Компетенція керівника відділу навчання. Інші професійні компетенції керівника організації. Шкала розвитку компетенцій

Начальник начальнику ворожнечу (народна мудрість)

Тема вже не нова, але, як і раніше, актуальна: успішність організації залежить від компетентності її керівників. Не тільки в період кризи дуже важливо спиратися на вміння менеджерів концентруватися на ефективності досягнення цілей, в період державних ускладнень до навички ефективності додається потреба в навичці управління емоційним станом колективу (емоційний інтелект). Ці навички важливі у будь-який час, але зараз без них особливо складно досягти будь-яких результатів.

І при цьому великий відсоток керівників не завжди може чітко мету сформулювати, не те, що оцінити ефективність процесу її досягнення. Я вже не говорю про наявність емоційного інтелекту. На жаль, в українських компаніях донедавна приділяли мало уваги розвитку управлінських навичок керівників. Можливо, настав час зростання.

Якщо ви думаєте так само, давайте обговоримо той ідеальний образКерівника, якого хотіла б мати будь-яка компанія. Безумовно, є особливості керівників у різних галузях (керівник на виробництві відрізнятиметься від керівника відділу продажу чи сервісного відділу), різними будуть вимоги до керівника ТОП-рівня та керівника середньої ланки. Тому пропоную обговорити зараз лише загальні тенденціїз прикладу керівника середньої ланки. Залежно від рівня посади чи галузевих вимог, цю модель компетенцій можна доповнити або спростити.

Насамперед керівник має бути професіоналом своєї справи та володіти професійними знаннями . Саме за професіоналізм його поважатимуть підлеглі. Тому часто саме професіоналів своєї справи підвищують до керівників. Мовляв, «добре робить сам, чи зможе добре організувати інших». На жаль, це правило не завжди спрацьовує. Тому що професійні та менеджерські навички знаходяться у різних площинах. І іноді вміння добре організувати процес важливіший за навички гарного виконання окремих підпроцесів.

Слабкий керівник – потенційна загроза для компанії: він не може не тільки підвищити ефективність підрозділу, часто йому складно утримати той рівень продуктивності, який був перед ним. Іноді новопризначений керівник починає застосовувати різко авторитарні методи - роздаючи команди та доручення, чим сильно демотивує підлеглих. Іноді, навпаки, керівник боїться ускладнити стосунки з підлеглими та йде у них на поводі. Часто зустрічаю керівників, які настільки бояться втратити передані йому кадри, що в результаті потрапляють під «управління» через маніпуляції співробітників, що стоять нижче. Зрозуміло, що коли в компанії потрібно провести зміни, або переглянути процеси, або скоротити кількість операцій (що може вести до скорочення людей), такі керівники активно перешкоджають змінам. Слабкі керівники бояться приймати рішення та брати на себе відповідальність і, відповідно, затягують або саботують необхідні зміни, що може призвести до фінансових втрат усієї компанії. І, нарешті, слабкі керівники бояться здатися слабкими – часто вони не готові вчитися у колег, вони швидше змагаються і прагнуть показати, що колеги помиляються. Це веде до хворої конкурентної обстановці всередині компанії та посилює втрати, описані вище.

Як оздоровити колектив та посилити своїх керівників? По-перше, потрібно чітко розуміти, яких менеджерів ми хочемо бачити у себе в компанії, і для цього нам може стати у нагоді модель компетенцій керівника.

Отже, крім володіння своєю професією, добрий керівник середньої ланки повинен знати :

- Основи фінансової грамотності, економіки. Він повинен розуміти, що таке оборот, прибуток, ФОП, ROI, EBITDA та ін.

— інструменти для аналізу «справжньої ситуації» та планування «бажаної»

Керівник повинен застосовувати такі навички :

— навик планування (глибина планування залежить від бізнесу, структури компанії та місця керівника у структурі) та бюджетування майбутніх періодів;

—навички організації процесу досягнення поставленої мети. У цю навичку входять, зокрема, такі вміння:

- Постановка завдань

- Контроль та зворотний зв'язок співробітнику

- Коригування планів

- прийняття рішень

— навичка досягнення очікуваного результату із оптимальними витратами ресурсів. До цієї навички також входять навички тайм-менеджменту та самоменеджменту

— навички управління людьми:

- Формування працездатного підрозділу (прийняття ефективних кадрових рішень, підбір, розвиток, управління комунікаціями)

- мотивації та натхнення підлеглих, вибір правильного управлінського стилю

- комунікативні навички

- для зовнішніх комунікацій: проведення переговорів, зустрічей, презентацій

- І для внутрішніх: проведення зборів, вибудовування міжособистісних взаємин, взаємодія з іншими структурами компанії

І, нарешті, хороший керівник має наступні особистісні якості :

- Він відповідальний - приймаючи завдання, він бере на себе відповідальність за її виконання, за знаходження всіх ресурсів для її виконання, він чітко позначає термін виконання завдання, орієнтуючись на реальні можливості;

— він ініціативний та орієнтований на результат (А не на процес). Це означає, що він шукає шляхи досягнення поставленої мети, пропонує нові рішення та шляхи їх впровадження, у той момент, коли він зустрічається з ускладненнями — змінює тактику, але не змінює мету;

- Він гнучкий і мислить позитивно , Що означає - у будь-якій ситуації він готовий побачити можливості для свого розвитку та розвитку свого підрозділу. Така людина готова до змін та постійного самовдосконалення, навчання;

- Він - командний гравець -Він знає мети колег, у пріоритетах командні цілі він ставить вище, ніж свої особисті, готовий встановлювати працюючі зв'язки між підрозділами, цінує і надає взаємодопомогу;

- У нього високо розвинений емоційний інтелект - Він розуміє почуття колег, керує своїми емоціями, вибираючи конструктивні для цієї ситуації, вміє давати і приймати зворотний зв'язок та впливає на емоційний стан колег.

Безперечно, це не всі необхідні навички для керівника. Кожна організація може мати свої додаткові вимогидо керівників. Також за рамками огляду залишилися такі якості, як чесність, порядність та ін.

І, дивлячись на цей перелік навичок та особистих якостей, природно виникає запитання: «а де його взяти?». У наступних статтях розглянемо принципи підбору керівників та способи розвитку всередині компанії.

Коментарі експертів:

Марина добре розкрила ключові компетенції керівника.

Я хотів би додати трохи деталей до компетенції «професіоналізм».

Мені подобається називати цю компетенцію дещо інакше – «Азарт у роботі». Я вважаю, що керівник має любити свою роботу більше, ніж життя. Для нього бажання реалізуватися в кар'єрі має бути першим життєвим пріоритетом. Чому так? Енергії у керівника має бути більше, ніж у всіх його співробітників. Саме він має бути їхнім «вітром у вітрилах».

Це не обов'язково повинне виражатися в тому, що керівник проводить на роботі більше 12 годин. Але думати про роботу такий керівник буде справді 24 години та 7 днів на тиждень.

Михайло Притула,

В.о. HR- директора СТБ

Ця стаття якнайкраще відображає загальний портрет керівника середньої ланки.

Згодна з автором, що управлінець – це насамперед лідер, який вміє стратегічно мислити та вести за собою команду. А в другу - хороший професіоналу своїй галузі. Не кожен висококваліфікований фахівець зможе грамотно поставити завдання, мотивувати колег і досягти завдяки цьому позитивних результатів. Для цього він повинен мати особисті якості, які дозволять йому зробити це успішно. Чи можна розвинути у собі якості лідера? Це вже інше питання.

Марина також наголошує на важливості Емоційного інтелекту для керівника. І в цій точці зору готова підтримати автора. Адже менеджер, будучи людиною, яка приймає рішення, регулярно стикається з ситуаціями, що вимагають контролю емоційного власного стану і підлеглих.

Варто додати, що нестабільність поточного економічного стану країни вимагає від сьогоднішнього керівника розвивати навички кризового менеджменту. Він повинен мати не просто гарне аналітичне мислення, а вміння оперативно приймати рішення в складній обстановці, вміння «слухати і чути» співрозмовників у конфліктних ситуаціях і не бояться приймати непопулярні жорсткі рішення.

Юлія Кирилова

старший консультант

АНКОР Персонал Україна

Питання про наявність глибоких професійних знань у своїй спеціальності для керівника є риторичним і не має єдиного правильного рішення. Мабуть все залежить від сфери діяльності. Наприклад, на керівній посаді в технічній або IT-сфері складно уявити собі людину, яка не має глибоких предметних знань. Адже з одного боку, йому потрібно мати можливість оцінити ефективність роботи своїх підлеглих, а це неможливо без професійних знань, з іншого боку, завоювати їх авторитет, а з третього боку, виступати посередником між своїм відділом та іншими, які, як правило, нічого не розуміють специфіку роботи технічних фахівців. Такому керівнику іноді доводиться виступати адвокатом своїх підлеглих та пояснювати іншим відділам всю значущість роботи свого підрозділу. У той же час є функціональні напрямки, в яких набагато велику рольграють комунікативні та управлінські навички керівника. У нашій практиці був приклад дуже успішного керівника юридичного напряму, який мав дещо менші знання законодавства, ніж його підлеглі. Але при цьому цей менеджер умів дуже грамотно вибудувати їхню роботу, врахувати інтереси всіх stakeholders і зробити так, щоб внутрішній клієнт був задоволений, а це буває дуже нелегко зробити в масштабах великої компанії, де інтереси різних груп та відділів можуть суперечити один одному. Це зразок блискучого комунікатора та переговорника.

Крім того, дуже важливо, щоб керівник добре орієнтувався у бізнесі компанії та розумів, яким чином робота його підрозділу впливає на картинку загалом. Керівник має бути гнучким і дуже чуйно реагувати на будь-які зміни зовнішнього середовища. Він повинен бути готовий приймати нестандартні, а іноді непопулярні рішення в умовах високої конкуренції та обстановки, що швидко змінюється.

Керівники бувають кількох типів (про це писав Адізес і не лише). В одних дуже сильна процесно-менеджерська компонента. Такий типаж керівника необхідний компанії у період стабільного, спокійного зростання, коли потрібно забезпечити системність та планомірність усіх процесів. В інших дуже яскраво виражений інноваційний компонент. Без таких людей не обійтись, коли компанії потрібно вийти на нові горизонти чи вийти із кризи. Виходячи з цілей компанії, компетенції керівника будуть дещо різними. Також свій відбиток на вимоги до керівника накладає сфера його керівництва. Наприклад, директор з продажу чи фінансовий директор матимуть у своєму профайлі як загальноменеджерські компетенції, так і ті, що будуть продиктовані специфікою професії.

Марія Михайлюк

Старший консультант

Рекрутингова агенція PERSONNEL Executive

Будь-яка управлінська діяльність складається з певного набору щодо постійних завдань. Масштабність завдань, що стоять перед сучасним суспільством, різко підвищує актуальність проблеми компетентності менеджерів Тому кількість компетенцій має відповідати кількості завдань, що входять до професійних обов'язків менеджера.

Успішний керівник повинен мати високу управлінську компетентність, тобто йому необхідно не тільки добре знати професійну галузь (виробництво, технологія, продаж тощо), але й мати знання та вміння у сфері управління (рис. 1). Тільки в цьому випадку він може досягти успіху.

Рис.1.

Компетенція - це володіння колом питань, у якому людина має пізнаннями, досвідом, дозволяють судити про щось, визначальними можливості, вміння людини у сфері діяльності. Поняття "компетентність" використовується для оцінки рівня кваліфікації людини в окремих питаннях, проблемах, але не в професійної діяльностізагалом.

О.Новіков вкладає в поняття "професіоналізм" та "компетентність" наступний зміст: "Коли говорять про професіоналізм, то в першу чергу мається на увазі володіння тією чи іншою людиною технологіями - чи то технологія обробки матеріалів, бухгалтерського обліку, конструювання машин, вирощування врожаю чи будівельних робіт. Компетентність передбачає, крім технологічної підготовки, низку інших компонентів, мають, переважно, позапрофесійний чи надпрофесійний характер, але водночас необхідних у тому мірою кожному спеціалісту. Це насамперед такі якості особистості, як самостійність, здатність приймати відповідальні рішення, творчий підхід до будь-якої справи, уміння доводити її до кінця, уміння постійно вчитися. Це - гнучкість мислення, наявність абстрактного, системного та експериментального мислення. Це – вміння вести діалог та комунікабельність, здатність до співпраці тощо. Над власне професійною – технологічною – підготовкою зростає величезна позапрофесійна надбудова вимог до фахівця”.

Професійні компетенції можна розділити на такі категорії:

Компетенції, які стосуються роботи та рівня інтелекту;

Компетенції лише на рівні знань: те, що необхідно вивчити і знати;

Компетенції лише на рівні навичок: те, що людина має вміти робити;

Компетенції на рівні поведінки: відносини, принципи, норми та цінності, манера поведінки та інші якості, необхідні для того, щоб обіймати певну посаду.

Експертний аналіз дозволив визначити наступні характерні ознакипрофесійних компетентностей:

1. багатофункціональність (оволодіння ними дозволяє вирішити різні проблемиу повсякденному, професійному чи соціальному житті);

2. приналежність до метаосвітньої області (вони надпредметні, міждисциплінарні і застосовні у різних ситуаціях);

3. інтелектомісткість (вони вимагають абстрактного мислення, саморефлексії, самоідентифікації, самооцінки та ін.);

4. багатовимірність (вони включають різні розумові процеси: аналітичні, комунікативні, "ноу-хау", здоровий глуздта ін).

Термін "компетенція" можна визначити і як сукупність знань (предметних "що", процедурних "як", ціннісно-смислових "навіщо і чому"), відповідальності, що дорівнює повноваженням, та особистісних характеристик людини, що забезпечують ефективність її трудової діяльності.

Компетенції, з погляду, принципово від тріади " знання, вміння, навички " .

По-перше, вони визначають більш великі одиниці аналізу професійної діяльності (це суттєві частини конкретної діяльності).

По-друге, до їх складу входять професійно важливі якостіособи менеджера.

Одні й самі знання можуть входити у різні компетенції, але вони істотно змінюються. Тому можна сказати, що компетенція як би трансформує наявні знання, адаптуючи їх до конкретного предмета та умов, роблячи їх нерозривно пов'язаними з професійними діями. Ядром компетенції є "вміння". Їх поєднання та взаємозв'язок утворює внутрішню структуру компетенції.

М.А.Холодна визначає компетентність як особливий тип організації предметно-специфічних знань, що дозволяє приймати ефективні рішення у відповідній галузі діяльності.

В.С.Горчакова підкреслює, що компетентність як досконале знання (яке, безумовно, формується через інтенсивну практику) будь-якої предметної діяльності складається з двох однаково важливих компонентів: найкращої адаптації до відповідної діяльності та подальшого якісного перетворення цієї діяльності. При цьому автор розмежовує:

1) базову репродуктивну компетентність, засновану на відтвореній;

2) творчу компетентність, основу якої лежить особисто перетворене (прирощене чи додане).

На практиці використовуються три різні значення поняття "компетенції":

По-перше, унікальні характеристики організації, що складаються з знань, технологій та процесів, які можна створювати та розвивати. Такі компетенції, які стосуються всієї організації, називають ключовими компетенціями. Ці компетенції тісно пов'язані з організаційною системою збалансованих показників.

По-друге, сукупність знань, досвіду, навичок, цінностей, норм, моделей поведінки окремого співробітника, яка є основою його особистого успіхута положення у суспільстві. Ця індивідуальна компетенція тісно пов'язана із особистою системою збалансованих показників.

По-третє, сукупність знань, навичок, цінностей, норм, моделей поведінки, необхідні виконання даної роботи. Ця професійна компетенція пов'язана з індивідуальним планом роботи та входить до профілю компетенцій.

У деяких підручниках з менеджменту виділяють соціально-психологічна компетентність,під якою мається на увазі:

1) здатність розуміти самого себе (що передбачає усвідомлення власних мотивів, можливостей у сфері спілкування, поведінкових патернів);

2) здатність розуміти інших (що передбачає розуміння потреб, мотивів інших людей, їх особливостей поведінки, використовуваних психологічних захистів);

3) здатність розуміти взаємовідносини людей (що означає здатність адекватно сприймати ситуацію спілкування, що складаються в процесі спілкування відносини, усвідомлювати власний вплив на процес спілкування, розуміти причини труднощів, що виникають);

4) здатність прогнозувати міжособистісні ситуації(що неможливо без розвитку всіх вищезгаданих здібностей, а також вимагає знань про перешкоди взаєморозуміння та використання конструктивних комунікативних прийомів).

Про важливість соціально-психологічної, або комунікативної компетентності менеджерів писав свого часу Л.Якокка. Те, що студенти з блискучими здібностями ставали дуже посередніми менеджерами, він пояснював тим, що вони не були товариськими.

Пізніше з'явилася концепція соціального інтелекту як необхідного менеджерам більшою мірою, ніж загальний інтелект, що вимірюється IQ. Для високої ефективності менеджерів достатньо загальний інтелект середнього рівня. Розроблений Дж. Гілфорд тест дозволяє вимірювати соціальний інтелект і може бути використаний при відборі менеджерів, але ніяк не для їх розвитку.

Приклади професійних компетенцій: делегування, коучинг, управління, самостійна робота, орієнтація на клієнтів, співробітництво, навички міжособистісного спілкування, Організованість, орієнтація на процес, проактивна діяльність, натхнення, рішучість, вміння переконувати і т.д.

У міру розвитку та зростання капіталізації вітчизняних підприємств дедалі очевиднішим стає, що головна дійова особа в організації - менеджер. Саме він щодня приймає безліч рішень та відповідає за якісну роботуструктурних підрозділів Роль керівника сучасної організації неможливо переоцінити. Соціологи відзначають внутрішню неоднорідність та суперечливість цієї соціальної групи, яка включає як керівників старої формації, так і нове покоління менеджерів, які підтримують ринкові цінності та входять до них орієнтири для розвитку підприємств та економіки загалом.

Зміни, що відбулися нашій країні, висувають високі вимоги до компетенції менеджерів сучасної організації.

Можна уявити компетентність менеджера як сукупність трьох сфер існування в організації: його справи (можу - формується професійним навчанням), його почуття (хочу - формується вихованням та організаційною культурою) та його думки (знаю - формується освітою). За ступенем їхньої виразності та домінування тих чи інших можна судити про рівень компетенції менеджера.

Керівник організації на 80% визначає те, як виглядатиме очолювана ним організація, які управлінські технології вона обере, які в ній працюватимуть люди та які поведінкові норми переважатиме. Час іде, суспільство змінюється. Сьогодні країна відчуває потребу у пошуку нових методів управління та професійних керівників, менеджерів. Російським компаніям потрібні лідери, які будують свої відносини з організацією та співробітниками на засадах професіоналізму, співробітництва, взаємної поваги та зацікавленості та чіткого розуміння взаємних зобов'язань.

Сучасний російський менеджер перебуває в умовах постійних змін та невизначеності. Якісь завдання в його діяльності втрачають своє значення і взагалі зникають, інші трансформуються, в чомусь змінюються. Одночасно з'являються нові завдання, які потребують ще більшої перебудови професійної діяльності. Виникає потреба у нових компетенціях. Проводячи конкретний аналіз нових завдань, що стоять перед менеджером, можна змоделювати компетенцію, якої не вистачає менеджеру, і запропонувати спеціальну програму навчання.

На різних етапах соціально-економічного розвитку компетенції змінюються. Тим не менш, сучасний російський менеджер повинен керувати завданнями, ресурсами, людьми, інформацією, якістю, проектами та організаційними змінами. Це універсальна модель компетенцій, яка може змінюватись в залежності від потреби організації (табл.1).

Таблиця 1

Модель компетенцій топ-менеджера

Найголовніше для топ-менеджера – це вміння бути лідером. Крім того, менеджер має бути стратегом, оцінювати потенційні можливості людей, керувати організаційним знанням.

Таким чином, розвиток професійної компетенції та компетентності сучасного російського менеджера передбачає освоєння та реалізацію комплексу сучасних професійних знань та практичних навичок, їх застосування, оволодіння ефективними навичками соціального управліннята людськими технологіями

Компетенції принципово відрізняються від тріади "знання, вміння, навички". По-перше, вони визначають більш великі одиниці аналізу професійної діяльності (це суттєві частини конкретної діяльності). По-друге, до їх складу входять професійно важливі якості менеджера. Ядром компетенції є "вміння". Їх поєднання та взаємозв'язок утворює внутрішню структуру компетенції.

Можна уявити компетентність менеджера як сукупність трьох сфер існування в організації: його відносини, його почуття та її думки. За ступенем їхньої виразності та домінування тих чи інших можна судити про рівень компетенції менеджера.

Сучасні дослідники компетентнісного підходу (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Є.В. Земцова, А.І. Субетто) виділяють такі основні компетенції менеджерів 11 Лукашенко М. А. Професійні компетенції керівника www.bglitvak.ru:

· Орієнтація на результат, досягнення. Здатність нести відповідальність за реалізацію рішень, здатність ставити нові амбітні цілі по досягненню попередніх. Поведінка, орієнтована завдання та відносини.

· Гнучкість. Здатність швидко та адекватно реагувати на позаштатні ситуації, бачити та визначати проблему, знаходити шляхи її вирішення, збирати команду для впровадження, давати оцінку результатів.

· Здатність до навчання, самонавчання. Навчання, сприйнятливість до нових методів та технологій, вміння застосовувати нове на практиці. Здатність до самоаналізу. Готовність проаналізувати свої досягнення та недоліки, подивитися на звичні речі іншими очима, розумно використати чужий досвід.

· Вплив, вміння переконувати. Здатність обстоювати власну думку. Логічність під час конструктивних розмов. Володіння технікою впливу. Вміння виявляти та використовувати мотиви людей. Вміння ставити правильні питання та визначати ступінь поінформованості та емоційний стан партнера.

· Вміння чути інших, приймати зворотний зв'язок. Вміння створювати канали двосторонньої комунікації – абстрагуватися від своїх думок та думок, концентруватися на словах співрозмовника. Хороша слухова та зорова пам'ять. Володіння різними способами зворотного зв'язку. Вміння ефективно заохочувати та критикувати інших людей.

· Навички презентацій, переговорів. Вміння визначати цілі та завдання презентації, інтереси аудиторії. Побудова ефектного вступу, сполучних фраз, основної частини та завершення презентації. Володіння стратегіями переконання та ораторськими навичками. Знання стадій ефективного процесу переговорів. Вміння визначити інтереси учасників, вибрати найкращу альтернативу. Вміння обговорювати, пропонувати, вести позиційний торг. Володіння техніками маніпулювання та вміння протистояти їм.

· Клієнтоорієнтованість. Знання політики та стандартів у галузі роботи з клієнтами. Орієнтація на поточні та перспективні потреби клієнтів. Вміння поводитися коректно з різними типами "важких" клієнтів. Вміння будувати партнерські відносини з клієнтами, вміння розпізнавати додаткові можливості та ризики щодо клієнтів.

· До компетенцій менеджера також можна віднести: аналітичні здібності, креативність, організаторські здібності, уміння працювати в команді та ін.

Отже, кожному за виду управлінської діяльності існують свої спеціальні компетенції. Відмінність компетенцій співробітників обумовлено відмінністю їх функціональних обов'язків, і навіть затребуваністю їхніх навичок, знань та особистих якостей, необхідні виконання цих обов'язків.

Розглядаючи професійні компетенції, більшість дослідників виділяють: прості (базові) компетенції та ключові компетенції.

Для ефективного виконання менеджерами всіх рівнів у готелі своїх функціональних обов'язків та досягнення цілей діяльності підприємства необхідно, щоб вони відповідали певним вимогам. У практичній діяльності при формуванні вимог до керівних кадрів готельного підприємствазазвичай виділяють дві групи вимог – «мати» (визначаються вимоги у сфері освіти, досвіду роботи, додатково можливо – віку, статі, наявності прав водіяі т.п.), а також «вміти» (знання, вміння та навички як загальнопрофесійні, так і специфічні, наприклад, навички роботи з певною комп'ютерною системою бронювання тощо). Більша частинацих вимог закріплюється у посадових інструкціях працівників.

У сучасному управлінніперсоналом перелік вимог дедалі частіше визначається відповідно до компетентнісного підходу. Розглянемо коротко його сутність та особливості застосування у готельному бізнесі.

Провівши аналіз визначень поняття "компетенція" можна виділити два основні підходи. Перший підхід, найчастіше званий європейським підходом, у якому компетенції розуміються як опис робочих завдань чи очікуваних результатів роботи. Тобто компетенція розглядається як здатність співробітника діяти відповідно до стандартів, прийнятих в організації (визначення стандарту-мінімуму, який має бути досягнутий співробітником). В американському підході компетенції це скоріше опис поведінки працівника. Цей підхід виник у діяльності дослідників та консультантів, що спеціалізуються в галузі ефективного управління. Компетенція розуміється ними як основна характеристика співробітника, володіючи якою він здатний показувати правильну поведінку і, як наслідок, досягати високих результатів у роботі. Конкретна варіація зазвичай доповнюється вказівкою те що, які якості включає основна характеристика.

У варіанті різними компаніями використовується і той, і інший підхід. У нових стандартах вищої освіти, наприклад, за напрямом підготовки «Менеджмент» у компетенціях вироблять знання, вміння та навички, якими випускник вишу має володіти. У цьому стандарті виділяються загальнокультурні та професійні компетенції.

У межах цієї публікації автором під компетенцією розуміється інтегральна характеристика діяльності співробітника, що відбиває його навички, вміння і здібності, що дозволяють йому ефективно виконувати свої обов'язки, і що у його поведінці робочому місці. Тому кожна компетенція може бути виміряна через цю поведінку, що спостерігається (оцінюються характеристики поведінки за заздалегідь визначеними критеріями — що саме і як робить співробітник).

Більшість фахівців погоджується, що всі компетенції керівників підприємств можна розділити на три основні групи – корпоративні, професійні, управлінські. Часто в рамках цих груп компетенцій виділяють дві підгрупи: перша підгрупа – знання (теоретичні аспекти), уміння та навички (практичний досвід), друга підгрупа – особистісні характеристикиспівробітників (психологічні, поведінкові характеристики - властивості темпераменту, особливості нервової системи, інтелектуальний рівень, риси характеру, мотивація тощо).

Корпоративні компетенції визначаються особливостями, стратегією та корпоративними цінностями конкретного готелю. Ці компетенції встановлюються всім категорій співробітників. Професійні (іноді їх називають технічні) компетенції відображають знання співробітників (наприклад, іноземної мови (одного-двох) на певному рівні), вміння у використанні тих чи інших технологій (технології проведення ремонту обладнання в готелі, приготування страв, проведення презентацій, продажів тощо) .п.), комп'ютерних програм(програми бронювання, бухгалтерські програми тощо), різні спеціальні навички (навички проведення жорстких переговорів, навички роботи з запереченнями та скаргами тощо). Такі компетенції можуть бути унікальними (визначаються тільки для одного співробітника), вони відображають його вузьку спеціалізацію і про таких говорять, що це рідкісний фахівець у певній галузі. Це може бути, наприклад, шеф-кухар у ресторані готелю, який добре знає ту чи іншу рідкісну кухню, тощо. Управлінські компетенції нерідко схожі, т.к. будь-який керівник повинен виконувати стандартні функціїменеджмент - планування, організація (організування), мотивування (стимулювання персоналу), координація та контроль.

У деяких методиках, пропонується прописувати управлінські компетенції як менеджерів, але й фахівців, тобто. тих, які не мають підлеглих. Це можуть бути компетенції в галузі самоменеджменту — управління собою та своїми ресурсами, наприклад, своїм робочим часом, навички саморозвитку та самоорганізації, цілепокладання, планування завдань тощо. Такий підхід ефективний визначення перспектив розвитку співробітника у межах організації, планування кадрового резерву.

Як розробити модель компетенцій керівників конкретного готелю?

Існує кілька підходів. Перший найпростіший і мало витратний – скопіювати систему в іншого готелю. Але це ефективно, т.к. скопіювати можна певною мірою професійні та управлінські компетенції, а корпоративні все одно у кожного готелю будуть свої, що визначаються місією, цілями та корпоративними цінностями конкретного готелю.

Другий варіант – найбільш ускладнений і найчастіше використовуваний – вибір компетенцій із джерел, довідників з компетенціям і доопрацювання їх у потреби конкретного готелю.

Найдорожчий і триваліший за тривалістю розробки моделі — проведення дослідження зі створення власної моделі компетенцій відповідно до специфіки конкретного готелю силами служби управління персоналом, внутрішніх фахівців, а також за потреби запрошених консультантів.

Основні етапи розробки моделі компетенцій керівників у готелі:

1. Визначення керівника та учасників проектної групи з розробки моделі компетенцій.
2. Формулювання цілей та завдань проектної групи, термінів виконання окремих етапів проекту тощо.
3. Визначення переліку груп компетенцій (корпоративні, професійні, управлінські) для працівників готелю, які обіймають керівні посади.
4. Створення профілю кожної посади керівника у конкретній готелі. У загальному виглядіпід профілем посади розуміється якийсь еталон знань, навичок та умінь, а також особистісних якостейнеобхідних для досягнення успіху на даній посаді та в даному готелі. Тобто. профіль посади – це набір необхідних компетенцій з цієї посади. Цей етап дуже важливий, тому розглянемо його докладніше.
   • Визначаються критерії ефективності, тобто. методом "мозкового штурму" або іншими аналогічними методами визначається, що і як повинен вміти робити відповідний керівник для того, щоб ефективно виконувати покладені на нього зобов'язання. Тобто. будується деяка ідеальна модель, в якій і прописуються необхідні для цієї посади знання, уміння та навички. Далі у цей перелік вносяться корективи залежно від цього, скільки даний перелік відповідає становищу не «зараз», а «завтра», тобто. відповідно до стратегії розвитку готелю.
   • Після того, як визначено великий перелік компетенцій, вони групуються за видами – корпоративні, професійні та управлінські. Рекомендується включати профіль від 3-5 до 7-10 компетенцій по кожній групі компетенцій.

Приклади компетенцій менеджера у готелі

Очевидно, що для менеджерів різних рівнівуправлінські компетенції будуть різними – для топ-менеджерів це обов'язково буде стратегічне бачення, а для лінійних менеджерів (старша покоївка, старший адміністратор тощо, у кого у підпорядкуванні перебувають лише виконавці) – організація поточної роботи підлеглих.

• Далі дуже важливо з тим, який сенс вкладається у назву кожної компетенції, тобто. дати їх визначення та чітко прописати індикатори поведінки. Наприклад, часто використовується компетенція «клієнтоорієнтованість», але одні розуміють під цим ситуаційний підхід у орієнтації на потенційні потреби клієнта, інші – виконання реального запиту клієнта відповідно до його побажань, треті – неухильне дотримання стандартів обслуговування тощо. Крім опису визначення самої компетенції, слід прописати визначення ключових понять, що використовуються під час її опису, тобто. скласти якийсь глосарій термінів і понять, які у моделі компетенцій співробітників готелю. Все це робиться для того, щоб дати таке визначення компетенції, яке не допускатиме її неоднозначного розуміння. Якщо такий сумнів таки виникає, значить компетенція прописана неправильно (не дано чіткої характеристики (не зазначені індикатори) необхідної (бажаної) поведінки працівника). Слід також враховувати, що опис компетенції має охоплювати всі ключові завдання (функціонал) посади.

4.4. Наступний підетап - проведення шкалювання - вибір кількісної шкали оцінки наявності компетенцій у співробітників. Сама проста системаоцінки компетенцій – рівні – необхідний, нижче за необхідне, вище за необхідне. Можуть використовуватися системи в балах - наприклад, п'ятибальна система: 1 бал - компетенція не виражена повністю (погано виражена), 2 бали - виражена рідко (не досить виражена), 3 бали - частіше не виражені (досить виражені), 4 бали - частіше виражені , ніж немає (добре виражена), 5 балів - сильно виражена (чудово виражена). П'ятибальна система дуже вдала, т.к. не дозволяє виявляти незначну різницю у компетенціях, тому можна використовувати десятибальну системушкалювання. При отриманні значення менше 5 балів – співробітника або треба звільняти, або переводити на іншу посаду (якщо таке значення з професійних компетенцій), або серйозно попрацювати над його навчанням та розвитком як керівника (якщо, наприклад, з корпоративних та професійних компетенцій отримано високі оцінки) .

4.5. Після того, як визначено зміст (визначення) компетенції та обрано систему шкалювання, визначається, що є критерієм володіння цією компетенцією – доказом наявності цієї компетенції у співробітника. Тому формулюються вимоги до доказів демонстрації компетенції керівника. Наприклад, доказом наявності компетенції «розподіл завдань» є відсутність нерозподілених завдань, розподіл завдань відповідно до рівня компетенцій підлеглих та їх спеціалізації тощо. Зазвичай це 2-3 невеликі пропозиції (вимоги), що визначає найбільше високий рівеньволодіння компетенцією (це буде максимальна оцінка – 5 або 10 балів, залежно від обраної шкали оцінки). Далі визначаються докази демонстрації компетенції щодо спадної – наприклад, дві вимоги виконується, а третя, виконується менш ніж у 50% випадків і тоді це буде 9 балів, далі – одна вимога виконується завжди, друга – частково, а третя частіше взагалі не виконується та т.п. по низхідній.

• Визначення значення вагових коефіцієнтів («ваг») для кожної компетенції, що входить до профілю посади. Для кожного готелю різні компетенції мають різну значущість для успіху співробітника на конкретній посаді, тому їм надаються різні «ваги». «Ваги» компетенцій вибираються в такий спосіб, щоб відбивалася значимість даної компетенції конкретної посади. Сума значень усіх вагових коефіцієнтів за всіма компетенціями у профілі конкретної посади повинна становити одиницю або 100% (залежно від того, яка розмірність у вагового коефіцієнта – пайова (0,1; 0,15; 0, 2 тощо) або процентна (10%, 15%, 20% тощо).

Для розробки моделі компетенцій консультантам у галузі HR КРКРпеії часто використовується метод прогностичного інтерв'ю чи інтерв'ю за поведінковими прикладами, різні варіанти методу «мозкового штурму», анкетування та інтерв'ювання, метод «критичних інцидентів», метод прямих атрибутів та інші аналогічні методи.

1. Запуск моделі в роботу - ознайомлення співробітників з моделлю компетенцій, заповнення профілю компетенцій для кожного працівника керівну посадуу готелі. Для цього можуть бути використані раз особисті методиоцінки, наприклад, метод 360 градусів, коли керівник сам оцінює себе, його оцінюють підлеглі, вищестоящий керівник (якщо є), керівники інших відділів, які перебувають у тому рівні ієрархії у системі управління.

Приклад оцінки рівня володіння компетенціями керівника служби харчування готелю

Зручно для наочності представляти результати оцінки профілю посади графічно – як таблиці, графіка, малюнка, діаграми (часто використовується пелюсткова діаграма).

За даними вищевказаної таблиці та представленого графіка видно, що у цього керівника є незначні відхилення (в основному не більше одного бала) щодо корпоративних та професійних компетенцій (вони мають у цій моделі найбільшу «вагу»), за винятком компетенції «стресостійкість». Однак, за управлінськими компетенціями відхилення суттєві. При цьому ці компетенції у даній моделі мають найменші значеннявагових коефіцієнтів, що пояснюється наявністю в цьому готелі посади директора служби харчування, який і здійснює загальне керівництво всіма підрозділами служби харчування (ресторани, бари, кафе, обслуговування в номерах, банкетне обслуговування тощо). Тому керівництвом готелю щодо начальника служби харчування (по суті заступника директора служби харчування) може бути ухвалено рішення про додаткове навчання стресостійкості та навички ефективного управління.

Цілком очевидно, що ідеальних співробітників не буває, ні в кого не буде 100% оцінок 10 балів, та це, за великим рахунком, і не потрібно (як правило, ті, у кого переважають високі оцінки — це дуже складні в управлінні співробітники, так звані «зірки», що не рідко відрізняються низькою лояльністю до організації). Важливо, щоб при оцінці співробітника за моделлю компетенцій було досягнуто певного балансу позитивних і негативних моментівтаким чином, щоб позитивних оцінок було все-таки більше, особливо за тими компетенціями, яким присвоєно найбільші ваги, Як у наведеному вище прикладі.

1. Визначення «розривів» у профілях компетенцій (відхилення отриманих оцінок від нормативного значення та прийняття рішень щодо цих «розривів». Рішення, перш за все, залежать від величини «розривів» та значущості компетенцій, тому їх, як уже вказувалося, загалом може бути всього три види: звільнити співробітника, який не відповідає профілю посади;
2. Внесення коректив до моделі компетенцій готелю у зв'язку зі зміною будь-яких важливих параметрів діяльності готелю – зміна системи корпоративних цінностей, цілей розвитку, запровадження нових посад тощо.
3. Оцінка ефективності застосування моделі компетенцій у готелі. З описаного вище очевидно, що розробка власної, унікальної моделі компетенцій досить дорога. Тому, як будь-яка додаткова підсистема в системі управління, що склалася в готелі, вона повинна бути ефективна, тобто. ефект від її застосування має бути вищим, ніж витрати на її розробку. Складність оцінки ефекту розробки та застосування моделі компетенцій полягає в тому, що він може виявлятися в тому, що не завжди можливо точно виміряти, наприклад, підвищення задоволеності співробітників роботою на підприємстві зі справедливою системою оцінки, і, як наслідок, підвищення лояльності персоналу. Але все одно роботу з оцінки ефективності слід проводити, а в подібних ситуаціях використовувати експертні методи оцінки, опитування співробітників, анкетування тощо.

Вимоги, що висуваються до ефективної моделікомпетенцій

1. Модель має бути унікальною, тобто. бути розроблена для конкретного готелю та відповідати його цілям та стратегії розвитку (саме тому третім етапом роботи над моделлю компетенцій частини буває не визначення переліку груп компетенцій, а уточнення цілей, стратегії розвитку та корпоративних цінностей готелю, відповідно до яких потім і будуть визначатися компетенції та присвоюватися їм «ваги»).
2. Модель мусить мати стратегічну спрямованість, тобто. компетенції мають бути сформульовані з урахуванням перспектив розвитку готелю.
3. Вона має бути досить простою. Чим більше компетенцій містить модель, тим складніше її застосувати. Модель має бути ясною та легкою для розуміння.
4. Зміст компетенцій не повинен перетинатися, тому подібні компетенції краще або об'єднувати чи чіткіше їх конкретизувати (наприклад, ведення переговорів, комунікації з постачальниками, проведення презентацій тощо).
5. Модель має бути справедливою по відношенню до всіх, хто залучений до її використання.
6. Вона не має бути суб'єктивною. Компетенції моделі повинні бути прописані у формі конкретних індикаторів поведінки (прикладів демонстрації ефективної поведінки), які можна легко оцінити доступними методами. Якщо компетенції не прописані з використанням термінів, що характеризують їхню робочу поведінку, то їх неможливо поспостерігати, а тому об'єктивно оцінити і отже неможливо виявити «розриви» і побудувати систему навчання співробітника.

Що пропонує готелі використання моделі компетенцій?

1. Формується чітка система критеріїв для підбору та оцінки, формування програм навчання та розвитку персоналу готелю з урахуванням її специфічних особливостей та стратегії розвитку.
2. Створюється об'єктивна основа планування кар'єри співробітників, їх ротації, висування у кадровий резерв.
3. Формуються стандарти якості ефективності виконання співробітниками відповідних посад.
4. Підвищується зацікавленість та мотивація співробітників у підвищенні своїх компетенцій, а, отже, забезпечується підвищення конкурентоспроможності та ефективності діяльності готелю загалом.
5. Формується певна корпоративна культура у створенні, забезпечується лояльність персоналу готелі.

Таким чином, розробка моделі компетенцій керівників – це перспективний та корисний для готелів інструмент, причому не лише щодо керівництва, а й усіх працівників підприємства. Однак, це досить тривалий, копіткий процес, що вимагає до того ж додаткового фінансуванняна оплату послуг залучених фахівців чи навчання своїх співробітників служби персоналу.

Крім того, впровадження моделі компетенцій – це суттєва зміна в організації діяльності співробітників, а тому вона неминуче викликатиме опір колективу (особливо у разі відсутності заходів щодо запобігання опорам за рахунок проведення роз'яснювальних заходів та поетапного введення змін). Все це може звести нанівець вищеперелічені переваги даної моделі. Тому слід серйозно зважити всі «за» і «проти» після ухвалення рішення про використання моделі компетенцій у діяльності конкретного готелю.

Щоб менеджер міг ефективно керувати персоналом, потрібно певний набір професійних компетенцій. Про те, які компетенції необхідні успішному керівнику, як їх слід оцінювати та які заходи можна вжити для розвитку професійних компетенцій керівника, читайте у нашій статті.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

• які професійні компетенції потрібні керівнику;
• як оцінювати професійні компетенції керівника;
• як HR-у допомогти у розвитку професійних компетенцій керівника.

Для ефективного виконання трудових обов'язків управлінцю необхідно мати низку навичок та умінь, які можна охарактеризувати як професійні компетенції керівника. На сьогоднішній день прийнято виділяти 2 основні групи компетенцій, необхідних управлінцю будь-якої ланки:

• базові (особистісні). Ця група компетенцій ґрунтується на інтелектуальних, емоційних та вольових якостях управлінця;
• спеціальні (професійні). Ця група включає профільні знання, вміння та навички, а також досвід роботи на аналогічних посадах.

Обидві ці групи однаково важливі для управління персоналом і за необхідності кожну їх можна розвинути.

Які професійні компетенції необхідні керівнику

Професійні компетенції управлінця – це знання, технічні навички, уміння, а також мотиви, що дозволяють керівнику ефективно виконувати свою роботу. До таких можна віднести:

• Лідерські якості.Здатність до управління людьми, підтримання власного авторитету, вміння об'єднувати та вести за собою інших людей;
• Переконливість. Вміння донести до підлеглих свої вказівки та ідеї, відстояти свою думку;
• Комунікативні здібності . Вміння знаходити спільна моваз підлеглими, партнерами та клієнтами, незалежно від їх переконань та погляду;
• Стратегічне мислення. Під стратегічним мисленням слід розуміти здатність керівника до довгострокового планування діяльності підприємства;
• Ділова хватка. Вміння використовувати наявні ресурси задля досягнення високих результатів;
• Організованість. Вміння правильно розставляти пріоритети, планувати робочі навантаження тощо;
• Ініціативність. Постійний пошук нових ідей для розширення бізнесу чи покращення умов праці, використання новаторських методів роботи тощо;
• Здатність до самооцінки та самокритики. Керівник повинен знати свої сильні та слабкі сторони, усвідомлювати яких наслідків можуть наводити його управлінські рішення, вміння визнавати свою неправоту тощо. буд.;
• Адаптивність. Вміння ефективно керувати персоналом в умовах середовища, що змінюється;
• Відкритість. Керівник має бути відкритим для кожного зі своїх підлеглих, їхніх ідей та ініціатив;
• Націленість на результат. Здатність до постановки та досягнення певних цілей та завдань, управління процесом досягнення результатів;
• Вміння делегувати повноваження. Керівник повинен вміти правильно розподіляти повноваження та обов'язки для підвищення ефективності управління компанією;
• Енергійність. Під енергійністю слід розуміти володіння розумовими та фізичними силами, які необхідні для ефективного управління персоналом;
• Емоційний інтелект . До цього поняття входить здатність контролювати власні почуттята емоції, а також уміння розпізнавати та використовувати почуття та емоції інших людей;
• Управління конфліктами. Керівник має вміти запобігати виникненню конфліктних ситуаційі бути здатним до врегулювання конфліктів, що вже виникли;
• Стійкість до стресів. Вміння зберігати холоднокровність у разі непередбачених, стресових ситуацій;
• Прагнення саморозвитку. Ефективний керівник повинен весь час займатися самоосвітою та особистісним розвитком;
• Здатність до мобілізації. Вміння залучити підлеглих у роботу, здатність до роботи в авральному режимі.

Детальніше про компітенцію керівника дивіться

Як оцінювати професійні компетенції керівника

Оцінити професійні компетенції керівника досить складно, проте за наукового підходу до організації оціночних заходів цей процес цілком здійсненний. Керівників прийнято оцінювати за такими критеріями:

• планування роботи, ділові якості;
• Стилістика управлінської діяльності;
• Складність та відповідальність виконуваних управлінських завдань;
• Рівень кваліфікації та професійної підготовки;
• Результати роботи;
• Особистісні якості.

Найкраще робити всебічну оцінку керівників. Для цих цілей залучаються:

• група експертів «згори» формується з вищих керівників компанії;
• група експертів «збоку» формується з управлінців тієї самої ланки (лінійні керівники, начальники відділів);
• група експертів «знизу» формується з підлеглих керівника, що оцінюється.

Експерти оцінюють кожен вид професійної компетенції конкретного керівника за п'ятибальною шкалою. У деяких випадках до заповнення аркуша оцінки залучається і сам оцінюваний.

Як HR-у допомогти у розвитку професійних компетенцій керівника

Розвиток людського потенціалу працівників є одним із пріоритетних напрямків діяльності HR відділу. Особливу увагу HR-менеджерам слід приділяти керівному складу компанії – менеджерам середньої та навіть вищої ланки. Для розвитку професійних компетенцій керівника можна використовувати комплекс навчальних заходів – тренінги, моделювання робочих ситуацій і навіть наставництво. Велику користь можуть принести відрядження до підрозділів або філій компанії, а також відправлення керівників на навчання до інших компаній.

Досвідчений та компетентний керівник може підвищити ефективність роботи довіреного йому підрозділу та зберігати високу продуктивність праці протягом тривалого часу. Створивши умови для постійного розвитку професійних компетенцій керівника, керівництво компанії забезпечить надійну опору і зможе впевнено рухатися вперед.

Льюїс Керрол, «Аліса в Задзеркаллі»

Перекоси в управлінні – результат нерівномірного розвитку управлінських компетенцій керівника

кому:власникам, топ-менеджерам, керівникам та тим, хто хоче ними стати

Як дивитися в дзеркало, щоб воно приносило Вам більше грошей

У статті наведено вичерпний список компетенцій керівника для ефективного управління підлеглими Олександром Фрідманом. Після прочитання Ви зможете сформувати вектор свого управлінського розвитку та як закономірний підсумок – заробляти більше грошей для себе особисто та своєї компанії. Незабаром казка складається, та не скоро справа робиться. Для початку трохи лірики...

«Керівник! Як багато в цьому звуку...»

“Керівник! Як багато в цьому звуці серця російського злилося! Як багато в ньому озвалося…”- дозволю собі скоригувати фразу з відомого віршаОлександра Пушкіна.

“Бути керівником славно та почесно. Знай собі, віддай розпорядження та надувай щоки”, - із цими думками в голові багато хто мріє стати керівниками. Найстрашніше, що багато хто так і поводяться, обійнявши керівну посаду.

Знайомі симптоми: "Простіше зробити самому", "Пробуксовка", "Ігнорування стандартів"?

Упаси Вас Бог, дивлячись на свої управлінські компетенції, обманювати себе!

Правда, при такому підході одного прекрасного дня у вашій компанії/підрозділі з'являються такі неприємні симптоми: "простіше зробити самому, ніж доручати підлеглим", Вирішення елементарних завдань йде зі значною “пробуксуванням”, підлеглими ігноруються стандарти якості та технології виконання робіт.

Як я вже згадував у своїй попередній статті “ ”, у такій ситуації насамперед необхідно дивитися у дзеркалота робити висновки.

«Я б керував іншими, хай мене навчать»

Добре, допустимо Ви згодні (після прочитання статті з попереднього абзацу), що керівник несе повну відповідальністьза всі дії своїх підлеглих. “Ну добре – несе. Але що робити щось із цим? Як виправити ситуацію, що склалася в компанії / підрозділі?- лунають нетерплячі вигуки із зали.

Чи замислювалися Ви колись про те, що для ефективного керівництва Вам потрібна наявність певних управлінських компетенцій? На жаль, вони не передаються разом із портфелем. І варіанта лише два - або покладатися виключно на свій досвід (як багато хто і робить), або - цілеспрямовано розвивати свої компетенції(досвід у цьому випадку стане гарним доповненням).

Варіанту лише два: або покладатися виключно на свій досвід (як багато хто і робить), або цілеспрямовано розвивати свої компетенції

Але!.. Щоби щось цілеспрямовано розвивати, це спочатку необхідно визначити. У своїй професійній діяльності намагаюся уникати "винаходи велосипедів". Тому за основу розвитку керівників у “ Відкритої Студії” взяв систему Олександра Фрідмана“Набір компетенцій керівника для управління роботою підлеглих”.

Управлінські компетенції: чи багато від них залежить?

Мій скромний управлінський досвід показав, що схема є робочою на 100%. За допомогою неї я визначив свої найслабше розвинені (а деякі, боюся сказати, і відсутні зовсім) компетенції. А далі - все одночасно просто і складно - зайнявся їх цілеспрямованим розвитком. Власне, продовжую це робити регулярно.

Чек-лист "Три групи компетенцій керівника для ефективного управління роботою підлеглих за Олександром Фрідманом"

Має сенс працювати з групами послідовно. Насамперед почати працювати над своїми компетенціями з “Групи №1”, потім – з “Групи №2”, і лише після цього – взятися серйозно за “Групу №3”.

Як зробити поданий нижче матеріал максимально корисним для себе? Використовуйте його як своєрідний чек-лист. Занесіть собі у таблицю всі навички/компетенції. Оцініть ступінь володіння кожним за п'ятибальною шкалою. Проставте навпроти кожного пункту ваші найближчі дії щодо розвитку цієї компетенції.

Для тих, хто захоче отримати мою особиступоточну таблицю, я підготував невеликий сюрприз наприкінці статті.

Група №1 "Управління власною ефективністю"

1. Вироблення рішень
2. Подання рішень
3. Планування
4. Саморозвиток

Компетенції цієї групи визначають передусім особисту ефективністькерівника. Пропоную докладно розібрати кожну.

1.1. Вироблення рішень

Найголовніше - перш ніж виробляти якесь рішення, визначте цілі, які Ви плануєте досягти. Уникайте першого рішення, що спало на думку (завжди беріть тайм-аут на роздуми).

Продумайте кілька альтернативних варіантіврішення. Складіть список значних критеріїв

Продумайте кілька альтернативних варіантіврішення. Складіть список значних критеріїв, за якими Ви вирішуватимете “який із варіантів вибрати”. Для підвищення якості управлінських рішень корисно освоїти основи логічного мисленнята методи якісного аналізу інформації.

1.2. Подання рішень

Фактично це "продаж" свого рішення: підлеглим, колегам, вищим керівникам. Для чого це потрібно? "Продані" рішення виконуються з набагато більшим ентузіазмом (ефективністю).

У справі розвитку цієї компетенції стануть у нагоді матеріали щодо проведення, створення та логічне структуруванняпрезентацій.

1.3. Оперативне планування

Йдеться як про планування власної роботи, так і про використання планування для всіх підлеглих. Однак не варто забувати, що важливим є ще й контроль виконання планів. Про це нижче у компетенції “Контроль” із “Групи №2”.

1.4. Саморозвиток

Тут все просто. Потрібно постійно вдосконалюватись (усі знають, але ніхто не робить) як в управлінні людьми, так і в цілеспрямованому розвитку своїх управлінських компетенцій. Працювати на регулярній основі над купіруваннямсвоїх недоліків.

Вчитеся уважно прислухатися до конструктивної критики. Тільки не переплутайте цілі: Вам потрібно знаходити свої слабкі місцяз метою її подальшого розвитку, а чи не займатися “самокопанням”. У рамках компетенції рекомендую використовувати хороші цінності від Володимира Тарасова: "Вибирай горизонтальну кар'єру" та "Говори собі правду". Можете почати зі статті.

Група №2 "Управління вчинками підлеглих"

1. Управління групою
2. Регламентація
3. Делегування
4. Координація
5. Контроль
6. Оперативна мотивація

Компетенції з цієї групи дозволяють досягти необхідної поведінки підлеглихз погляду системи управління рахунок формування “правил гри” і контролю їх дотримання.

2.1. Компетенція «Управління групою»

Необхідно вивчити правила та закономірності як групової поведінки, так і організації групової роботи. Де знадобиться? Проведення зборів, групових обговорень, управління колективною роботою підлеглих тощо.

Крайності, що регулярно зустрічаються: директивний метод управління групою або тотальна анархія. Якщо так і у Вас - це свідчить про те, що керівнику необхідно серйозно "прокачувати" цю компетенцію.

2.2. Регламентація

Необхідно розвивати як у себе, так і у своїх підлеглих. Поки що у вашій компанії залишаються нерегламентовані бізнес-процеси - їх виконання залежить лише від якості пам'яті, знань та доброї воліваших працівників.

Усі секрети налаштування системи регламентів"палю" у статті "".

2.3. Делегування

Делегування - це постановка детально описаної задачі з урахуванням області найближчого розвитку підлеглого, а не лише короткі слова"Зроби це ..."

Делегування- передача підлеглим роботи, а також відповідальності та повноважень. При делегуванні необхідно враховувати 2 важливі фактори:

• складність завдання, її новизну, критичність/важливість результату.
• знання, досвід, особистісні особливості підлеглого (тобто - область найближчого розвитку співробітника).

Важливий момент: якщо ситуація така, що Ви не можете делегувати більшість завдань через низький рівень конфігурації зазначених факторів у підлеглого, то його чи треба розвиватидо необхідного рівня; або - якщо він не хоче і / або не може розвиватися, - звільнити. Припиніть займатися самообманом – дива не станеться!

На мій погляд, для ефективного застосуванняделегування дуже корисно мати впровадженіу своїй компанії/підрозділі “”. Інакше можна делегувати ефективно, ось тільки результати виконаної роботи Вас будуть розчаровувати знову і знову.

2.4. Координація

Вміння підтримувати режим “зворотного зв'язку”під час виконання завдань підлеглими, надавати їм підтримку у процесі роботи. Рекомендую відрізняти підтримку від спроб підлеглих "пересадити мавпу" (повернути повністю або частково делеговану ним раніше роботу).

Переміщення "мавп" треба припиняти на корені. Не варто виключати, що ваші підлеглі "пересаджують мавп", тому що так звикли (Ви ж їм самі раніше дозволяли!). Проста рекомендація: як тільки зіткнулися з подібною проблемою, ставте прямолінійне питання: Ти хочеш мені пересадити мавпу або, можливо, я якось неправильно зрозумів поточну ситуацію?

Докладніше про те як не стати "жертвою мавп".

2.5. Контроль

Суть контролю – оцінка відповідності параметрів поставленого завдання та отриманого результату. Контроль ділиться на 3 основних типи:

• Стартовий контроль:ще раз переконатися, що у підлеглого є все необхідне виконання завдання, і навіть він її правильно зрозумів.
• Проміжний контроль:оцінка правильності виконання завдання на проміжних етапах (важливо розставити ці етапи так, щоб не пізно було коригувати виявлені відхилення).
• Підсумковий контроль:оцінка одержаного підсумкового результату. Рекомендую звернути увагу, що виконаних завдань на 99% немає. Результат виконання завдання може бути лише 2 варіанти: або вона виконана повністю, або не виконана.

Звертайте особливу увагу на стартовий та проміжний контроль. На фініші дуже часто щось виправляти буває вже пізно

За підсумками контролю обов'язково має бути оціненоякість виконаної роботи, і навіть її результат. Що робити, якщо результат негативний? Спочатку знайдіть причину. А вже потім визначайте та карайте винних.

2.6. Оперативна мотивація

Керівник повинен розумітися на основних мотиваційних теоріях, а також у всіх особливостях системи корпоративної мотивації. Якщо підлеглі (а тим більше керівник) не розуміють систему мотивації, вона просто перестає працювати.

Тому завдання керівника донести до підлеглих (до стадії 100% розуміння). нюанси корпоративної системи мотивації+ додати особисті методи оперативної мотивації зі свого арсеналу як доповнюючі. Докладніше про один із дієвих методів мотивації " ".

До речі, питання на засипку "Хто такий вмотивований співробітник?" Повноті, батечку, ми не на іспиті. Мотивований співробітник - це людина, яка сама хоче робити свою роботу так, як це необхідно компанії.

Група №3 "Управління мисленням підлеглих"

1. Оперативне лідерство
2. Техніки комунікації
3. Коучинг

Мрія будь-якого керівника - впливати на вчинки та дії підлеглих через їхнє мислення. І завдяки цьому досягати необхідного результату роботи. Ну, чим не казка?

Ан, ні! Не все так просто. Компетенції з "Групи №3"рекомендую освоювати та активно використовувати тільки після апгрейду в компетенціях з "Групи №1"і "Групи №2". Ні, ну Ви, звичайно, можете почати і звідси. Дайте я вгадаю, хто Ви: гіпнотизер чи геній?

3.1. Оперативне лідерство

Лідерство - це вміння впливати на підлеглого без застосування своїх службових повноважень. З метою нарощування компетенції є сенс розвивати свій емоційний коефіцієнт (EQ).

Впевнений, що багато хто хотів би детальніше розібратися, що ж таке лідерство. Про механізми лідерствадуже докладно розповідає Володимир Тарасов в аудіо-курсі "Персональне управлінське мистецтво". Вкрай рекомендую прослухати, законспектувати і ще раз прослухати.

Чи можна уникнути оперативного лідерства? Так, можна. Проте з “лідерством” ефективність роботи вашої компанії/відділу буде передбачувано вищою, ніж без нього. До речі, слово "оперативне" означає обмежене професійними рамками ваших службових стосунків.

3.2. Техніки комунікації (спілкування)

Використовується для посилення решти компетенцій(те, як Ви спілкуєтеся з підлеглими, колегами, керівниками, які оточують). Саме комунікація визначать ефективність взаємодії (звідси випливає і результативність вашої роботи) з колегами, підлеглими керівництвом. Очевидний наслідок: чим краще Ви володієте техніками комунікації, тим краще більше Ви досягнете на роботі та в житті.

Безумовно, є люди у когось комунікації “від бога”, але що ж робити, якщо це не про Вас. Нічого не страшного. Ваше завдання – витягнути цю компетенцію хоча б на середній рівень . Для успішного виконання завдань керівника цього буде більш ніж достатньо. Рекомендую до прочитання " ".

3.3. Коучинг

Допомога підлеглим як у постановці, так і у досягненні поставлених професійних цілей. Але цією компетенцією необхідно користуватися вкрай обережно. Перш ніж “брати когось у коучинг”, необхідно врахувати дуже багато чинників: морально-психологічний стан людини, її можливості, сферу найближчого розвитку, наявність досвіду тощо.

Користь від компетенції - співробітник може добитися набагато більшої ефективності та результату роботи(Мало хто перемагає у серйозних змаганнях без тренера).

Виграє і співробітник, і компанія. Обидва більше заробляють грошей і конкурентні на ринку

На мій погляд, при правильному підходіотримуємо ситуацію "Win-Win": 1) Зростає вартість підлеглого ринку праці, може домогтися у житті більшого. 2) Компанія отримує додатковий прибуток рахунок більш досвідченого та ефективного співробітника.

Який же найважливіший обов'язок керівника?

Спорів з приводу, які обов'язки керівника важливіші - багато. На мій погляд, один із важливих обов'язків керівника - займатися регулярним розвитком та покращенням своїх управлінських компетенцій.

Багато перекосів в управлінні вашою компанією/відділом (а вони обов'язково в тому чи іншому вигляді є завжди) – наслідок вкрай нерівномірного співвідношення між вашим ступенем володіння перерахованими компетенціями.

Припустимо, Вами добре налагоджено “Планування” у компанії/відділі. Однак, якщо при цьому у Вас немає компетенції “Контроль”, то вся користь від планування “піде на смарку”. А постійне невиконання планів та поставлених завдань, замість користі, буде підривати основу системи управліннята вашого авторитету.

Домашнє завдання для керівників

А тепер беріть в руку олівець і записуйте домашнє завдання:

1. Складіть собі таблицю зі списком перерахованих вище управлінських компетенцій керівника.
2. Оцініть володіння кожної з них за п'ятибальною шкалою.
3. Проставте навпроти кожного пункту ваші найближчі дії щодо розвитку цієї компетенції. Так, бажано з конкретними термінами.

Віддам свою таблицю у добрі руки

Як оцінювати управлінські компетенції топ-менеджерів та керівників середньої ланки під час співбесіди на роботу

Стратегія просування та розвитку сайту та БІЗНЕСУ в Інтернеті для системи лідогенерації та постійних додаткових продажів