізнесу.

Стратегія як системна інтеграція

Вироблення життєздатних та конкуруючих між собою альтернатив – складне та творче завдання системної інтеграції великого обсягу різнорідної інформації та завдань (цілей власників, ринкових прогнозів, інвестиційних потреб тощо).

Одне з найскладніших завдань - визначення та інтеграція у стратегію цілей власників. Регулярно доводиться стикатися з одним із двох крайнощів. Часто цілі та інтереси власників компанії взагалі не знаходять відображення у стратегії або лише формально декларуються. У таких випадках начебто "правильна" стратегія іноді викликає зненацька негативну реакцію з боку власників. Можливо тому, що згідно з "правильною" стратегією, їм протягом 10 років треба активно вкладати в компанію, нічого при цьому не отримуючи? Розробники стратегії опиняються у безвиході, т.к. або не мають прямого доступу до власників і не знають їх цілей та пріоритетів, або не розуміють, яким чином слід врахувати (інтегрувати) заявлені цілі власників у стратегії.

Інша крайність - некритичне втілення у стратегії цілей і вказівок власників, які у суперечність із ринковими прогнозами чи цілями довгострокового розвитку підприємства.

Стратегія як узгодження інтересів сторін

"Політичний" аспект стратегії спеціально опрацьовується поки що переважно у великих компаніях, від стратегічних рішень яких залежить рівень зайнятості та рівень доходів бюджету цілих регіонів.

Цікавий приклад нетипового результату, досягнутого у процесі узгодження інтересів сторін, навів на одній із конференцій з управління фірми "АЛЬТ" Олексій Каплан (НТЦ-НДІОГР, Челябінськ). Гірничо-металургійний холдинг купив гірничодобувне підприємство. Стратегічних альтернатив було дві. Перша: протягом трьох років підприємство виробляє поклади руд із високим вмістом металу та приносить холдингу високий прибуток. Після цього закривається, т.к. видобуток руди з низьким вмістом металу нерентабельна. Друга: підприємство реалізує проект будівництва збагачувальної фабрики, що зробить рентабельним видобуток руди з низьким вмістом металу. Це забезпечує роботу підприємства на багато років уперед, а власників - сукупним прибутком, який у кілька разів перевищує прибуток, що отримується при реалізації альтернативи 1. Але в період введення в дію фабрики прибутку не буде.

Природно, спочатку власники вибрали: альтернативу 1. Підсумком наступних непростих переговорів, однією з ключових подій у яких стало переконання західної машинобудівної компанії (Партнера) пом'якшити умови постачання обладнання фабрики, стало прийняття власниками альтернативи 2. Олексій Каплан так коментує спільно досягнутий результат: необхідний баланс інтересів 5 елементів: Власника, Влади, Менеджера, Персоналу та Партнерів. Успіх перетворень можливий за переваги 4:1.

Стратегія як "цифра"

Однією з ключових передумов конструктивного вирішення конфлікту інтересів сторін у наведеному вище прикладі стало проведення детальних розрахунків економічних результатів реалізації кожної зі стратегічних альтернатив з використанням комп'ютерної моделі. Можливість порівняти стратегічні альтернативи за низкою економічних параметрів (накопичений прибуток, обсяг необхідних інвестицій тощо) є найважливішою передумовою обгрунтованого вибору альтернативи розвитку, особливо - власниками компанії. Наш досвід показує, що, незважаючи на наявність низки припущень та укрупненість розрахунків, саме тут економічна комп'ютерна модель компанії виявляється особливо затребуваною та ефективною.

Стратегія як відповідь на стратегічний виклик

В результаті проведеного стратегічного аналізу з'ясувалося, що якщо через 3 роки ми не виведемо на ринок виріб нового покоління, конкуренти виведуть з ринку нас. Це приклад стратегічного виклику компанії, з якого вибудовується стратегія як план конкретних дій. У цьому прикладі можна показати небезпека некритичного використання " цифри " . Якщо ми не потурбуємося про те, що буде з компанією на 4-й рік, то в основу стратегії на 3 роки логічно буде покладена не "витратна" альтернатива освоєння виробу нового покоління, а одна з "прибуткових" альтернатив, наприклад, - розвиток мережі дистрибуції .

Якщо стратегічних викликів виявити не вдалося, то є ймовірність, що вони виявляться самі, причому в самий невідповідний момент.

Втім, і адекватна відповідь на виявлений стратегічний виклик – аж ніяк не очевидне завдання. Наведемо інший приклад проекту збагачувальної фабрики: директор визначив, що основним стратегічним викликом для компанії є цінова залежність від монополіста - споживача руди, що видобувається. Найбільш очевидною відповіддю на цей стратегічний виклик була реконструкція збагачувальної фабрики, що дозволило б перейти на продаж концентрату, в тому числі експорту. Звісно, ​​проект реконструкції збагачувальної фабрики вимагав залучення серйозних інвестицій. На жаль, замість послідовного та реалістичного підходу до пошуку інвестицій взяв гору авантюристичний підхід "вирішити проблему одним махом". Майже весь час директор йшов на безрезультатні поїздки до чергових потенційних інвесторів, а "занедбаний" комбінат поступово ставав збитковим і втрачав інвестиційну привабливість. Стратегічний виклик було визначено правильно, але відповідь виявився невдалим.

Стратегія як формування бажаного майбутнього

Довгострокове прогнозування – складний процес. Ця обставина не скасовує необхідності готувати прогнози, але змушує наголошувати на нашій власній цілеспрямованій активності на ринку. В умовах високої невизначеності нам необхідно прагнути самим формувати визначеність для себе та для ринку. Висока невизначеність на ринку – це не лише загроза, а й можливість. Прикладом такого підходу може бути прийняття та реалізація неочевидного рішення про освоєння тими ж "Іжорськими заводами", що традиційно випускають важкі канатні екскаватори, важких гідравлічних екскаваторів ЕГ-5,5, які раніше не випускалися в Росії.

Стратегія як проект

Наскільки життєздатною виявиться стратегія, що реалізується, багато в чому залежить від того, якою мірою вона стає керівництвом до дії для компанії і "переводиться" в оперативні управлінські завдання. Перехід від традиційної системи управління з величезним переважанням рутинних завдань до проектної системи управління з планомірним появою нових завдань, потребують узгоджених між службами рішень, - важке випробування багатьох компаній. Подолати його легше, якщо поставлені цілі мають амбітний характер, а важко досягнуті результати викликають гордість у співробітників.

Стратегія як гнучка жорсткість

Ситуація компанії, визначена на основі аналізу зовнішнього та внутрішнього середовищ, вносить серйозні корективи в стратегічний план, що реалізується. Головне - визначити, які параметри нашої стратегії є принциповими, жорсткими, а які параметри - гнучкими, що підлаштовуються під ситуацію, що змінюється. Наприклад, Томас Едісон мав майже десять тисяч невдалих спроб, перш ніж він винайшов і довів до кондиції лампу розжарювання. Проте, коли якийсь журналіст запитав Едісона, чи він збирається продовжувати провалюватися, Едісон відповів: "Я жодного разу не провалився. Я вивчив дев'ять тисяч непрацюючих варіантів своєї ідеї".

Іноді доводиться повністю переглядати стратегію, але варто відмовлятися від стратегії як такої. Тим більше, що перегляд стратегії може бути викликаний не непередбаченими обставинами, а розширенням стратегічного бачення керівників компанії. Наприклад, Ірбітський мотозавод здійснив крутий розворот від стратегії, орієнтованої на масові продажі на внутрішньому ринку та створення нового бренду "Вовк", до стратегії, орієнтованої на нішеві продажі на зовнішньому ринку та експлуатацію вже існуючого бренду "Урал".