Як провести оцінку ситуації перед проведенням наради. Етапи підготовки та проведення ефективної наради. Ведення протоколу зустрічі

Для того, щоб нарада пройшла продуктивно, із залученням усіх учасників і не стала втратою дорогоцінного часу, потрібна ясна мета, відкритий діалог та сильний лідер. Саме це стане запорукою того, що нарада дасть потрібний результат та ефективно заощадить вам та членам вашої команди час та гроші!

Кроки

Досягніть того, щоб кожна нарада мала сенс - або не збирайтеся зовсім.Визначте, чи справді потрібна нарада, і запросіть лише необхідних людей. Величезна кількість цінного часу витрачається даремно просто тому, що менеджери вважають, що важливим є час особистого контакту, або просто звикли до певного порядку. Як правило, для того щоб ваша команда була в курсі останніх подійабо статусу проекту, достатньо електронного листа. Але якщо вам потрібна негайна реакція всіх членів команди, то особиста зустріч учасників буде набагато ефективнішою за листування.

Заздалегідь визначте цілі та попередьте всіх про план наради.Продумайте структуру зустрічі. Найчастіше одне формулювання бажаного результату надихає команду та підвищує продуктивність наради. Щонайменше робиться акцент на тому, чого потребує кожна така зустріч: мета. Перш ніж нарада почнеться, переконайтеся, що всі знають, з якою метою вона проводиться. Для цього повідомте всім заздалегідь повістку.

Будьте ведучим своєї наради, контролюйте хід обговорення та стежте за дотриманням повістки.Хороші наради – завжди результат гарного керівництва. Візьміть на себе контрольні функції і ясно дайте зрозуміти всім учасникам, що ви збираєтеся стежити за тим, щоб дискусія була корисною, укладалася в часові рамки і не відхилялася від теми. Продемонструйте колегам свою повагу до їхнього часу – нехай у всіх буде можливість спостерігати за годинником або таймером. Ключовим пунктом також є дотримання теми зустрічі. Якщо розмова йде убік, поверніть увагу групи до предмета наради, сказавши щось на кшталт: "Це цікаво, але, думаю, цим ми не досягнемо мети. Пропоную повернутися до повістки".

Поставте собі завдання отримати конструктивний внесок кожного учасника.Оскільки головна особливість зустрічі є двосторонньою комунікацією, критично важливо почути чесну думку кожного. Відповідальність за те, щоб кожен міг висловитись, лежить на лідері. Для того щоб дійти узгодженої думки всієї групи, не припасуйте свою думку в рукаві; керівник легко може звести нанівець дискусію, якщо всі мають на увазі, що результат вже вирішено наперед. Уникайте спокуси відразу ж відкидати пропоновані ідеї – навіть якщо вони справді жахливі.

Завершіть нараду упорядкуванням плану дій.Намагайтеся переконатися, що кожен присутній розуміє, який наступний крок. Також насамкінець запитайте думку учасників щодо того, чи вважають вони проведений на нараді час корисним, і якщо ні, то що можна зробити краще наступного разу. Проведіть самостійну оцінку зустрічі, щоб підвищувати рівень навичок проведення наради.

Слідкуйте за розвитком подій та виконанням рішень, прийнятих на нараді.Попросіть групу написати звіт про виконану роботу. Це допоможе вам наступного разу організувати нараду ще ефективніше.

1. Переконайтеся, що нарада не залишиться ізольованим заходом.Повідомте всіх необхідних людей про прийняті рішення та план дій. Вкрай легко вийти з кімнати для нарад, повернутися на своє робоче місце і забути про всі зміни, рішення та нові ідеї, вироблені вашою групою. Розробте систему контролю над виконанням рішень, щоб було зручно відслідковувати, які рішення було прийнято, які завдання кого покладено, і керувати подальшим рухом.

   • Відмінним інструментом для підготовки та проведення ЕФЕКТИВНОЇ наради є "ЦПРО": цілі, порядок денний, ролі та відповідальності. Насамперед, у вашої наради має бути МЕТА. Якщо ви проводите нараду просто для того, щоб поділитися інформацією, не витрачайте людей на цей час. Надішліть їм лист новин. Мета повинна включати активний компонент і, якщо можливо, бажаний результат: "Визначити квартальні командні цілим. Порядок денний - це список тем, які ви розглядаєте для досягнення мети, а також тимчасові рамки для контролю за ходом обговорення. Наприклад, "1. Зробіть огляд статусу досягнень попередніх квартальних цілей (15 хвилин). 2. Зберіть по колу з учасників пропозиції нових цілей (20 хвилин). 3. Виберіть 5 цілей (10 хвилин) і т.д." З точки зору ролей та відповідальності, визначте, хто керує нарадою, хто веде записи, хто призначає відповідальних за виконання завдань, визначених у ході наради.
   • Слідкуйте за тим, щоб розпочинати та закінчувати нараду вчасно.
   • Дозвольте всім учасникам вільно дати зворотний зв'язок. Не допускайте висміювання та приниження.
   • Підготуйтеся до наради. Очевидно, але багатьом нехтується.

   Попередження

   • Декілька причин, з яких нараду слід скасувати або перенести:
     • Не може бути ключовим учасником. Переносити нараду незручно, але ще гірше зібрати всіх і не в змозі виконати намічену роботу. Якщо вам потрібна участь цього ключового співробітника, призначте інший час наради.
     • Порядок денний не був відправлений або був надісланий надто пізно. Людям для підготовки потрібен час. Можливо, вони могли б внести пропозиції щодо зміни повістки. Надсилати повістку учасникам слід, як мінімум, за три дні.
     • Неясна мета наради. Якщо нарада має виключно інформаційний характер, учасники відчувають, що їхній час проходить марно. Надайте їм ясне бачення того, що має бути зроблено чому, як і коли.
     • Робота може бути виконана швидше та якісніше в іншому форматі (поштою чи телефоном). Не проводьте наради, якщо вона не є самим ефективним засобомвиконання роботи.
     • Учасники не отримали заздалегідь матеріалів для прочитання. Читати слід кожному самостійно, а не перебуваючи на нараді.
     • Єдине доступне приміщення не відповідає технічним потребам. Якщо матеріал неможливо уявити у потрібній формі, зачекайте на більш відповідний випадок.
     • Останні події вплинули на мету наради.
   • Керівник має знати не лише те, як провести гарна нарада, Але й те, коли краще його не проводити.

У ході наради керівник має донести до підлеглих корисну інформаціюта поставити перед ними ясні завдання. Якщо все зроблено правильно, ефективність праці підвищиться, інакше слід переглянути порядок проведення нарад.

Чи часто ви проводите наради? А чи часто ваші співробітники отримують від них щось корисне? Чи розуміють цілі та завдання, які ви їм поставили?

Чи підвищується ефективність їхньої праці після планерок? Чи отримуєте ви адекватний зворотний зв'язок? Якщо хоча б на одне запитання ви відповіли «ні», то вам потрібно навчитися проводити ефективні наради та планерки, щоб втрачати на них мінімум часу та отримувати максимум користі.

Ефективна нарада

За допомогою нарад підтримується зв'язок між різними відділами та всередині самих відділів, втілюються прийняті рішення та підвищується мотивація до виконання роботи в окремих співробітників. Але тільки ефективна нарада здатна вирішити ці проблеми, тому перевірте себе, чи ваші збори відповідають наступним критеріям:

1. Відповідність формату. Є кілька типів зборів: нарада, планерка та оперативка. Кожне з цих зборів має цілі і відповідно триває різний час. Оперативка покликана вирішити проблему, що виникла щойно.

Триває зазвичай 5-10 хвилин, на неї збираються люди, які безпосередньо пов'язані з проблемою. Планер зазвичай проводиться щодня з ранку і триває 25-30 хвилин. За цей час керівнику необхідно поставити завдання на день, отримати зворотний зв'язок за результатами попереднього дня та скоригувати плани у разі потреби.

Нарада має на меті знайти рішення глобальної проблеми, сформувати нову пропозицію для свого ринку, розробити нову програмумотивації тощо.

Часто наради діляться на два етапи – перший проводиться ввечері, на ньому ставляться цілі наради, описуються проблеми, які обговорюватимуться. Вранці починається другий етап, який може тривати до двох годин. Повноцінна нарада – це креатив у чистому вигляді.

2. Конкретизація завдань. Кожні збори повинні мати чітко прописані завдання, які оголошуються учасникам заздалегідь. Відступ від порядку денного вкрай небажаний.

3. Жорсткий регламент. Збори повинні мати час початку і кінця, незалежно від того, чи всі запрошені з'явилися на нього. Встановіть чіткі часові межі, наприклад, закінчити обговорення пункту 1 порядку денного через 25 хвилин.

Для кожного виступаючого відводьте певний час – 5 хвилин достатньо, це привчить людей говорити насправді. Якщо чуєте сторонні розмови або відступ від теми, припиняйте ці спроби, бережіть свій час.

4. Оптимальний склад. На нараді мають бути присутні люди, яких вона стосується. Просто так, посидіти та послухати, нікого не запрошуйте. Нехай кожен займається своєю справою.

5. Слово – кожному. Кожен учасник зборів повинен мати можливість висловити свою думку щодо того чи іншого питання. Не втручайтеся і, тим більше, не переривайте промову співробітника, навіть якщо вона йде врозріз з вашим поглядом. Вам же потрібний адекватний зворотний зв'язок?

6. Ведення протоколу. Порядок денний – не єдиний обов'язковий документнаради. Протокол, у якому записані всі основні моменти, котрі виступали співробітники в порядку черговості, їхня думка з того чи іншого питання, а головне результати зборів – дуже корисний папір.

Обов'язково зробіть розсилку учасників зустрічі, щоб вони завжди мали її під рукою для уточнення будь-яких моментів. Так буде зручніше контролювати виконання поставлених завдань та аналізувати отримані результати. Саме схема «завдання – результати – контроль – завдання» дозволяє зробити наради найбільш слушними та короткими.

7. Плановість зборів. Кожен співробітник повинен знати, коли його вкотре запросять до переговорної кімнати. Несподіваність - поганий помічник в організації зборів, учасники не встигають підготуватися або зовсім не приходять через відсутність в офісі.

Якщо якась проблема виникла раптово, і ви вирішили скликати оперативну пам'ять для її вирішення, приготуйтеся до відповідей «не знаю», «треба перевірити» і «я вам пізніше надам звіт».

Як підготувати та провести ефективну нараду?

Щоб провести ефективну нараду, до неї потрібно спочатку підготуватись. Перед початком зборів керівник повинен прояснити собі такі вопросы:

• які цілі переслідує та які завдання вирішує нарада.
• який формат зустрічі, які ролі в учасників наради. Ролі співробітників розподіляються заздалегідь: обов'язково має бути голова та секретар. Також визначте точний час початку та закінчення зустрічі.
• яка структура наради. Типова структуравиглядає так:
• привітання;
• оголошення цілей зборів, поставлених завдань, формату проведення;
• обговорення та аналіз існуючих проблем;
• отримання зворотний зв'язок від виконавців;
• аналіз результатів та постановка завдань на найближчий час;
• підбиття підсумків.
• який регламент зустрічі. Визначте точний час для опрацювання кожного пункту повістки, виділіть час для перерви, якщо нарада передбачає тривалий часпроведення.
• які документи знадобляться. Підготуйте всю необхідну інформацію, яка буде цікавою для учасників, зробіть розсилку матеріалів, щоб їх вивчили заздалегідь.
• чи потрібна нарада. Перед розсилкою запрошень на зустріч перевірте, чи так вона необхідна.

Дайте відповідь собі на такі питання:

• Завдання, які ви ставите, необхідно вирішувати сьогодні?
• Що мають винести з наради його учасники?
• Як має змінитися їхня робота після зустрічі?
• Чи вся необхідна інформація зібрана? Чи не отримаєте ви відповіді «не знаю» на якесь запитання?
• Чи можна вирішити проблему іншим шляхом, не проводячи наради?

Пам'ятайте про простих правилахпроведення ефективних нарад, тримайте увагу аудиторії на головної мети, надайте обговоренню позитивний чи нейтральний тон і заохочуйте висловлювати свою думку.

Тоді ви отримаєте підвищення ефективності роботи ваших співробітників і водночас знизите кількість часу, витраченого даремно.

Щоб продуктивно провести наради, треба знати правила проведення нарад. Це саме та ситуація, коли можна обмінятися думками щодо певних питань, або вирити величезну яму, до якої полетить у тартарари весь бізнес. Але якщо знати основні правила проведення нарад, будь-яку нараду можна провести максимально успішно. Нижче ми представляємо 6 правил проведення ефективної наради, які допоможуть не нудьгувати одним співробітникам на нараді та почуватися почутими іншим.

1. Визначити предмет розмови

Щоб проведення нарад виявилося продуктивним, людина, яка його організовує, має зрозуміти, чим має закінчитися нарада? Рішенням, аналізом проблеми, доведенням нової інформації, збиранням інформації тощо. Сформулювавши кінцеве завдання, вам простіше буде проведення нарад.

2. Ведіть порядок денний письмово

3. Участь організатора у нараді має бути якнайменшою

Якщо вам немає потреби бути присутнім на нараді, якщо в цьому немає необхідності для бізнесу, утримайтеся. Проведення нарад повинне дати якусь користь не тільки для колективу, а й для вас особисто. Так само треба ставитися і до запрошених на нараду. Нема чого кликати туди тих, кому вирішення питань, викладених на порядку денному, буде неважливим. Адже чим більше учасників, тим більше думок, плутанини та витрати часу.

4. Підігрійте інтерес

Проведення нарад має відбуватися цікаво для учасників. Тільки коли добре підігрітий особистий інтерес кожного учасника, тільки тоді вони уважніше ставитимуться до того, що відбувається. Не давайте комусь захопити ініціативу до своїх рук, змінюйте темп, формат, стиль проведення таких нарад. Слідкуйте за тим, щоб промовці викладали суть питання і не відволікалися на сторонні теми. Вмійте відрізнити бажання розрядити обстановку жартом від бажання "випендритися".

5. Вимагайте стислості у виступах

Також не варто перетворювати проведення нарад на вирішення особистих питань – переходити на особи суворо заборонено. Ви навряд чи прийдете до спільного знаменника, але інші учасники процесу відволікатимуться від основної думки наради.

6. Оголосіть план дій

Будь-яка нарада повинна мати свій результат. Як правило, він формулюється у вигляді плану дій на найближчий час, який виробився під час оприлюдненої на нараді інформації.

Намагайтеся використовувати ці правила проведення нарад, і ви помітите, наскільки підвищиться їхня продуктивність.

Майже кожному з нас неодноразово доводилося брати участь у різних нарадах. І, думаю, багато хто чув від товаришів по службі наступне висловлювання: «Знову нарада, а коли ж працювати?». Щодня у нашій країні проводяться сотні тисяч нарад. Але, на жаль, це той випадок, коли кількість не переходить у якість, бо принцип «що більше, тим краще» тут явно не працює. Тільки ефективно проведені наради можуть дати помітно відчутний результат та вплинути на якість роботи підприємства. Хочеться, щоби підприємств, співробітники яких могли б приєднатися до відомих рядків з вірша В.В. Маяковського «Прозасідалися», ставало дедалі менше:

З хвилюванням не заснеш.
Ранок ранній.
Мрією зустрічаю ранній світанок:
«Про хоча б
Ще
Одне засідання
Щодо викорінення всіх засідань!».

Види нарад

Нарада - Засідання, збори,присвячене обговоренню якогось спеціального питання чи кількох питань.

Різновидами розширеної наради є:

• симпозіум- Розширена нарада з спеціального наукового питання;
• конференція— розширена нарада, наприклад, серед учених, політичних діячів;
• конгрес, з'їзд- Нарада широкого складу, як правило, регіонального, загальноросійського або міжнародного масштабу.

У межах конкретного підприємства, залежно від основного завдання, виділяють наступні видинарад:

• оперативне;
• інструктивне;
• проблемне.

В основу класифікації нарад можуть бути покладені інші критерії, наприклад, періодичність: планові, позапланові.

Крім того, за характером проведення наради поділяються на такі типи:

• диктаторське— властиво авторитарному типу управління, коли нарада веде і має фактичне право голосу лише керівник, іншим учасникам надається лише можливість ставити запитання, але не висловлювати власну думку;
• автократична— ґрунтується на питаннях керівника до учасників та їх відповіді на них, як правило, відсутні дискусії, можливий лише діалог;
• сегрегативне— доповідь обговорюють лише обрані керівником учасники, інші слухають і беруть до відома подану інформацію;
• дискусійне— вільний обмін думками та вироблення загального рішення; право приймати рішення у остаточному формулюванні залишається за керівником;
• вільне— на ньому не приймається чіткий порядок денний, іноді відсутня і голова, іноді закінчується ухваленням рішення, але в основному зводиться до обміну думками.

Збираючись разом, учасники наради мають можливість висловити свою точку зору на теми, що обговорюються, довести інформацію, якою вони володіють, до всіх учасників наради, обговорити спірні питання, розглянути альтернативні варіантирішень. Адже не дарма кажуть, що у суперечці народжується істина.

Але нарада є дорогим заходом. Слід пам'ятати, що якщо у вашій організації щодня проходить годинна нарада з вісьмома учасниками, це означає, що один працівник отримує зарплату лише за участь у нарадах. Нараду не можна розглядати як спосіб інформування співробітників, вона є оптимальним засобом оцінки та прийняття рішень. Колективно прийняте рішення має більшу вагу, ніж одноосібне. Тому нарада ідеальна там, де потрібна участь команди в обговоренні проблеми та пошуку рішень, де необхідний розгляд різних точок зору.

Підготовка наради

Успіх наради на 90% залежить від якості підготовки. Будь-яка, навіть найкоротша нарада, від попереднього опрацювання тільки виграє.

Співробітник, відповідальний за підготовку заходу, має насамперед з'ясувати:

• мета наради,
• основні питання для обговорення,
• склад учасників,
• місце, час та форму проведення.

Зазначимо, що у низці організацій існує певний порядок проведення нарад, який може бути закріплений у спеціальному Регламенті. І тут завдання значно спрощується.

Якщо у підготовці наради бере участь кілька осіб, то, як правило, на підприємстві видається наказ про проведення наради, в якій визначається склад робочої групи та план підготовки (див. Приклад 1).

Формування порядку денного

Складання порядку денного є завданням голови, але його документальне оформлення лягає на плечі секретаря.

Порядок денний складається лише після визначення мети наради. При цьому мета має бути чітко сформульована, мати логічну завершеність та однозначне тлумачення. До порядку денного слід включати не велика кількістьпитань щоб можна було докладно обговорити їх на нараді. Але, на жаль, ця вимога не завжди виконується і порядок денний перевантажують, що позбавляє можливості підготувати та обговорити всі питання досконало. Тут діє принцип «краще менше, та краще». Тому завжди намагайтеся позбутися другорядних питань, які можна вирішити поза нарадою.

Порядок денний зазвичай складається у письмовій (друкованій) формі . Звичайно, наради можуть проводитись і без заздалегідь заготовленого списку питань, але в цьому випадку вони мають хоча б в усній формі доводитись до учасників зустрічі. Думаю, ніхто не стане сперечатися з тим, що написаний порядок денний є більшим ефективною формоюі дозволяє кожному зосередитися на тому, що необхідно зробити: до наради, під час наради та після неї. Вона є планом проведення заходу. Наради без неї дуже часто перетворюються на обговорення загального характеруучасники яких не зосереджуються на ключових питаннях. Багатьом свідкам непідготовлених нарад неодноразово доводилося стикатися з такою ситуацією, коли хтось терміново запитував інформацію у своїх підлеглих, а інші були змушені гаяти час на очікування. Такі недоліки негативно впливають на ритм проведення обговорення, отже, і його ефективність.

З приводу того, як слід розташовувати питання на порядку денному , існують дві діаметрально протилежні думки.

Відповідно до першої точки зору питання слід розташовувати в порядку їх важливості та складності. Аргументи тут такі: на початку наради співробітники є більш активними, вони ще не втомилися і, отже, найважливіші та найскладніші питання краще обговорювати на початку.

Прихильники другої точки зору вважають, що питання, які вимагають розширеного обговорення та опрацювання, найкраще розглядати у другій третині зборів, коли фізична та розумова працездатністьучасників досягає піку. Поточні питання, що не потребують багато часу, можна вирішити насамперед, а на кінець залишити найлегші питання, цікаві та приємні справи.

З практики роботи, можна рекомендувати читачам дотримуватися другої погляду, т.к. починаючи з більш простих питань, Ви можете задати певний ритм, адже вони не вимагають детального опрацювання, співробітники, обговорюючи їх, не встигають втомитися - вони служать «своєрідною розминкою» перед роботою над більш складними проблемами. Коли основна робота виконана та увага аудиторії слабшає, можна перейти до обговорення. цікавих питань, що не вимагають напруги (у останньої третининаради), наприклад, про організацію корпоративного заходу на честь ювілею фірми або про результати участі у виставці.

Ми живемо у динамічному світі. За час підготовки наради в результаті отримання більш достовірної та оперативної інформації пріоритети можуть змінюватись неодноразово. Те, що для нас було актуальним лише кілька годин тому, може стати зовсім нецікавим. Тому ніколи не слід розглядати затверджений порядок денний робочої наради як щось непорушне. На цей випадок можна рекомендувати розробити процедуру коригування повістки після її затвердження, що має відбитися у Регламенті з проведення нарад.

Складений порядок денний затверджується керівником, зразок такого документа представлений у Прикладі 2. Але на практиці досить часто використовується спрощена форма. Як видно з Прикладу 3, вона не має грифа затвердження (зустрічаються навіть варіанти оформлення без підпису відповідального виконавця), але саме такі форми порядку є найпоширенішими. Перша форма більш інформативна, містить відомості про місце, дату проведення та учасників наради, має гриф затвердження. Тому можна рекомендувати використовувати її для найважливіших нарад, а для проведення робочих та оперативних порядок денний може підписати і секретар після попереднього усного обговорення з головою. Порядок оформлення порядку денного закріплюється в Регламенті з проведення нарад, якщо такий є на підприємстві.

Учасники наради

Після визначення мети наради та кола питань, які обговорюватимуться на ній, можна перейти до вибору кандидатур учасників. На нараду слід запрошувати співробітників :

• які приймають ключові рішення з питань, винесених на обговорення (їхня думка може бути вирішальною);
• які відповідно до своїх службових обов'язків мають певну інформацію з питань, що розглядаються;
• які за родом своєї діяльності мають бути ознайомлені з інформацією, поданою на нараді;
• які організовуватимуть виконання рішень наради.

Слід запрошувати людей, здатних озвучити різні точкизору та одночасно готових до плідної взаємодії.

Корисність зборів обернено пропорційна числу його учасників. Рекомендована психологами кількість для внутрішньої ділової наради від 6 до 9 осібЦе забезпечує високу продуктивність, люди не губляться в масі, і таку групу легше контролювати. На практиці наради проводяться і в менших, і у великих групах, кожна з них має свої переваги та недоліки.

До порядку денного може бути доданий список запрошених із зазначенням їх посад. Так чинять при організації великих нарад, на яких присутня велика кількість учасників. Це активно практикується у федеральних органах виконавчої влади. У комерційних організаціях учасників наради та запрошених краще вносити до порядку денного наради, як це показано в Прикладі 2.

У великих установах до нарад з найважливіших питань складається довідка щодо їхньої суті , в якій вказується причина та мета постановки питання на обговорення. Разом із довідкою може бути запропоновано проект рішення .

Якщо у нараді бере участь велика кількість людей, керівників філій, дочірніх компаній чи представників сторонніх організацій, то розсилаються запрошення (повідомлення) на нараду. Як правило, такий документ складається з:

• звернення;
• інформації про дату, місце та час проведення;
• порядку денного;
• пропозиції взяти участь;
• прохання про підтвердження участі у нараді.

Запрошення (повідомлення) підписують особи, які відповідають за підготовку заходу. Можливий варіантоформлення показаний у Прикладі 4.

Від виду наради залежить вид документа, який має бути розісланий учасникам. Як правило, це:

• запрошення (повідомлення) про проведення наради, оформлене на фірмовому бланку організації, або
• порядок денний у тій формі, яка прийнята на підприємстві.

Порядок денний повинен розсилатися за кілька днів до початку заходу (зазвичай за 3-5 днів), щоб його учасники мали можливість підготуватися. До неї прикладаються матеріали, що підлягають обговоренню (проекти доповідей з кожного питання, інформаційні матеріали, представлені відповідальними виконавцями). Така супровідна документація може бути надіслана пізніше - за 1-2 дні до зустрічі. У цьому випадку слід враховувати реальне співвідношення обсягу інформації, з яким необхідно ознайомитися, і часу, що залишився.

Організаторам наради потрібно не лише розіслати запрошення (або порядку денного) учасникам, а й підтримувати зворотний зв'язок. Слід уточнити, чи зможуть вони бути присутніми, чи потрібна їм наявність технічних засобів.

Підготовка документів щодо наради (доповіді, інформаційні матеріали)

Так, 10-15 сторінок суцільного тексту, набраного дрібним шрифтом, ніхто не читатиме. Тому не заощаджуйте на своїх співробітниках і використовуйте оптимальний розмір шрифту - 12. Дрібніший текст можна використовувати, наприклад, для посторінкових виносок.

Не застосовуйте одночасно занадто багато шрифтів (вистачить і двох, наприклад, найпоширеніших - Times New Roman і Arial). Виділяти фрагменти тексту краще різними зображеннями (курсивом, жирним) або підкресленням.

Продумайте, скільки рівнів заголовків у тексті вам знадобиться, чи потрібно їх нумерувати, як ви виділятимете найменування таблиць, схем і малюнків? Все це допоможе читачеві швидко орієнтуватися у документі.

Головне, щоб обрана вами логіка форматування не порушувалася в межах одного документа, і бажано, щоб вона дотримувалася (нехай навіть із невеликими відступами) у межах всього комплекту матеріалів.

Виступи учасників можуть підкріплюватись письмовими доповідями . Зазначимо, що доповідь є одним із найдовших ділових документів. Його написання відноситься до навичок, необхідних для успішної кар'єри. Тому дамо кілька основних рекомендацій щодо складання тексту доповіді. Він має бути:

• коротким, наскільки дозволяє зміст та мета;
• зрозумілим (простим, а чи не заплутаним);
• логічним;
• структурованим.

Дуже часто цілі написання доповіді полягають у тому, щоб надати на читачів певний вплив: переконати їх прийняти певну точку зору, змінити власну думку чи вжити конкретних дій. Доповідь має бути адресована заздалегідь окресленій групі, містити переконливі аргументи та передбачати можливі заперечення.

Окрім доповідей, до наради готуються інформаційні матеріали які використовують виступаючі. Недарма говорить російське прислів'я: «Краще один раз побачити, ніж сто разів почути». Існує велика кількість наочних засобів. Наприклад, два простих графіки можуть бути ефективнішими за один складний, причому їх легше і швидше побудувати. Сучасна комп'ютерна техніка дозволяє включати доповідь безліч графічних зображеньдо кольорових ілюстрацій.

Підготовка приміщення

Приміщення, призначене щодо наради, має бути заздалегідь підготовлене.

Його потрібно провітрити або за кілька годин увімкнути систему кондиціювання.

Стільці слід акуратно розставити, а їх кількість має бути на 1-2 більше, ніж запланована кількість учасників та запрошених. Адже під час обговорення може терміново знадобитися запросити будь-кого зі співробітників. Тоді їм буде куди сісти.

На столах має бути письмове приладдя (ручки, олівці та аркуші паперу формату А4 або зручні блокноти А5 або більшого формату). Вітається використання канцтоварів із фірмовою символікою.

На столах розміщується мінеральна вода і склянки, які ставляться нагору дном на серветки, а їх кількість має бути на 1-2 більше, ніж присутніх.

Якщо для наочності використовуються маркерні дошки, необхідно передбачити наявність кількох різнокольорових маркерів, а також заздалегідь просочити так звану стерку спеціальною рідиною.

У разі використання технічних засобів їх необхідно встановити заздалегідь, ознайомитись із правилами експлуатації та перевірити працездатність, обов'язково слід передбачити можливість підключення ноутбуків. При використанні слайдів необхідно забезпечити їх наявність на нараді, розмістити проекційний екран таким чином, щоб його було видно всім присутнім.

Може знадобитися і екзотичне обладнання. Наприклад, на харчових підприємствах можливе проведення дегустації будь-якого продукту та порівняння його з продуктами конкурентів. У цьому випадку необхідно передбачити наявність одноразового посудудля кожного учасника.

У деяких компаніях з метою безпеки не дозволяється приносити на наради мобільні телефони. У цьому випадку слід передбачити можливість їхнього зберігання у секретаря керівника.

Проведення наради

Якщо порядок денний насичений, то рекомендуємо встановити регламент обговорення . Він дисциплінує учасників та допомагає голові контролювати хід зборів. Зразковий регламент наради, присвяченої обговоренню одного питання, може виглядати так:

• вступне слово (обумовлюються тимчасові обмеження в ході наради та орієнтовний час її закінчення) - не більше 10 хв.;
• основна доповідь - до 30 хв.;
• питання до доповідача – не більше 2 хв. кожен;
• співдоповідь, повідомлення – не більше 10 хв.;
• питання до співдоповідача - не більше 1 хв. кожен;
• виступи - по 5-7 хв. кожне;
• відповідь доповідача – не більше 5 хв.;
• відповіді співдоповідачів – не більше 3 хв. кожен;
• довідка по ходу наради – не більше 3 хв.;
• читання проекту рішення – не більше 3 хв.;
• підбиття підсумків наради - не більше 10 хв.

Максимальна тривалістьнарада не повинна перевищувати три-чотири години на день.З психофізіологічних особливостей людини рекомендовано робити перерву через 1,5 - 2 години роботи на 15 хв.

Конкретний час проведення наради визначається головою. У цьому слід враховувати людські біоритми. Так, ергономічні дослідження виявили, що найкращим часомдля прийняття рішень є пізній ранок. Психологи рекомендують проводити більшість нарад у другій половині дня. За теорією біоритмів у людини два піки працездатності — між 9-12 годинами та між 16-18 годинами. Хоча тривалі збори наприкінці дня можуть змушувати людей приймати швидкі та не завжди оптимальні рішення. Успіх залежить не від тривалості наради, а від того, наскільки активними є всі його учасники.

У середньому тривалість нарад для підприємства коливається від 30 хвилин до 2-х годин. Потрібно намагатися, щоб нарада була якомога коротшою, наскільки це дозволяють поставлені цілі. Не секрет, що у багатьох компаніях наради з питань, які можна було б обговорити за 20 хвилин, перетворюються на тривалу 2-годинну дискусію. У світі накопичено великий досвід раціональних та навіть оригінальних рішень цієї проблеми. Наприклад, у деяких японських корпораціях співробітники виходять до холу, і нарада проводиться саме там, причому стоячи. Можна не сумніватися, що подібні обговорення вкладаються в часові рамки, що рекомендуються фахівцями, — годину, максимум півтори. Мені важко уявити таку форму проведення нарад на російських підприємствах— нам у питаннях організації бізнесу поки що далеко до Японії, але у нас ще все попереду.

• інформативні та оперативні наради не повинні перевищувати 20-30 хв., а проблемні – 1,5-2 години;
• обговорення одного складного питання не повинно розтягуватись більш ніж на 40-45 хв.;
• через 30-40 хвилин роботи в учасників починає слабшати увага;
• через 70-80 хвилин утворюється фізична втома;
• через 80-90 хвилин розвивається негативна активність - починаються розмови та заняття сторонніми справами;
• якщо нарада триває без перерви більше 2-х годин, з'являються учасники, згодні будь-яке рішення.

Документальне оформлення наради

Найважливіше розпочинається саме після проведення наради. Адже саме від виконання прийнятих рішеньбуде залежати його ефективність. Для цього необхідно складати протокол, у якому письмово фіксуються рішення із зазначенням відповідальних виконавців та строків виконання завдання. Як правило, наприкінці наради голова підбиває підсумки обговорення і коротко оголошує, які дії мають бути вжиті, ким і коли. Саме протокол документально підтверджує досягнуті домовленості та вказує напрями майбутньої роботи.

Протокол є обов'язковим елементом завершальної стадії наради. У протоколі фіксується хід обговорення питань та прийняті рішення. Протокол відбиває діяльність із спільного прийняття рішень колегіальним органом чи групою працівників.

Залежно від виду наради та інших факторів можуть складатися такі форми протоколу :

• повнийпротокол, який містить запис усіх виступів на засіданні (у ньому фіксуються питання, що обговорювалися і прийняті рішення, виступи учасників, питання, зауваження тощо);
• короткийпротокол, який містить прізвища виступаючих та короткі записи про тему виступу, прийняті рішення (без подробиць обговорення).

Рішення у тому, яку форму протоколу вести під час наради, приймає керівник колегіального органу чи керівник організації.

По суті протокол є конспектом наради. Він може стати основою для обговорення питань, які порушуються на наступній зустрічі. З цього документа відсутні на нараді зможуть отримати цінну інформацію (ними можуть бути відповідальні виконавці, які не були запрошені на обговорення). Тому при складанні протоколу до нього необхідно включити такі моменти:

• дату та час проведення робочої наради;
• учасників;
• порядок денний та його виконання;
• ухвалені рішення;
• намічені дії;
• відповідальних виконавців;
• термін виконання.

Протокол проводиться під час наради секретарем, який конспектує (стенографує) або записує на диктофон виступи учасників наради. Основним професійною якістюсекретаря має бути вміння слухати, яке нині є недооціненою якістю. Більшість людей на нараді часто починають говорити разом. З усіх слів, якими ми користуємося, лише невелика частина несе об'єктивну інформацію, яку варто фіксувати у документі. Багато людей обрамляють свої думки словами, що виражають їхні почуття до слухачів чи ставлення до групи. Щоб виділити з такого словесного потоку суть, потрібна значна концентрація уваги, а також знання основних бізнес-процесів організації. Дамо низку рекомендацій тому, хто протоколює:

• сприймайте факти та ідеї, а не тільки слова;
• прислухайтеся до слів про дії: виконані, передбачувані або схвалені;
• відзначайте слова, які б говорили про можливі зміни;
• не соромтеся уточнювати у присутніх, якщо не вловили або не зрозуміли прийнятого в ході активного обговорення рішення чи подальшої дії;
• перед тим, як перейти до наступного пункту обговорення, підбивайте підсумок попереднього. При цьому, як правило, голова просить зачитати вголос проект рішення і, у разі потреби, вносить до нього корективи (слід зазначити, що якщо для проведення наради було створено робочу групу, то саме вона і повинна готувати проект рішення), а завдання секретаря входить лише фіксація ухваленого рішення у проекті протоколу.

Оформлення протоколу має низку особливостей. Якщо воно тривало кілька днів, то через тире вказують дати початку та закінчення наради. Номером протоколу є порядковий номер засідання колегіального органу початку року.

Протокол підписуєтьсяголовою та секретарем. У особливо важливих випадках виступаючі повинні візуватипротокол, візи проставляються на лівому полі документа на рівні запису виступу.
До протоколу підшиваються подані на розгляд матеріали: довідки, доповіді, проекти тощо, які оформлюються як додатки.

Як правило, час, що відводиться на підготовку протоколу, залежить від виду наради та має бути закріплений у локальних нормативних актах підприємства. Зазвичай протокол остаточно оформлюють протягом декількох годин після наради або наступного дня, поки в пам'яті свіжі спогади про хід обговорення у секретаря, голови та всіх присутніх.

Всім учасникам наради необхідно розіслати копію протоколу, а відповідальним виконавцям з конкретних питань, які не були присутні на нараді, витяг з протоколу,яка включала лише необхідну до виконання доручення інформацію. Зразок оформлення виписки з протоколу виробничої наради наведено у Прикладі 5. Терміни розсилки копії протоколу учасникам наради або витягу з протоколу мають бути визначені у локальних нормативних актах підприємства.

Як правило, копія протоколу робиться шляхом виготовлення ксерокопії з оригіналу протоколу, підписаного головою та секретарем наради. При цьому у верхньому правому кутку документа ставиться штамп «КОПІЯ», а не «КОПІЯ ВЕРНА», як це робиться в багатьох організаціях, а наприкінці протоколу робиться завіряючий запис відповідно до ГОСТ Р6.30-2003: при завіренні копії документа нижче за реквізит «Підпис» проставляють засвідчувальний напис «Вірно», посада особи, яка завірила копію, її особистий підпис та розшифрування підпису (ініціали, прізвище), дату завірення(Див. Приклад 6). При цьому особа, яка має право завірення копій протоколів, має бути наділена такими локальними повноваженнями. нормативними актамипідприємства, наприклад, це може бути відображено в Інструкції з діловодства.

Копію протоколу (як і виписку з протоколу) допускається завіряти печаткоюорганізації, що визначається на її розсуд. Але, як правило, печатка на копіях документів (на виписках), що використовуються всередині організації, не ставиться. Тому і в наших прикладах 5 і 6 її немає.

Якщо ви виготовляєте копію багатосторінкового протоколу, відксерокопійовані аркуші документа спочатку необхідно прошити, а завірювальний напис у цьому випадку робиться на зворотному боці останнього аркуша документа. Насправді багатосторінкові копії, використовувані лише усередині організації, не прошиваються.

Контроль буває терміновий і сутнісно. Відповідальність за терміновий контроль доручається службу діловодства, а контроль сутнісно здійснює безпосередній керівник. На черговій нараді можна поінформувати працівників про виконання рішень попередньої наради.

Відповідно до ст. 5 Переліку типових управлінських документів, що утворюються у діяльності організацій (2000 р.), встановлюються такі термін зберігання протоколів :

• протоколи колегіального виконавчого органу організації (колегії, ради, дирекції, Правління та ін.) - Постійно;
• протоколи наукових, експертних, методичних, консультативних органів організації (комітетів, комісій, рад та ін.) - Постійно;
• протоколи нарад у керівника організації – постійно;
• протоколи зборів трудових колективіворганізації - постійно;
• протоколи зборів структурних підрозділів організації – 5 років ЕПК;
• протоколи загальних зборів акціонерів, пайовиків – постійно.

Більшість протоколів має постійний термін зберігання, що зумовлює всю важливість роботи з цим видом документа для підприємства. Тому важливим є не лише архівне зберігання, а й організація оперативного зберігання протоколів на підприємстві відповідно до затвердженої номенклатури справ.

Електронний документообіг та наради: що спільного?

Підприємства все більшою мірою відчувають потребу в ефективному управлінні. На це спрямоване використання систем електронного документообігу(ВЕД). Звертаємо вашу увагу на той факт, що у багатьох СЕД є модуль, призначений для автоматизації документообігу, що супроводжує проведення засідань колегіальних органів управління. Він здатний ефективно вирішувати такі завдання:

• планування та підготовка нарад;
• надання керівнику зручних засобів аналізу попередніх нарад;
• контроль за виконанням рішень, прийнятих за підсумками проведення наради.

У тому чи іншому вигляді (залежно від конкретного програмного забезпечення) можуть бути реалізовані такі функції:

• формування проекту порядку денного;
• розсилання повідомлень виконавцям, відповідальним за підготовку проектів рішень;
• отримання проектів рішень та довідок від відповідальних виконавців;
• формування пакету документів до наради;
• розсилання пакета документів учасникам наради;
• розсилання запрошень, порядку денного;
• формування протоколу наради;
• контроль виконання рішень нарад.

Якщо СЕД реалізовано повноцінний блок автоматизації контролю виконання доручень, він дозволяє формувати необхідну звітність. Як правило, можна робити вибірки за:

• Ф.І. О. керівника, який дав доручення;
• Ф.І. О. відповідального виконавця;
• термін виконання доручень;
• простроченим дорученням.

Грамотне використання СЕД покликане полегшити нашу працю і звільнити час для вирішення завдань, з якими машини поки що впоратися не в змозі.

* * *

Якщо враховувати, що генеральний директор великого підприємствав середньому витрачає 17 годин на тиждень, виконавчий директор - 23 години, а менеджер середньої ланки - 11 годин на тиждень на участь у нарадах, ефективність їх проведення здатна вивільнити масу корисного часу і енергії. І ваш внесок у цю шляхетну справу може бути значним!

• Tutorial

Як часто ти сидів на нарадах, які, переваливши за 2 години, намагалися вирішити одночасно всі проблеми на світі? Коли люди, червоні від задухи, втрачаючи самовладання від втоми, починають намагатися перекричати один одного у спробі знайти правильне рішення? Коли кожна нарада закінчується нічим, а всі учасники присягаються собі, що більше ніколи знову не зберуться на ці безглузді зустрічі?

Оригінал статті: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

З чого складається ефективність наради?

Ефективність наради = цінність прийнятих рішень / (час наради * кількість учасників * середня зарплата учасника)

Тому нарада - досить затратна штука, чим справедливо заслужило собі страх і ненависть серед офісних службовців. Ті самі емоції поширюються і на організаторів цих нарад, включаючи тебе. Якщо ти хочеш заслужити на повагу своєї команди, ти маєш вміти проводити ефективні збори.

Ця стаття присвячена тому, щоб навчити тебе витягувати максимум з нарад за мінімальних тимчасових та емоційних втрат учасників.

Підготовка до наради

А чи потрібна саме нарада?

«Наради – це симптом поганої організації. Чим менше нарад, тим краще. – Петер Друкер, «Ефективний керівник».

• Складність.Тема, що обговорюється, настільки складна, що учасникам необхідно разом дивитися на візуальні матеріали, щоб не випадати з потоку обговорення. Наприклад, обговорюється архітектура сутностей бази даних чи складний бізнес-процес перевірки кредитної заявки.
• Терміновість.Тема, що обговорюється, настільки термінова, що вироблення плану дій на цю тему по електронною поштоювитратить неприпустимо велику кількість часу.
• Важливість.Тема, що обговорюється, настільки важлива, що її важливість перекриває будь-які можливі тимчасові витрати учасників групи на проведення наради.

Не потрібно збирати наради з помилкової причини. Якщо ти:

• хочеш перекласти відповідальність за проблему на групу,
• шукаєш слухачів для своїх ідей або
• хочеш зміцнити команду,

Чітко познач ціль і повістку

Мета будь-якої наради – план дій. Не «обговорити можливості», не «вирішити питання», а «доручити такому зробити те до такого числа». Будь-яка інша постановка мети може призвести до того, що нарада не матиме жодних наслідків.

Тому при призначенні зустрічі чітко перерахуй учасникам, план дій щодо вирішення якої проблеми чи проблем ти хочеш отримати і розійшли їм повістку, що вийшла. Письмовий порядок денний дозволить людям переконатися, що вони не витратить час у безцільному обговоренні, а питання, що обговорюються, будуть ставитись до їх сфери інтересів.

На випадок, якщо для наради не вистачить відведеного часу, питання на порядку денному повинні бути відсортовані за спаданням важливості (тоді ви встигнете обговорити найважливіше) або щодо зростання складності (тоді ви встигнете закрити максимум питань).

Не запрошуй зайвих учасників

• Чи має він виняткові знання предмета, які не мають інші учасники наради?
• Чи зачіпає обговорювана тема його інтереси? Чи не збігаються його інтереси з інтересами іншого учасника?
• Чи готова ця людина до конструктивного обговорення?
• Чи буде просто повідомити цю людину про результати наради?

Проведення наради

• стежити за дотриманням усіх правил обговорення, описаних нижче
• переривати тих, хто їх порушує
• резюмувати рішення групи
• стежити за повісткою та визначати момент, коли група переходить до наступного питання

1. Один каже...Не давай учасникам перебивати один одного. Мало того, що цей вияв неповаги, швидше за все, в момент одночасного говоріння учасники не намагаються один одного зрозуміти, що не йде на користь нараді в цілому.
2. …а всі інші слухають.Запорука ефективного обговорення у тому, щоб у групі стежили за тим, що йдеться у групі. У всіх має бути однакова «картинка» проблематики, що обговорюється. Як тільки група розбивається на кілька дискусій або хтось почав відволікатися (наприклад, перевіряти пошту на телефоні або просто «йти в себе»), подальший час буде втрачено, поки група знову не стане єдиним цілим. Все, що відбувалося, поки хтось «відсутній», доведеться йому повторювати, витрачаючи на цей час усіх інших.
3. Ближче до діла!Незважаючи на те, що, втомлюючись, люди хочуть розслабитися і поговорити на абстрактні теми, будь-який подібний відхід у бік витрачає час усіх учасників і віддаляє вас від досягнення рішення. М'яко повертай усіх до теми обговорення.
4. Боріться із проблемою, а не з людьми.У запалі обговорення учасники можуть дозволити собі зауваження, які можуть сприйняти на особистий рахунок. Подібні ситуації, якщо їх не гасити в зародку, неминуче зіпсують робочу атмосферу, створять непотрібну напруженість, «виведуть з ладу» порушених учасників, витратять час і, швидше за все, завадять групі досягти своєї мети. Негайно припиняй обговорення, що зайшли «не в те русло».
5. Фіксуйте все сказане.Це можеш робити ти чи інший учасник, якому ти доручиш роль секретаря зборів. Без фіксації група почне забувати ті факти чи висновки, які були зроблені, та ефективність процесу неминуче впаде. Крім того, записи допомагають групі заощаджувати час, дозволяючи промовцю просто вказувати на ту чи іншу частину записів замість того, щоб докладно пояснювати, що конкретно з сказаного він має зараз на увазі. Фіксація повинна відбуватися на аркуші паперу, який видно всій групі, або на дошці, що висить на стіні.
6. Робіть перерви.Використовуй метод помідора (працювати циклами, які мають на увазі 5-хвилинний відпочинок через кожні 25 хвилин роботи). На мій досвід, наради, що тривають понад півтори години, зовсім втрачають свою ефективність через втому учасників. Подібні наради краще перервати, перенісши продовження другого дня.
7. Якщо група не потрібна, розходьтеся.У міру обговорення проблеми залишається дедалі менше складних питань, які вимагають загального обговорення. Якщо ти розумієш, що проблема розпалася на кілька завдань, що потребують індивідуального виконання, немає сенсу витрачати загальний час на групове обговорення – нараду потрібно завершувати. Якщо ж збори закінчувати ще рано, але вже є люди, знання яких у подальшому обговоренні не знадобляться або інтереси яких більше не торкатимуться, відпусти їх.

Завершення наради