Benchmarking sull'esempio di un'azienda russa. Analisi comparativa degli appalti. Analisi comparativa degli appalti. Fasi di benchmarking: dalla selezione degli oggetti all'implementazione delle modifiche

Ciao! Oggi vi racconteremo in termini semplici cos'è il benchmarking e come questo strumento è utile per il business.

Allo stato attuale, in qualsiasi campo di attività ha assunto una scala globale. I leader di molte aziende comprendono che è necessario studiare a fondo l'esperienza positiva dei concorrenti per prevedere il proprio futuro di successo. Per stare al passo con i concorrenti di maggior successo e applicare il benchmarking.

Cos'è il benchmarking in parole semplici

Il termine "benchmarking" è molto vicino al concetto di "market intelligence", ma la marketing intelligence è la raccolta di informazioni quasi riservate, a differenza del benchmarking.

Analisi comparativa - questo è un modo per studiare le attività delle aziende concorrenti al fine di adottare la loro esperienza positiva e applicare i dati al riguardo nelle loro attività.

Lo scopo e gli obiettivi del benchmarking

Lo scopo principale del benchmarking è stabilire la probabilità che una particolare attività abbia successo.

Per coprire completamente questo concetto, vale la pena considerare più in dettaglio i compiti principali del benchmarking:

• Determina quanto è competitiva l'azienda, quali sono i suoi punti deboli;
• Determina quali modifiche devono essere apportate;
• Sviluppare un piano per migliorare le attività dell'azienda;
• Sviluppare nuovi approcci per fare affari;
• Stabilisci obiettivi a lungo termine più globali di quelli attuali.

Tipi di benchmarking

Il benchmarking può essere suddiviso in diversi tipi:

1. Funzionale - consente di confrontare il modo in cui le singole funzioni di un particolare produttore o venditore funzionano con venditori di maggior successo, ma che lavorano in condizioni simili;
2. Benchmark generale - è un'analisi comparativa degli indicatori di produzione e vendita di beni di un produttore, con indicatori simili di un altro produttore di maggior successo;
3. Competitivo – confronto con concorrenti che operano ad un livello superiore del mercato. Ad esempio: un'azienda che opera nel mercato regionale sceglie per confronto un'azienda che è già entrata nel livello internazionale. Questi dati possono essere considerati più importanti, ma non sono facili da ottenere;
4. Interni - il confronto viene effettuato tra processi interni all'azienda il più possibile vicini tra loro. I dati in questo caso sono facili da raccogliere, ma le informazioni sono piuttosto distorte;
5. Benchmarking strategico – è una procedura per trovare una nuova strategia di sviluppo che alla fine porterà l'azienda a raggiungere il massimo livello di prestazioni. È lui che determina gli obiettivi che l'azienda dovrà raggiungere;
6. Analisi comparativa dei costi – se eseguito correttamente, consente di ridurre i costi, nonché di determinare i fattori che influenzano la loro formazione.

In che modo le fonti di informazione utilizzano pubblicazioni, vari elenchi di vincitori e vincitori nella categoria "qualità" di vari premi, nonché vari database (auditing, consulenza).

Per condurre il benchmarking, di solito viene creato un gruppo di lavoro speciale. È meglio includere specialisti di diverse divisioni strutturali dell'azienda nella composizione di tale gruppo. Ciò aumenta le possibilità di una valutazione obiettiva delle informazioni ricevute.

Metodi e fasi del benchmarking

La metodologia di benchmarking include alcuni passaggi:

1. Viene selezionata una funzione specifica dell'attività del produttore o del venditore;
2. Selezionare i parametri da confrontare. Può essere un criterio o può essere un gruppo;
3. Vengono raccolte informazioni su produttori o venditori simili;
4. Le informazioni ricevute vengono attentamente analizzate;
5. È in fase di elaborazione una bozza delle modifiche che verranno apportate a questa funzione;
6. È in preparazione un business case per le modifiche pianificate;
7. Vengono introdotti cambiamenti nelle attività pratiche dell'azienda;
8. Lo stato di avanzamento delle modifiche implementate viene monitorato e viene fornita loro una valutazione finale.

Il risultato dipenderà in gran parte dall'organizzazione della raccolta delle informazioni necessarie.

Quali indicatori vengono confrontati nel processo di benchmarking

Può essere confrontato:

• Volumi di prodotti fabbricati o servizi resi;
• Efficienza finanziaria;
• Processi di business.

Il benchmarking non è spionaggio industriale

Il benchmarking e lo spionaggio industriale non devono essere confusi. Questi sono due concetti completamente diversi e dissimili. Il benchmarking confronta i tuoi prodotti o servizi con altri simili. Ci sono anche situazioni in cui le aziende concorrenti si scambiano esperienze su mutuo desiderio.

Inoltre, molto spesso, il benchmarking utilizza informazioni di dominio pubblico, ovvero possono essere ottenute utilizzando sondaggi, analizzando la politica dei prezzi.

La linea sottile tra spionaggio industriale e ricerca può essere chiamata intelligenza competitiva.

Nel nostro paese, diverse aziende spesso si uniscono per resistere ai concorrenti utilizzando il benchmarking. Gli esempi includono l'esperienza di diverse aziende farmaceutiche che hanno stabilito lo scambio di informazioni tra di loro, bloccandone l'accesso ai concorrenti stranieri. O la stessa cooperazione nel settore bancario: per risolvere il problema delle lunghe code, una grande banca adotta l'esperienza di un'altra banca (aumentando il numero di bancomat, riducendo le commissioni per l'utilizzo dell'online banking, sviluppando l'automazione di molti processi).

Svantaggi del benchmarking

• Ricerca di un partner di benchmarking;
• A volte sono richiesti servizi di consulenza;
• Se un'organizzazione non ha esperienza nel benchmarking, nelle fasi iniziali saranno necessari costi significativi;
• Non sempre i cambiamenti necessari sono accolti dai dipendenti dell'organizzazione e da loro accettati, sebbene siano finalizzati ad aumentare il livello di produttività;
• Non tutti i metodi generali possono essere applicati a una particolare organizzazione.

Come valutare tu stesso un'azienda

Semplicemente non esiste una procedura adatta a qualsiasi azienda. Ogni azienda lo sviluppa da sé.

Ci sono solo alcuni suggerimenti su cui puoi fare affidamento nel processo:

• Seleziona per il confronto solo quei processi o servizi, la cui qualità è insoddisfacente. Confrontare gli indicatori con i quali tutto è in ordine comporterà solo una perdita di tempo e denaro;
• Non selezionare un elenco troppo ampio di indicatori o processi per l'analisi;
• Preparare l'azienda o l'impresa al fatto che sono previsti cambiamenti nell'attività;
• Riunire un gruppo di professionisti altamente qualificati;
• Utilizzare il software appropriato per semplificare il processo.

Un esempio di benchmarking in un'impresa

L'esempio dell'azienda automobilistica Ford è molto indicativo. Negli anni '90 del secolo scorso è stato effettuato il benchmarking per elevare la posizione scossa dell'azienda nel mercato. Gli specialisti dell'azienda hanno condotto uno studio interno su un gran numero di modelli di auto per studiare i vantaggi di ciascuno e identificare i modelli preferiti dai consumatori.

Per ogni criterio è stata identificata la migliore vettura della sua categoria, sulla base di questo è stata sviluppata una strategia per superare le prestazioni più elevate.

Il risultato dell'analisi è stata un'auto che ha ricevuto il titolo di "Auto dell'anno". Le vette gradualmente raggiunte furono nuovamente perse.

Il management dell'azienda, alla fine, è giunto alla conclusione che il benchmarking è un processo continuo, non può essere considerato una tantum.

Riassumendo, vorrei dire che il benchmarking consente di scoprire perché un'azienda concorrente ha ottenuto un successo significativo nel suo campo di attività, quali azioni hanno portato a un risultato positivo. L'analisi di uno solo di questi indicatori non fornirà un quadro completo delle attività dell'azienda. I confronti dovrebbero essere basati su indicatori simili in aree di attività simili.

Su cosa impedisce all'ufficio acquisti di diventare uno strumento a tutti gli effetti per aumentare i profitti dell'azienda.

Ciascuno dei fattori menzionati nell'ultimo articolo riduce l'efficacia dell'ufficio acquisti. Se trovi somiglianze in più posizioni contemporaneamente in relazione alla tua azienda, la posizione può essere considerata critica.

La domanda sorge →

Cosa dovrebbero fare il capo dell'azienda e il CFO in una situazione del genere?

La pratica dimostra che è possibile uscire dalla crisi solo attraverso trasformazioni ponderate e graduali.

Quindi, cominciamo.

Primo passo. Valutazione dell'efficacia del dipartimento acquisti

Conduci un audit e ottieni un quadro oggettivo di ciò che sta accadendo nel Procurement:

• studiare il flusso di lavoro attuale;
• evidenziare le categorie TOP-20 e l'importo dei relativi costi;
• designare le persone responsabili dell'acquisto di queste categorie;
• specificare il numero e la funzionalità dei dipendenti coinvolti nel processo di approvvigionamento;
• valutare il livello di competenza negli appalti per categoria.

Passo due. Concentrazione degli acquisti su questioni strategiche

Svincola gli acquisti dal lavoro non essenziale concentrando i dipendenti su questioni strategiche:

1. Approvvigionamento:

• analisi di mercato;
• preparazione di specifiche tecniche;
• gara/trattative;
• preparazione ed esecuzione del contratto.

2. Gestione dell'interazione con i fornitori:

• valutazione delle performance dei fornitori tramite interviste ai clienti interni e analisi di mercato;
• stabilire un feedback;
• raccomandazioni ai fornitori su come rendere più efficiente il loro servizio;
• introduzione di innovazioni.

• processo di approvvigionamento e consumo;
• termini commerciali;
• specifiche.

2) Creazione di una strategia di categoria a lungo termine e nuovi schemi di approvvigionamento. Ad esempio, passare al leasing operativo o al noleggio auto invece di acquistare veicoli nella proprietà.

Garantire la copertura completa dell'approvvigionamento delle categorie di costo strategiche

Categorie strategiche- categorie che influenzano in modo critico la tua attività. Tali categorie (imballaggi, materie prime, trasporti, beni e servizi per il marketing) costituiscono solitamente la maggior parte delle spese di bilancio.

Macchiare(acquisti una tantum a basso costo - acquisto di 10 laptop, ricerca di un ufficio in affitto, acquisto di mobili per ufficio, ecc.) e acquisti operativi(elaborazione delle richieste di forniture per ufficio, forniture per negozi, immissione e monitoraggio degli ordini con i fornitori) assegnano a una funzione operativa separata. Per fare ciò, istituire un centro servizi in una regione con bassi costi di manodopera o esternalizzare le funzioni operative.

Se questi processi vengono lasciati agli iniziatori, c'è un'alta probabilità di annullare i risparmi ottenuti durante l'approvvigionamento

Motivi di queste perdite:

Sposta il tavolo

Fase tre. Forte competenza

Focalizza la tua esperienza di acquisto su categorie di costo strategiche.

Importante:

• assumere specialisti specializzati per ciascuno specifica categorie;
• licenziare gli "stanchi" - coloro che non possono essere motivati;
• formare i dipendenti (formazione, visite di riferimento, ecc.);
• accumulare conoscenze acquisite da fornitori e aziende dello stesso settore.

Fase quattro. obiettivi chiari

Stabilisci un obiettivo chiaro per gli acquisti: ottimizzare i costi per specifiche categorie di acquisto. Affida alla Finanza il raggiungimento degli indicatori economici. E per spendere in modo efficace i risparmi derivanti dall'approvvigionamento di eventi, adegua il budget trimestralmente.

Importante:

La finanza non tiene conto dei risparmi calcolati, ma effettivamente ricevuti

Passaggio cinque. Piano d'azione per l'approvvigionamento

Concordare con l'ufficio acquisti un piano di attività di approvvigionamento progettato per un anno, e preferibilmente per i prossimi due anni. Ciò ti consentirà di valutare l'entità dei risparmi e di utilizzare le risorse di manodopera necessarie.

Passaggio sei. Firma e monitoraggio degli SLA (accordi sul livello di servizio)

Assicurati di sviluppare e firmare uno SLA tra gli acquisti e gli altri reparti dell'azienda.

Trimestrale misurare le prestazioni del reparto acquisti.

Il feedback può essere ottenuto attraverso sondaggi per aiutare a scoprire →

• Gli iniziatori sono soddisfatti dei fornitori di servizi?
• In che misura i capi reparto sono soddisfatti del servizio dell'ufficio acquisti?
• Quali sono i pro e i contro della gestione di un servizio di approvvigionamento?

Utilizziamo la risorsa surveymonkey.com nel nostro lavoro.

Discutere regolarmente dei problemi emergenti tra i promotori e gli appalti, monitorare l'attuazione delle attività pianificate. Ciò ridurrà il tempo necessario per concordare le decisioni di appalto e l'approvvigionamento, oltre a contribuire a ottenere risparmi in base al piano di approvvigionamento.

Passaggio sette. Fai shopping fuori dalla tua zona di comfort

Porta lo shopping fuori dalla tua zona di comfort!

Provare a trovare nuove opportunità di riduzione dei costi.

Una di queste possibilità è la creazione di consorzi di approvvigionamento con altre imprese. Sfortunatamente, oggi molte aziende non consolidano gli acquisti nemmeno all'interno della propria organizzazione / gruppo di aziende o anche di una divisione, il che influisce sui loro risultati.

Con il supporto del management, gli specialisti degli acquisti possono consolidare tutti i volumi del gruppo di società e condurre un evento di sourcing a un livello superiore

I fornitori si incontreranno a metà strada: sono interessati a firmare un contratto per un volume maggiore nell'ambito di un evento.

Passaggio otto. Usa il benchmarking

Effettuare benchmarking - confronto delle condizioni attuali dell'azienda con le condizioni di altri partecipanti al mercato. Ad esempio, in relazione alle comunicazioni mobili, è necessario confrontare i costi per utente al mese.

Il benchmarking aiuta a stimolare l'approvvigionamento e consente di valutare il potenziale di riduzione dei costi. Inoltre, fornisce indicazioni nelle trattative con i fornitori: a quale livello di valore dovrebbe mirare.

Passaggio nove. Coinvolgere gli acquisti nella copertura di tutte le richieste

Richiedi agli appalti di coprire tutte le categorie di acquisto - diretto e indiretto.

La partecipazione del Procurement al processo di presa delle decisioni strategiche ne aumenta l'efficienza e i vantaggi competitivi e consente ai promotori di formulare le richieste in modo più corretto e chiaro

Il servizio acquisti è coinvolto fin dall'inizio nei progetti dell'azienda, dove sono previsti costi elevati.

Passaggio dieci. Supervisione finanziaria

Compiti delle finanze:

• coinvolgere gli appalti nel processo di definizione del budget;
• fissare obiettivi di risparmio di bilancio aggressivi per gli appalti;
• monitorare il raggiungimento di tali obiettivi;
• partecipare all'audit delle attività di approvvigionamento.

Le finanze dovrebbero fissare l'obiettivo del risparmio anche per gli iniziatori. Ciò obbliga i proponenti a collaborare con Procurement nella selezione dei fornitori, anche in categorie a cui Procurement non ha precedentemente partecipato.

Passo undici. Il capo dell'azienda è il principale stakeholder

Tu, come nessun altro, comprendi che i risultati del servizio di approvvigionamento influiscono direttamente sui risultati dell'azienda. Quindi è nel tuo interesse essere il principale stakeholder, sponsor della funzione di acquisto.

Il CEO dovrebbe regolarmente (trimestralmente):

• valutare i risultati dell'attività di Procurement insieme agli altri responsabili di funzione;
• ricevere un rapporto affidabile sui risultati/problemi nel campo degli appalti;
• ricevere una relazione sui risultati di Approvvigionamento rispetto ad aziende simili.

Importante:

L'approvvigionamento riguarda le attività dell'intera azienda e di tutti i responsabili funzionali, quindi è necessario il controllo e l'interesse dell'amministratore delegato. Per questo motivo, nelle aziende internazionali, il responsabile della funzione Supply (supply) riporta spesso direttamente al CEO.

Riassumendo

Se vuoi ottenere il massimo dagli acquisti, crea un ambiente competitivo in cui gli acquisti competono all'interno del proprio team, con altri reparti all'interno dell'azienda e con i reparti acquisti di altre organizzazioni. In caso contrario, l'attività di Procurement rimarrà caotica e non porterà risultati tangibili.

Nelle aziende internazionali, CEO e CFO sono coinvolti in questioni di gestione strategica degli acquisti. Ciò è spiegato dal fatto che gli acquisti aumentano il profitto dell'azienda alla pari delle vendite.

In Russia, gli acquisti sono stati a lungo ai margini, poiché negli ultimi 15 anni i consumi e le vendite sono cresciuti. Le inefficienze degli acquisti sono state ignorate dal management alla ricerca di super profitti e mancanza di concorrenza.

L'approvvigionamento diventa competitivo se il management dell'azienda è interessato, stabilisce obiettivi strategici per l'approvvigionamento e ne monitora l'attuazione

È ora di cambiare focus. Sicuramente potrai cambiare molto e con profitto nella funzione acquisti della tua azienda! Se hai bisogno di consigli pratici, .

Le imprese in Russia continuano a sviluppare e padroneggiare nuovi strumenti di gestione che consentono di migliorare la qualità dei processi aziendali e aumentare la competitività delle organizzazioni sul mercato. Il benchmarking è uno di questi strumenti.

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Le grandi imprese moderne considerano già questa analisi un importante strumento per la strategia delle proprie azioni finalizzate allo sviluppo, e le piccole e medie imprese spesso non conoscono nemmeno il concetto di benchmarking e il significato di questo termine. Ma tale ignoranza non parla ancora di questo strumento come inutile, ma al contrario, il benchmarking può essere utilizzato per aumentare la competitività di alcune piccole imprese.

Esistono molte definizioni diverse di questo concetto e, per comprendere appieno ciò che contiene, dovresti familiarizzare con molte di esse.

Il nome benchmarking deriva da due parole inglesi branch (height) e mark (mark).

Ci sono le seguenti definizioni di questo concetto:

1. Analisi comparativa- il processo di confronto delle prestazioni dell'azienda con le migliori organizzazioni mondiali esistenti nello stesso segmento di mercato al fine di apportare i cambiamenti appropriati e mantenere il loro successo.
2. Analisi comparativa- un metodo di analisi comparativa al fine di applicare concretamente i dati ottenuti per migliorare l'efficienza e la qualità delle attività aziendali.
3. Analisi comparativa- il processo di revisione attenta dei processi aziendali delle organizzazioni e delle loro prestazioni, con l'obiettivo di confrontare le loro attività con quelle di aziende e società leader del settore, al fine di utilizzare i dati ottenuti per approssimare e persino superare le imprese delle migliori in un singola classe.
4. Analisi comparativa– ricercare le migliori pratiche per l'impresa, portando ad un aumento della produttività e dello sviluppo.
5. Analisi comparativa- uno standard di sviluppo in cui dovrebbero essere analizzati e misurati processi aziendali simili.

La frase "Benchmarking" può significare:

1. Sii abbastanza intelligente e saggio da riconoscere che c'è sempre un concorrente che è superiore in qualche modo.
2. Avere saggezza sufficiente non solo per riconoscere, ma anche per adottare conoscenze e abilità da un concorrente diretto per raggiungerlo e poi aggirarlo.

È il benchmarking oggi che ti consente di migliorare rapidamente le attività delle organizzazioni a un costo minimo. Comprendendo come operano le aziende leader del settore, è possibile raggiungere le stesse vette e possibilmente persino superare i concorrenti diretti. Studiando attentamente i risultati e gli errori degli altri, un imprenditore può formare la propria strategia d'azione, che sarà il più efficace possibile per la sua impresa.

C'è una regola non detta nel benchmarking: "Se un imprenditore si è inventato e ha avuto successo, è probabile che un altro uomo d'affari che ha applicato la stessa strategia nello stesso settore abbia successo".

Modifica storica

L'uso di questo strumento di lavoro iniziò negli anni '80 del XIX secolo. Molti riconoscono in Xerox il pioniere o lo scopritore di questa tecnica, perché, di fronte a concorrenti stranieri di maggior successo, ha copiato la loro strategia ed è riuscita a superarli sul mercato.

Per attuare i loro piani, i rappresentanti dell'azienda si sono trovati di fronte al compito di rispondere in sequenza a due domande:

1. Quale azienda è leader?
2. Come ha operato questa azienda per avere successo?

Queste domande sono la base del benchmarking oggi e rimangono ancora rilevanti.

Seguendo Xerox, ci sono stati molti altri che hanno scelto di utilizzare questo metodo o altri simili, ampliando così l'ambito del benchmarking e affinando la potenza di questo strumento.

L'espansione di questo strumento di business ha portato al fatto che la ricerca di aziende per l'analisi non si limita più alla considerazione dei concorrenti diretti, ma interessa anche altre aziende nello stesso campo di attività o anche in un altro. Recentemente l'analisi si è sempre più ridotta alla ricerca di risposte solo alla seconda domanda.

L'analisi, la ricerca e l'identificazione delle strategie di successo dei concorrenti non è tutto. È piuttosto un lavoro difficile di un tipo diverso implementare una tale linea di condotta in una particolare organizzazione.

Tipi principali

Esistono i seguenti tipi di benchmarking:

1. Interni. Un'analisi di un particolare processo all'interno dell'organizzazione stessa che consente la compilazione di indicatori di processi simili o analoghi.
2. Competitivo.È un processo di confronto delle caratteristiche principali di un'organizzazione e di confronto di questi parametri con quelli di organizzazioni concorrenti, al fine di studiare prodotti specifici, capacità previste e metodi di amministrazione del lavoro.
3. Funzionale. Analisi e confronto di alcuni indicatori di aziende (due o più) con gli stessi dati aziendali di un'impresa che è la migliore e opera in condizioni identiche.
4. Generale.È un confronto dei principali indicatori di produzione e vendita dell'azienda con i principali indicatori comuni a un gran numero di concorrenti impegnati in attività commerciali simili. Questo tipo di benchmarking consente di identificare le principali aree di investimento.

Fasi

Lo stesso processo di analisi competitiva può essere costituito da 4 fasi principali, ciascuna delle quali comprende alcuni passaggi.

Fase #1 - Preparazione

1. Il primo passo è determinare l'oggetto del processo di analisi competitiva. Viene misurato e studiato il valore e il livello di rilevanza di un oggetto destinato a svolgere i compiti e le funzioni principali dell'organizzazione. In questo processo vengono individuate le aree di notevole difficoltà, vengono sondati i colli di bottiglia e individuate le aree di particolare interesse.
2. Le soglie sono impostate per ricavare un punteggio di successo. Gli oggetti selezionati saranno ulteriormente considerati in base ad alcuni degli aspetti più importanti dell'attività con l'aiuto delle unità finanziarie. Questi aspetti possono includere: costi, tempo, livello di qualità, ecc.
3. Per condurre l'analisi più accurata e capiente, sono coinvolte ulteriori risorse informative come: fiere, seminari, relazioni, piani aziendali, sondaggi tra il pubblico target, sondaggi sui fornitori, processi di scambio, ispezioni di fabbrica, dati di riferimento, camere di commercio, informazioni sui media, letteratura, ecc.
4. Cerca le principali imprese per l'analisi comparativa. La selezione di tali organizzazioni dovrebbe essere effettuata non solo all'interno della loro area di mercato. Altri rami di attività possono offrire i metodi più risolutivi e innovativi, adatti a imprese impegnate in attività completamente diverse. Un'impresa che non è un concorrente diretto è molto più disposta a fornire informazioni più complete per un confronto e un'analisi più dettagliati.

Fase #2 - Analisi

1. Sulla base dei valori e dei fattori del lavoro dell'organizzazione selezionati nella prima fase, vengono determinati i processi, i servizi, i prodotti e le tecnologie più inefficienti, le prestazioni della propria impresa e le ragioni di tale inefficienza.
2. Vengono scelte direzioni che consentono un'organizzazione più efficace di questi processi e tecnologie. Dovremo cercare una risposta alla domanda sul perché le imprese concorrenti siano migliori in questo settore.

Fase #3 - Attuazione

1. In questa fase, è necessario determinare gli obiettivi delle modifiche proposte e le strategie per la loro attuazione. Viene effettuata una discussione dettagliata dei risultati attesi, viene stabilita una piena consapevolezza della necessità di cambiamento e vengono stabiliti gli obiettivi esatti del lavoro dell'organizzazione, tenendo conto dell'introduzione di nuovi standard e forme di attività.
2. È in fase di elaborazione un piano d'azione dettagliato, il calcolo delle risorse spese per tale riorganizzazione, vengono annunciate le persone responsabili dei cambiamenti a ciascun livello, viene sviluppato un calendario di riorganizzazione e vengono previsti i risultati di tali attività.
3. Attuazione di tutte le modifiche proposte secondo il piano e il calendario.
4. Le modifiche sono monitorate in ogni fase del cambiamento, progettato per confrontare l'efficacia di innovazioni simili. Controlla inoltre il rispetto del piano di ristrutturazione pianificato e il rispetto delle date obiettivo.

Fase #4 Ripetizione

I metodi e i processi di mercato efficaci sono in continua evoluzione e soggetti a grandi cambiamenti, quella che ieri era la metodologia più innovativa sta rapidamente diventando lo standard. Ecco perché la quarta fase dovrebbe includere un processo continuo di miglioramento del lavoro dell'organizzazione. Bene, per rendere il lavoro in questa direzione il più semplice possibile, dovresti utilizzare la documentazione dell'esperienza di benchmarking nel modo più dettagliato possibile.

Esempi di benchmarking di successo

Guado

Un buon esempio dell'uso di tale analisi può essere trovato nella storia di Ford. Il benchmarking è stato effettuato dai suoi specialisti negli anni '90, quando la posizione dell'azienda sul mercato è stata seriamente scossa. Nel corso di questa analisi sono stati condotti studi sui modelli di auto, il cui numero ha superato i 50.

Questi studi sono stati condotti per chiarire i vantaggi e, di conseguenza, gli svantaggi di ciascuno. In base a tale analisi, sono stati individuati i parametri dell'auto migliore, che consentirebbero di raggiungere le prestazioni delle aziende concorrenti e addirittura di superarle.

Il risultato di questa azienda fu il modello di auto Taurus, che divenne l'auto dell'anno. Successivamente, il modello ha perso la sua posizione a causa del fatto che sono iniziate le migliorie che lo deviano dal concetto di sviluppo originale basato sull'analisi dei modelli della concorrenza.

Nokia

Questa azienda è stata a lungo riconosciuta come un'organizzazione internazionale impegnata nella creazione di dispositivi e servizi mobili. Nokia utilizza il benchmarking per mantenere la propria posizione sul mercato e svilupparsi tenendo traccia del tempo e dei progressi in tutte le aree delle sue attività (logistica, ricerca, sviluppo, relazioni con i partner, persone).

Gia

Questa società è una società di consulenza che si occupa di ricerche di mercato, identificando strategie redditizie e fornendo vari tipi di servizi che consentono alle aziende di stabilire processi aziendali. GIA produce costantemente vari seminari di benchmarking. Un progetto tipico di questa azienda comprende 2 seminari tematici, in cui è possibile discutere varie questioni aziendali e di analisi.

Ogni seminario può essere dedicato ai seguenti argomenti:

1. Miglioramenti economici basati su esempi.
2. Imparare a gestire un'attività redditizia sulla base dell'esperienza dei concorrenti.
3. Scambio di strategie e idee chiave tra professionisti competenti di diverse aree di business.
4. Formazione basata sugli errori commessi da altre aziende, come opportunità per evitare spese finanziarie sbagliate e inutili nel proprio lavoro.

Cosa viene confrontato nel processo di benchmarking?

L'analisi competitiva non è un'analisi altamente specializzata limitata ai prodotti o ai processi aziendali fondamentali. Sulla base dell'esperienza passata di studi simili, si può affermare che le campagne hanno mostrato un'incredibile originalità e ingegnosità nella selezione dei principali fattori considerati nel processo di benchmarking.

Ma con tutto ciò non bisogna lasciarsi trasportare e dimenticare che l'essenza dell'analisi è identificare le ragioni dell'efficacia dei concorrenti. Se l'analisi inizia con una raccolta generale di informazioni, dovrebbe concludersi con un chiarimento della metodologia di lavoro. Il risultato del lavoro dovrebbe essere il cosiddetto strumento di implementazione, che è un fattore che porta l'azienda ad un'elevata efficienza nell'area richiesta.

Analisi comparativa- un metodo affidabile che consente di migliorare le attività aziendali studiando l'esperienza di altre aziende esistenti nel mercato globale e in una determinata area. Questa analisi diventa lo strumento più forte che migliora l'efficienza delle aziende e consente di implementare le migliori pratiche che portano allo sviluppo e al profitto.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistica e gestione della supply chain. 2012. N. 2 (49). pp. 25-32.

In questo articolo, descriviamo i vantaggi dell'integrazione delle controparti non solo all'interno di una singola catena di fornitura, ma anche tra controparti in diverse catene di fornitura in tutto il mondo. Ad oggi non esiste un unico approccio metodologico all'integrazione con le imprese esterne alla filiera. Tuttavia, con un approccio ponderato alla fornitura delle informazioni, tutti i rischi derivanti dall'integrazione tra controparti di diverse catene di approvvigionamento sono ridotti al minimo e i vantaggi dell'integrazione con controparti di altre catene di approvvigionamento consentono di migliorare significativamente l'efficienza di ogni singola azienda, aumentando la sua vantaggi competitivi. Successivamente, mostreremo quali problemi principali l'integrazione consente di risolvere a livello macro, in quali moduli dovrebbe consistere il sistema e su quali principi dovrebbe essere guidato il lavoro.

Ermakov S. A. Lavori scientifici del Laboratorio di ricerca sul mercato del lavoro. WP15. NRU HSE, 2011. N. 01.

La Russia è il leader mondiale in termini di percentuale di fumatori tra la popolazione adulta. Si ritiene che l'impatto negativo del fumo sui salari si manifesti attraverso l'ulteriore perdita di orario di lavoro e la riduzione della produttività causata dal deterioramento della salute dei fumatori. I nostri calcoli basati sui dati del Monitoraggio russo della situazione economica e della salute della popolazione (RLMS) hanno rivelato che le multe mensili nei guadagni dei fumatori sono del 4,3%. I risultati ottenuti mostrano che su scala nazionale la dipendenza dal fumo provoca danni all'economia nazionale per un importo di oltre 183,6 miliardi di rubli. all'anno da una possibile sottoproduzione del prodotto totale, associata in larga misura a una diminuzione della produttività causata dal fumo.

Per la prima volta, il libro di testo comprende sistematicamente l'esperienza domestica nello sviluppo di investimenti sociali e partenariato sociale, valutandone l'efficacia, anche utilizzando gli sviluppi dell'autore ottenuti sulla base della partecipazione allo sviluppo e all'attuazione di una serie di progetti federali e regionali e programmi; attività delle organizzazioni che assicurano lo sviluppo degli investimenti sociali e del partenariato sociale; partecipazione al gruppo di esperti del Ministero dello Sviluppo Regionale sulle città monoindustriali. Alcuni di questi sviluppi sono prioritari, hanno ricevuto un certificato di copyright. Il materiale di riferimento è allegato al testo principale: un elenco di organizzazioni internazionali e nazionali coinvolte in competenze sociali e umanitarie; caratteristiche degli standard internazionali di rendicontazione sociale; metodi per valutare l'efficacia dell'investimento sociale e del partenariato sociale; elenco della letteratura consigliata; glossario. Progettato per insegnanti e studenti dei livelli universitari e laureati delle facoltà di management, sociologia, scienze politiche applicate. Può essere utilizzato in attività pratiche per organizzare efficaci investimenti sociali e partenariati sociali, nello sviluppo e nell'attuazione della politica sociale a livello aziendale e regionale.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. e altri Nizhny Novgorod: University book, 2005.

L'articolo è dedicato a uno dei popolari strumenti di analisi strategica: il benchmarking, volto a trovare fonti per migliorare l'efficienza aziendale analizzando le attività dell'azienda rispetto a pratiche gestionali e tecnologiche avanzate. Negli ultimi 3 anni, il benchmarking ha occupato una posizione di primo piano in termini di popolarità tra gli strumenti di gestione.

Il problema del miglioramento della qualità e dell'accessibilità dei servizi è sistemico. Il livello di qualità e accessibilità dei servizi dipende da molti fattori, principalmente legati alla soddisfazione dei destinatari del servizio, al rispetto dei requisiti normativi per la fornitura di servizi, alla presenza di un focus sulle preferenze dei destinatari del servizio, nonché all'efficacia delle attività delle autorità esecutive, dei governi locali, delle organizzazioni associate alla fornitura di servizi. Garantire una crescita sostenibile della qualità della fornitura di servizi statali e municipali è una priorità per il governo della regione di Yaroslavl. Il documento analizza l'esperienza dell'implementazione di un sistema di benchmarking della qualità dei servizi pubblici nella regione di Yaroslavl nel 2010. Il benchmarking della qualità dei servizi pubblici nella regione di Yaroslavl è inteso come un meccanismo che su base continuativa consentirà di valutare il livello di qualità della fornitura di servizi, compresa la soddisfazione dei destinatari dei servizi, per identificare le carenze esistenti nella fornitura di servizi e adottare misure per migliorarne la qualità.

Uno dei compiti principali di qualsiasi impresa industriale è realizzare un profitto basato sulla produzione di prodotti competitivi e di alta qualità. Per la maggior parte, le aziende di produzione nel settore della carne non sono imprese a ciclo completo, vale a dire si dividono in aziende agricole dedite all'allevamento di bovini vivi e pollame, macelli, impianti di lavorazione delle carni e impianti di lavorazione delle carni. Questi ultimi sono l'ultimo anello della filiera delle materie prime di origine animale. Per tali aziende è importante organizzare il processo di approvvigionamento in modo tale da disporre costantemente di risorse di carne di qualità sufficienti per la produzione di prodotti e ridurre al minimo le perdite associate alla vendita forzata, spesso a prezzi scontati, di volumi eccessivi di prodotti calcolati in modo errato e materie prime acquistate per prevenirne il deterioramento ed evitare anche costi inutili associati al loro stoccaggio. Portiamo alla vostra attenzione una delle soluzioni a questo problema.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Nel libro: Flessibilità e adattabilità delle catene di approvvigionamento globali. San Pietroburgo: 2012. S. 147-153.

In questo articolo, descriviamo un sistema che consente di organizzare un'efficace gestione dell'inventario per 40 fornitori di vari prodotti deperibili. Il sistema presentato è costituito da moduli che possono essere migliorati individualmente: pianificazione della domanda, gestione dell'inventario, pianificazione dell'approvvigionamento e reporting KPI. Il sistema descritto è stato implementato in una vera società di distribuzione specializzata in prodotti alimentari deperibili per 600 SKU, che ha aumentato il turnover del magazzino del 7%, mantenendo lo stesso livello di customer experience.

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Nel nostro Paese c'è uno sviluppo attivo del business, lo sviluppo di nuovi strumenti di gestione. Ciò consente di migliorare la qualità dei processi aziendali, renderli più perfetti e le imprese più competitive. Uno di questi strumenti è il benchmarking.

Da questo articolo imparerai:

1. Tipi di benchmarking
2. I principi su cui si svolge
3. 4 fasi
4. Esempi di benchmarking dalla pratica mondiale
5. Come viene utilizzato il benchmarking in Russia?

Cos'è il benchmarking aziendale e a cosa serve?

Analisi comparativa

un processo continuo di valutazione del livello di prodotti, servizi e pratiche basato sul confronto con i concorrenti più forti o le aziende leader.

Attraverso l'uso del benchmarking, il business diventa più efficiente e aperto. Questo strumento ti consente di trovare risposte alle domande che sorgono nel corso dell'attività e ha quanto segue vantaggi:

1. La sua applicazione permette di superare la stagnazione nella leadership, permette di far notare ai dirigenti che travisano lo stato delle cose.
2. Il benchmarking motiva gli uomini d'affari soddisfatti e compiacenti a lottare per il meglio.
3. Aiuta a identificare sia i punti di forza dell'organizzazione che i punti deboli che devono essere rafforzati.
4. La sua partecipazione è un'opportunità per avvertire in anticipo l'azienda dell'arretrato.
5. Il benchmarking stabilisce obiettivi difficili ma raggiungibili.
6. Aiuta a determinare quali azioni per migliorare le prestazioni hanno la priorità.
7. Consente di identificare e includere i migliori processi e pratiche di gestione utilizzati nel business.
8. Rivela il livello dell'azienda rispetto ai migliori al mondo.
9. Determina quanto il livello di funzionamento dell'azienda è in ritardo rispetto al livello delle organizzazioni concorrenti.
10. Fornisce all'organizzazione comprovati piani di azioni correttive.
11. Consente di combinare la strategia e gli sforzi dell'impresa per migliorarla.
12. Apre nuove tecnologie e modi di gestire un'azienda.
13. Si concentra sui principali fattori di successo dell'azienda.
14. Consente di svolgere attività su larga scala volte a migliorare le prestazioni.
15. Aiuta a imparare dall'esperienza di partner e concorrenti. Nessuna azienda ha abbastanza tempo e risorse per imparare dai propri errori.
16. Crea una cultura del miglioramento continuo.
17. Consente di ridurre il costo dei continui miglioramenti.
18. Consente di implementare gli approcci più rapidamente e con meno rischi.
19. Contribuisce al miglioramento dei principali indicatori finanziari.

A seconda del campo di applicazione, il benchmarking è classificato in:

• Benchmarking del livello di servizio al cliente.
• Benchmarking delle tecnologie dell'informazione.
• Analisi comparativa delle caratteristiche del prodotto.
• Analisi comparativa della qualità del prodotto.
• Analisi comparativa dello sviluppo e della formazione dei dipendenti.
• Analisi comparativa della gestione dei processi aziendali.
• Analisi comparativa del servizio clienti telefonico.
• Analisi comparativa delle prestazioni.
• Benchmark di produzione.
• Analisi comparativa dei costi.
• Analisi comparativa delle immagini.
• Benchmarking della gestione e del reclutamento del personale, ecc.

La storia del benchmarking

Il benchmarking ha iniziato ad essere sistematicamente applicato nella pratica negli anni '80. L'azienda pioniera nell'uso di questo strumento è Xerox.

Ha affrontato un'organizzazione straniera che compete con lei e ha prestazioni più elevate nella maggior parte degli indicatori. La direzione di Xerox ha deciso di scoprire quale fosse il segreto del vantaggio del concorrente per raggiungere il suo livello o addirittura superarlo. L'attività è stata suddivisa in più componenti, che hanno permesso di rispondere alle domande:

1. Quali prodotti, servizi e processi aziendali di un'azienda possono essere considerati i migliori?
2. Cosa ha permesso a questa azienda di raggiungere tali risultati?

Dopo Xerox, altre organizzazioni hanno iniziato a ricorrere all'uso del benchmarking, l'ambito della sua applicazione è stato ampliato e la metodologia è stata finalizzata. La gamma di problemi studiati è diventata molto più ampia, ovvero la ricerca di metodi avanzati per fare affari ha iniziato a essere svolta non solo nelle aziende concorrenti, ma anche in altre organizzazioni sia nel loro settore che in quelle adiacenti.

Recentemente è stata migliorata la ricerca delle risposte alla seconda delle domande di benchmarking identificate. Ma osservare e descrivere le modalità di conduzione delle attività delle organizzazioni leader non basta. Separatamente, una componente piuttosto difficile dell'attività è l'implementazione di questi metodi nella tua azienda.

Anche le tendenze nel management negli anni '80 non hanno ignorato il benchmarking. Questo periodo è stato caratterizzato dallo sviluppo del concetto di gestione integrata della qualità (Total Quality Management, TQM). La popolarità di questo concetto è stata molto alta nei successivi 10 anni.

Il benchmarking si basa su principi pienamente coerenti con il concetto di Total Quality Management. Secondo alcuni esperti, il benchmarking è uno strumento senza il quale è impossibile implementare il TQM.

Comunque sia, la base e il concetto di gestione integrata della qualità e benchmarking è il desiderio di alta qualità dei processi aziendali, dei suoi prodotti e servizi.

TQM e benchmarking sono componenti della cultura aziendale del miglioramento continuo, del coinvolgimento del personale nei processi aziendali dell'organizzazione e dell'orientamento al cliente.

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Perché il benchmarking è così popolare oggi? Jason Grason Jr., capo dell'International Benchmarking Clearinghouse cita questi motivi:

1. Competizione globale

Le aziende sono ora globalizzate e le aziende si stanno rendendo conto che è essenziale studiare in modo completo e dettagliato e quindi implementare i migliori risultati di partner e concorrenti se vogliono sopravvivere.

1. Premio di qualità

Recentemente sono state organizzate sempre più campagne a livello statale, durante le quali vengono identificate e premiate le imprese leader in termini di qualità. Per partecipare a un tale programma, un'azienda non deve solo preparare una presentazione dei vantaggi competitivi dei suoi prodotti. Nell'arsenale di strumenti per la gestione di un'organizzazione, deve essere presente il benchmarking.

1. La necessità di un diffuso adattamento e utilizzo delle conquiste mondiali nel campo della produzione e delle tecnologie aziendali

Qualsiasi organizzazione, indipendentemente dalle dimensioni e dal campo di attività, deve studiare e implementare costantemente le migliori pratiche nel campo dei processi produttivi e delle tecnologie aziendali. Questo ti manterrà davanti ai tuoi concorrenti.

Tipi di benchmarking aziendale

Devi sapere in che modo il benchmarking dei processi differisce dal benchmarking dei risultati. Il benchmarking delle prestazioni confronta semplicemente le prestazioni. Ma in realtà, il benchmarking ha lo scopo di penetrare i processi alla base dei risultati; determinare perché gli indicatori di performance differiscono; prendere in prestito idee che sono state implementate con successo nella pratica.

Non è facile classificare le attività di benchmarking perché molte aziende che le praticano ignorano i modelli consigliati.

Benchmark interno

Viene utilizzato per confrontare diversi indicatori della stessa organizzazione. Ad esempio, una catena di punti vendita al dettaglio può confrontare il traffico con i propri negozi. L'approccio presenta una serie di vantaggi: non è difficile ottenere dati, non ci sono problemi associati all'accesso alle informazioni. Ma ci sono anche degli svantaggi: il benchmarking interno non prevede la ricerca, lo studio e l'implementazione dei migliori risultati dei concorrenti.

Benchmark competitivo

Questo strumento prevede il confronto dei risultati e dei processi aziendali tra le organizzazioni. Condurre un benchmarking competitivo non è un problema per le aziende che possono ottenere informazioni sulle attività delle organizzazioni concorrenti da rapporti e recensioni da loro pubblicate che sono liberamente disponibili. Se l'accesso a tali informazioni è chiuso, il benchmarking è possibile solo se i concorrenti sono disposti a condividere le informazioni.

Il benchmarking competitivo è praticato nel settore dell'intrattenimento. Le organizzazioni di questo settore si scambiano dati sulla sicurezza, perché se si verifica un incidente in un'attrazione di un parco, questo servirà da anti-pubblicità per tutti gli altri.

Benchmark funzionale

Si basa su un confronto di risultati e processi in una funzione aziendale svolta in diversi settori dell'economia. La capacità di confronto è dovuta alla natura dei processi, e non alle aree con cui sono correlate le attività delle organizzazioni di interesse.

Un esempio di tale benchmarking è il confronto delle funzioni amministrative (ad esempio, il lavoro con il personale). È meno problematico confrontare una determinata funzione della tua impresa con una simile in aziende di altri settori, poiché in questo caso non c'è concorrenza e lo scambio di informazioni è più probabile.

Il benchmarking funzionale ti consente di essere innovativo nella risoluzione dei problemi, poiché può essere utilizzato per esplorare modi per risolvere problemi in altri settori.

Benchmark generale

Prevede lo studio di soluzioni innovative sviluppate in altre aziende, che non sono associate né a una specifica funzione né a un settore.

Nel Regno Unito, ad esempio, il servizio postale ha adottato un'azienda chimica come modello per la conformità in materia di sicurezza. Gli ambienti di salute e sicurezza di queste organizzazioni variano notevolmente, ma conoscere determinati processi ha aiutato il servizio postale a imparare molto.

Principi in base ai quali viene effettuato il benchmarking aziendale

N. 1. Reciprocità

Il benchmarking comporta la necessità di interagire, raggiungere un accordo, scambiare dati al fine di avvantaggiare ciascuno dei suoi partecipanti. Ma la reciprocità non può essere raggiunta se agisci alla cieca. Innanzitutto, è necessario delineare i confini della gamma di informazioni, concordare la procedura per lo scambio di informazioni, la logica dello studio.

Ogni partner deve essere sicuro che il comportamento degli altri partecipanti al benchmarking non andrà oltre i limiti concordati. Se le regole sono seguite da tutti, il risultato dello studio sarà brillante. Tutte le condizioni devono essere concordate in anticipo.

N. 2. Analogia

La similitudine dei processi operativi delle società partecipanti è necessaria. Qualsiasi processo può essere valutato, l'importante è che i suoi risultati possano essere applicati dai ricercatori nel contesto della loro organizzazione. Il successo del benchmarking è garantito se esiste un'analogia dei processi e la selezione dei partner secondo determinati criteri.

Numero 3. Misurazione

Il benchmarking confronta i parametri definiti per diverse organizzazioni al fine di scoprire perché sono diversi e come ottenere valori migliori. È molto importante determinare i parametri principali del processo, quindi diventa possibile migliorarli dopo che il processo è stato studiato.

N. 4. Affidabilità

Il benchmarking dovrebbe basarsi su dati fattuali, analisi e studio accurati dei processi e non solo sull'intuizione.

Benchmarking aziendale: 4 fasi

Fase numero 1. Preparazione

1. Per prima cosa devi scegliere l'oggetto del benchmarking competitivo. È necessario studiare quanto sia significativo e rilevante l'oggetto selezionato, con l'aiuto del quale vengono eseguiti i compiti e le funzioni principali dell'impresa. In questo processo si individuano le fasi più difficili, si ricercano i colli di bottiglia e si ricercano le aree più interessanti.
2. Nella seconda fase, vengono impostate le soglie per determinare il punteggio di successo. Successivamente, nella valutazione degli oggetti selezionati, verranno presi in considerazione alcuni degli aspetti più significativi dell'attività con l'ausilio di unità finanziarie. Questi aspetti possono essere: costi, tempi, livello qualitativo, ecc.
3. Per rendere i risultati dell'analisi più accurati e capienti, è necessario utilizzare ulteriori fonti di informazioni, quali: fiere, seminari, relazioni, piani aziendali, sondaggi sul pubblico target, sondaggi sui fornitori, processi di scambio, ispezione degli impianti di produzione, informazioni di riferimento, camere di commercio, mass media, fonti letterarie.
4. In questa fase, è necessario cercare organizzazioni per l'analisi comparativa. La ricerca dovrebbe essere effettuata non solo nel tuo settore di mercato. Studiando aziende in altri settori, puoi conoscere i modi di lavorare più determinati e innovativi che funzioneranno anche per te. E se non sei un concorrente per l'azienda selezionata, la probabilità che ti fornisca i dati necessari per l'analisi e il confronto è maggiore.

Fase numero 2. Analisi

1. Identificazione dei processi, servizi, beni e tecnologie con la minore efficienza e identificazione dei motivi per cui sono inefficienti, in base ai valori e ai fattori dell'impresa selezionata nella fase precedente.
2. La scelta delle direzioni che miglioreranno l'efficienza dei processi e delle tecnologie aziendali. Qui dovrai scoprire qual è il motivo del vantaggio delle imprese che competono con te.

Fase numero 3. Implementazione

Questa fase prevede la definizione degli obiettivi dei cambiamenti pianificati e lo sviluppo di una strategia per la loro attuazione.

1. I risultati attesi sono discussi in dettaglio. Allo stesso tempo, è necessario realizzare la necessità di cambiamenti e stabilire obiettivi specifici per il lavoro dell'impresa, tenendo conto dei requisiti dei nuovi standard e delle forme di attività implementate.
2. Viene elaborato un piano d'azione dettagliato, vengono calcolati i costi della riorganizzazione, vengono identificati i dipendenti responsabili dell'attuazione delle innovazioni, viene sviluppato un programma di modifiche e viene effettuata una previsione dei risultati dei miglioramenti pianificati.
3. Tutte le modifiche sviluppate vengono implementate in conformità con il piano e il programma sviluppati.

Durante l'implementazione del progetto, è necessario controllare tutte le trasformazioni in modo da poter valutare l'efficacia delle innovazioni. Inoltre, è necessario verificare se il lavoro viene eseguito rigorosamente in conformità con il piano e se le scadenze vengono rispettate.

Fase numero 4. Ripetizione

Lo sviluppo di metodi e processi di mercato ad alta efficienza è molto intenso, cambiano costantemente e passano rapidamente dallo stato di innovativo allo standard. A questo proposito, nella quarta fase, si raccomanda di collegare un processo continuo di miglioramento delle attività dell'impresa. È possibile semplificare il lavoro in questa direzione documentando in dettaglio l'esperienza degli studi di benchmarking.

Aziende che hanno effettuato benchmarking: esempi dalla pratica mondiale

Benchmark competitivo in Ford

I parametri di progettazione e le proprietà funzionali dei prodotti Ford Corporation erano significativamente inferiori agli analoghi prodotti da imprese concorrenti fino a quando non ha iniziato a praticare il confronto dei benchmark. Il ritorno della quota di mercato perduta è stato possibile solo se è stata creata una nuova famiglia avanzata di autovetture. La scommessa è stata fatta sul Toro.

Affinché il modello sviluppato fosse migliore di quello dei concorrenti, era necessario condurre il benchmarking. Prima di tutto, abbiamo identificato le caratteristiche più interessanti delle macchine sul mercato per i clienti. Successivamente, per ciascuna di queste proprietà, sono state determinate le migliori auto della classe studiata. Il Toro doveva raggiungere il suo livello e persino superarlo.

L'ambito dello studio era ampio. Sono state studiate auto di tutti i produttori mondiali. Sebbene non competessero direttamente con la Ford Taurus, erano attraenti per i consumatori a causa della presenza di alcune proprietà. Sono stati analizzati più di 50 modelli in base a 400 parametri di progettazione.

L'azienda ha gettato le basi per implementare i principi dello sviluppo di nuove auto utilizzando il ciclo DMADV (Define - Measure - Analyze - Develop - Verify).

Di conseguenza, l'auto Ford è stata riconosciuta come l'auto dell'anno ed è risultata la migliore in termini di vendite.

Successivamente, sono stati identificati difetti di progettazione nella trasmissione Taurus e la reputazione dell'auto ne ha risentito notevolmente. Il modello è stato perfezionato più volte, deviando sempre di più dal concetto originale. Alla fine degli anni '90 Le vendite di Taurus sono diminuite da 400 a 60 mila L'ultimo lotto di auto di questo modello è stato rilasciato nell'agosto 2006. La storia della Taurus ha mostrato a Ford che il benchmarking competitivo deve essere fatto più di una volta.

Benchmarking funzionale presso General Motors

dalla General Motors dal 1982 al 1984. è stato condotto uno studio di benchmarking, il cui scopo era trovare metodi alternativi di gestione della qualità e della sicurezza. In quegli anni molti manager accettarono la sfida di W. Edwards Deming: "Se il Giappone può, perché non possiamo?", Che lanciò in un programma televisivo (canale NBC).

Maggiore attenzione è stata posta alla qualità come principale tratto distintivo di prodotti altamente competitivi. Aziende famose come Hewlett-Packard, 3M, John Deer sono state coinvolte nel benchmarking. Avviando lo studio, General Motors ha formulato 10 ipotesi sui fattori che incidono maggiormente sulla qualità. È stato necessario confermare la loro legittimità con i dati sulle attività delle organizzazioni partner dello studio.

Il benchmarking ha consentito a General Motors di valutare in modo obiettivo e completo i sistemi di gestione della qualità delle organizzazioni che hanno partecipato allo studio. I dipendenti dell'azienda hanno scoperto qual è la dipendenza dell'efficienza complessiva dell'azienda dalla gestione della qualità.

Il rapporto sulle ricerche condotte da General Motors con i partner è stato pubblicato nel settembre 1984, mentre dati simili, che hanno consentito lo sviluppo dei criteri per il modello Balbridge e la serie di documenti normativi ISO 9000, sono apparsi di pubblico dominio alla fine del 1998.

Questo progresso nella conoscenza ha dato ai benchmarker, guidati da General Motors, un certo vantaggio competitivo. I sistemi di gestione della qualità di queste imprese sono stati migliorati, il che ha permesso di ottenere un'opinione più alta dei consumatori sul livello di qualità dei loro prodotti rispetto ai prodotti di altre aziende.

Vale la pena notare che General Motors non ha studiato in modo sistematico e mirato le condizioni di lavoro dell'impresa e i principali processi aziendali, sebbene i risultati di tali studi siano la base per l'auto-miglioramento dell'organizzazione. Il benchmarking ha permesso di determinare i parametri principali del sistema di gestione della qualità e non lo hanno ripetuto. Questo approccio è tipico della maggior parte degli studi di benchmarking.

Inoltre, General Motors ha diretto gli sforzi per soddisfare i requisiti dello standard di settore QS 9000 (un documento normativo sviluppato sulla base degli standard ISO 900 che tiene conto delle caratteristiche dell'industria automobilistica), per partecipare alle competizioni per il Malcolm Balbridge premio, per padroneggiare la metodologia Six Sigma. Tuttavia, l'esperienza mostra che il miglioramento del sistema di gestione della qualità dovrebbe essere evolutivo.

Circolo di benchmarking del gruppo GIA

La Global Intelligence Alliance (GIA) è un gruppo di società specializzate nella consulenza. Esaminano il mercato e aiutano a stabilire e gestire i processi di ricerca di mercato.

Nell'ambito delle sue attività, il gruppo GIA organizza circoli di benchmarking, il cui scopo è incontrare i leader delle ricerche di mercato, discutere e condividere le migliori pratiche relative a vari aspetti della gestione di questa ricerca.

Il gruppo ha condotto più di 40 workshop di benchmarking dal 1999. Questi progetti hanno coinvolto specialisti di ricerche di mercato di 30 organizzazioni. Un progetto tipico è quello di tenere 2-4 incontri tematici per discutere le questioni identificate dai partecipanti al progetto, con il supporto di un consulente del team GIA.

I vantaggi che le aziende traggono da tali incontri sono evidenti:

• ottengono la formazione e i casi d'uso migliori della categoria senza spendere molti soldi;
• adottare l'esperienza di altre organizzazioni;
• scambiare idee con specialisti con una vasta esperienza in altri settori dell'economia;
• imparare dagli errori di altre imprese, il che consente loro di evitare spese inutili nelle loro attività.

Al centro del processo di benchmarking GIA ci sono incontri su vari argomenti. Sono eseguiti a turno da tutti i partecipanti. La durata degli incontri è di 6-8 ore. I loro temi non si ripetono.

I temi principali degli incontri sono i seguenti:

• integrazione di ricerche di mercato e pianificazione strategica;
• integrazione di ricerche di mercato e attività di marketing, vendite;
• sviluppo di una rete per la raccolta di informazioni sul mercato all'interno dell'azienda;
• controspionaggio competitivo;
• sviluppo di rapporti di ricerche di mercato;
• scenari di programmazione e organizzazione di giochi di apprendimento.

Social media e benchmark Nokia

Lo scopo della ricerca di benchmarking di Nokia è sostenere e stabilire nuovi obiettivi di sviluppo in varie aree (logistica, ricerca e sviluppo, relazioni con i dipendenti). Il benchmarking è parte integrante dei progetti di sviluppo aziendale e dei programmi di formazione.

L'azienda pratica vari tipi di ricerca (benchmarking congiunto e competitivo), partecipa a gruppi di benchmarking, progetti su temi selezionati e in relazione a determinate organizzazioni. Gli esperti Nokia stanno inoltre conducendo studi di benchmarking più ampi. La condivisione dei dati di benchmarking può anche far parte di progetti di ricerca accademica che coinvolgono più aziende industriali.

Nuove opportunità di ricerca si sono aperte man mano che i canali dei social media vengono utilizzati non solo all'interno dell'azienda, ma anche al di fuori di essa. I social media contribuiscono al rafforzamento dell'interazione nel corso delle attività congiunte. Queste piattaforme interattive consentono la condivisione delle conoscenze durante le fasi di progettazione e preparazione, nonché durante l'analisi e l'implementazione dei miglioramenti.

Risorse esterne come LinkedIn, Twitter e Facebook sono diventate ampiamente utilizzate nella ricerca di benchmarking. In ciascuno di questi social network sono stati creati dei gruppi sindacali, nei quali è possibile discutere in dettaglio argomenti che interessano ciascun partecipante.

Grazie al lavoro sui social network e all'utilizzo di piattaforme per attività congiunte, è diventato possibile prendere informazioni da ulteriori fonti attendibili, interagire con altre organizzazioni, adottando la loro esperienza per supportare il benchmarking (in primis nel campo dei progetti di software open source e comunità correlate). sviluppatori).

Nokia ha sperimentato i social media per esplorare nuovi modi di condividere informazioni e discutere il progresso tecnologico. IBM è stata coinvolta come partner in questi esperimenti.

Aree di particolare interesse sono i metodi di progetto open source, l'uso di spazi virtuali 3D per lavorare in un contesto globale a livello professionale, lo sviluppo di software e l'innovazione open source.

Blog e wiki professionali, forum di discussione come YouTube e Slideshare sono fonti dinamiche e dirette di informazione, interazione e condivisione. L'uso dei social network è possibile in qualsiasi fase del benchmarking. I blog e i wiki interni aiutano anche a preparare, condurre ricerche e condividere i risultati.

Come viene utilizzato il benchmarking in Russia: esempi di aziende

Nel nostro Paese il benchmarking non è così diffuso come negli Stati Uniti d'America e in Giappone. Ad esempio, tali studi sono regolati e supportati dallo stato all'estero, ci sono organizzazioni speciali che aiutano a cercare partner di benchmarking. In Russia non esiste una pratica del genere.

L'unico evento russo che si tiene ogni anno che può essere considerato a sostegno dello sviluppo del benchmarking è il Government Quality Award. Questo premio consente alle aziende di migliorare vari aspetti della propria attività, di diventare oggetto di confronto di riferimento quando si effettuano ricerche da parte di altre imprese. Inoltre, i vincitori del premio hanno una buona immagine, i consumatori li percepiscono come produttori affidabili di prodotti di alta qualità. È più facile per tali aziende trovare partner.

La tabella 1 contiene esempi di vari studi di benchmarking effettuati da produttori nazionali

Tabella 1- Esempi di diversi tipi di benchmarking da parte di aziende nazionali

La tabella mostra che le imprese russe preferiscono condurre un benchmark competitivo. Ad esempio, gli specialisti dell'Irbit Motorcycle Plant (IMZ) esplorano l'esperienza delle aziende occidentali nelle seguenti aree:

• la struttura produttiva dell'impresa: l'obiettivo era identificare quali divisioni dell'azienda dovessero essere lasciate; dopo aver studiato l'esperienza europea, i dirigenti decisero di vendere la fonderia, la forgiatura e diverse altre officine, il che consentì di liberare fondi che contenevano attrezzature non necessarie;
• efficienza prestazionale: l'azienda indiana Royal Enfield, produttrice di motociclette, è stata presa come punto di riferimento; Nel corso dello studio, gli esperti hanno scoperto che il personale dell'organizzazione di riferimento è simile all'IMP, ma in Royal Enfield ci sono 25 unità di merce prodotta per ogni dipendente e in IMP - 1,7 motociclette. È stata presa la seguente decisione: ridurre i tempi di inattività delle apparecchiature, formare i dipendenti in ulteriori professioni, inviarli a corsi di formazione avanzati.

Altre aree dell'attività dell'impresa possono essere selezionate come oggetto di benchmarking competitivo, ad esempio:

• indicatori di prestazione: specialisti di OAO Severstal (uno stabilimento metallurgico con un ciclo di produzione completo) hanno studiato l'esperienza di un certo numero di imprese russe e 56 società metallurgiche occidentali; l'analisi dei risultati del benchmarking ha permesso di individuare le aree che richiedono modifiche. Si è deciso di tagliare i costi, sviluppare il mercato, introdurre nuove tecnologie;
• qualità del prodotto: i capi della pianta li. Stepan Razin si è rivolto alla società Baltika con la richiesta di condurre un'analisi comparativa della qualità delle bevande prodotte; il benchmarking ha mostrato la necessità di acquistare nuove attrezzature per la fermentazione della birra; dopo il suo lancio, la qualità dei prodotti è aumentata;
• indicatori di rendicontazione: l'operatore di telecomunicazioni CJSC Peter-Star conduce un'analisi comparativa degli indicatori di rendicontazione in un determinato formato con una società simile, Golden Telecom. Il confronto dei singoli indicatori di performance viene effettuato con i dati dell'organizzazione Svyazinvest.

Il benchmarking funzionale è effettuato da Nizhpharm. Lo standard di confronto era la società Wimm Ball Dann, l'oggetto di confronto era l'esposizione dei prodotti nelle farmacie.

I risultati dello studio hanno mostrato che i prodotti Wimm Bill Dann hanno sempre le migliori posizioni sugli scaffali. Dopo aver analizzato l'attività dello standard, l'organizzazione Nizhpharm ha cambiato approccio al merchandising. Si è scoperto che il posto più vantaggioso per collocare i medicinali nelle farmacie sono gli scaffali a destra della finestra di cassa.

Un altro tipo di benchmarking è interno. Viene utilizzato quando è necessario analizzare i processi o il lavoro del personale in un'azienda. Un esempio di tale studio è il benchmarking interno delle organizzazioni bancarie, nonché il principale ospedale clinico n. 1 nella città di Novosibirsk.

Nel secondo caso è stata studiata la qualità dell'assistenza medica fornita da ciascuno dei reparti dell'ospedale. Secondo i risultati dello studio, sono stati scelti tre leader. La loro esperienza è diventata un esempio per il resto dei dipartimenti, che hanno cercato di applicarla.

Sebbene il benchmarking sia utilizzato da numerose imprese russe, non si è ancora diffuso nel nostro paese. Per eseguirlo con successo, è necessario tenere conto delle specificità delle società nazionali. L'applicazione completa e di successo del benchmarking in Russia è ostacolata dai seguenti motivi:

1. La cultura etica delle imprese è inferiore a causa del sottosviluppo.
2. Non esiste alcuna pratica di condurre studi di benchmarking in Russia.
3. La contabilità nazionale ha alcune caratteristiche.
4. Le procedure di contabilità di gestione non sono utilizzate a sufficienza.
5. Le aziende non si fidano dei benchmark che scelgono e dei partner di benchmarking.

Tipici errori di benchmarking aziendale

• Imparare non è usare

Ricercare le attività di un'impresa che opera nel proprio settore non significa estrarre esperienza utile. Non basta avere determinati dati che ti interessano, è necessario organizzare un processo di benchmarking per capire cosa c'è dietro.

• Seguire ciecamente gli standard

Ad esempio, uno studio ha dimostrato che il costo di una particolare operazione in un'azienda di riferimento è di $ 1. Non devi affatto mirare a quel numero. Potrebbe benissimo risultare che non sarai in grado di applicare il benchmark scelto ai tuoi clienti, al mercato o alle risorse. Lo standard di confronto deve essere selezionato uno la cui situazione è simile alla tua.

• Interessi dimenticati del consumatore

Succede che alcune imprese, studiando l'esperienza di aziende di successo e dirigendo tutti gli sforzi per ridurre i costi delle operazioni, avvicinandole al "riferimento", dimenticano completamente i consumatori. Se riduci i costi, con un'alta probabilità il servizio si deteriorerà, di conseguenza i clienti andranno persi, l'attività diminuirà. L'approccio alla risoluzione di eventuali problemi deve essere equilibrato.

• Complicare il compito

Quali indicatori studi come parte del benchmarking? Un processo è un insieme di attività e un sistema è un insieme di processi. Non è possibile studiare e valutare l'intero sistema, sono processi lunghi e costosi. Seleziona uno o più processi dal sistema, studia in dettaglio. Successivamente, inizia a esplorare la parte successiva.

• strana direzione

Non soffermarti su argomenti che non sono in linea con la tua strategia e i tuoi obiettivi o che sono in conflitto con altre iniziative aziendali. Ci dovrebbe essere un monitoraggio dei progetti di benchmarking da parte degli strateghi per garantire che non siano irrilevanti.

• Concetti "scivolosi".

Se scegli un argomento su cui è molto difficile lavorare, sprecherai molti sforzi. Uno di questi argomenti è la comunicazione aziendale. Se desideri che la ricerca in corso avvantaggi te e la tua azienda, evidenzia da quest'area di attività gli obiettivi principali per l'implementazione che possono essere rigorosamente misurati (ad esempio, la diffusione di promemoria all'interno dell'azienda).

• base indefinita

L'essenza di questo errore è studiare l'esperienza di altre società senza un'analisi preliminare delle proprie attività. Il benchmarking comporta la necessità di disporre di dati sulle performance della propria azienda. Queste informazioni possono essere fornite dall'organizzazione ai partner di ricerca in cambio di informazioni di suo interesse.

• Domande mal concepite

Esiste un'etichetta di benchmarking e la sua regola principale è: non porre domande al tuo partner, le cui risposte possono essere facilmente trovate in letteratura.

• Passioni spia

I partner devono sapere di quali dati hai bisogno, come li elaborerai, chi avrà accesso ad essi, qual è lo scopo del loro utilizzo. Idealmente, quando i partecipanti allo studio di benchmarking stipulano un accordo formale tra di loro, che stabilisce questi problemi.

Per evitare errori durante il benchmarking utilizzando i social media, sarà utile contattare i professionisti.