Що таке система kpi у продажу. Де пройшло успішне використання KPI: приклади компаній. Що таке KPI на прикладах

Результати впровадження та мотивація персоналу у відділі продажів

Безумовно, кожна компанія має свій досвід і методи ведення бізнесу, цілком імовірно, дієві та прогресивні, тому якщо ви досягаєте поставлених цілей, то міняти нічого не потрібно. Також навряд чи варто впроваджувати KPI для менеджера з продажуна невеликому підприємстві, де кількість співробітників не перевищує 30 осіб і керівник завжди має можливість один-два рази на місяць зустрічатися з кожним, проясняти цілі та коригувати способи їх досягнення.

Key Performance Indicators (ключові показники продуктивності, KPI) – це система, яка дає компанії можливість оцінити свій стан, допомагає в аналізі реалізації стратегії, а також дозволяє контролювати ділову активність працівників у реальному часі.

Впровадження системи KPI вимагатиме серйозних тимчасових, емоційних та фізичних зусиль з боку керівників. Об'єктивно ви зіткнетеся з помилками та прорахунками, з можливою демотивацією співробітників і навіть зі звільненнями. Для проведення змін недостатньо зусиль одного керівника має бути команда однодумців, готових до змін. Тому якщо таку команду неможливо сформувати, то не варто і починати зміни.

KPI для менеджера з продажу

Керівництво нашої компанії в 2010 році прийняло рішення про введення KPI у відділ продажу з метою більш прогнозованого надходження коштів і зростання компанії. Для цього назріла об'єктивна необхідність, оскільки на просте запитання «Який прогноз із продажу на найближчі 2-3 місяці з ймовірністю виконання 75% може дати комерційний відділ?» менеджери було неможливо дати відповідь навіть за годину. Вся робота була непередбачувана, і основне завдання, яке мала вирішити компанія, - це досягти планової економіки.

Щоб зрозуміти, чи потрібно впроваджувати систему KPI на вашому підприємстві, можна застосувати просту схемуприйняття управлінських рішень- аналіз та оцінка плюсів та мінусів (таблиця 1). Під плюсами ми розуміємо переваги від впровадження системи, під мінусами – недоліки. Обов'язковою умовою роботи на цьому етапі буде обґрунтування оціночних балів, на якому будується потреба у реалізації того чи іншого критерію. Якщо критерій важливий з погляду переваг чи недоліків, ми оцінюємо їх у один бал. Якщо в організації вже реалізовані процеси, пов'язані з перевагами, або ці переваги неочевидні, то оцінюємо їх в нуль балів. Також у нуль балів оцінюємо недоліки, якщо вони не є критичними для організації або їх можна компенсувати. Далі підсумовуємо бали вигод та втрат та порівнюємо між собою. Зміни необхідні компанії, якщо переваги хоча б удвічі переважують недоліки.

Розробка та впровадження системи KPI

Завдання розробки та впровадження системи ключових показників ефективності діяльності компанії чітко підпадає під визначення проекту і в цьому випадку першим кроком є ​​формування проектної команди. Процес складається із десяти послідовних етапів (малюнок).

p align="justify"> Робота на перших п'яти етапах будується за принципом причинно-наслідкових зв'язків: досягнення мети організації має бути наслідком досягнення мети кожним співробітником. Фактично після п'ятого етапу ми отримуємо проект KPI кожного учасника процесу, тому що це ті результати роботи, яких ми хочемо досягти і які призводять до досягнення загальноорганізаційних цілей. При визначенні цілей та завдань кожного співробітника є сенс запросити інформацію з місць, як саме і за допомогою яких інструментів даний співробітникбуде робити свій внесок у спільну справу. Такий підхід дозволив би впровадити KPI з меншими тимчасовими втратами та згладити негативну реакцію колективу на перехід до нової системи.

На наступному етапі необхідно скоригувати бізнес-процеси компанії так, щоб вони максимально сприяли виконанню необхідних дій. При цьому може виявитися, що з різних внутрішніх та зовнішніх причин (відсутність ресурсів, відсутність працівників з необхідним рівнемзнань та навичок, розвиток галузі) необхідні бізнес-процеси побудувати неможливо або витрати на їх використання виявляться непорівнянні з результатом. У цьому випадку на шостому етапі ми повертаємося до початкової мети, коригуємо її та заново проходимо перші п'ять етапів.

Сьомий етап – це розробка системи мотивації співробітників. Тут важливо пам'ятати, що оплата праці та інші інструменти (бонуси, нематеріальні стимули) повинні спрямовувати кожного члена команди на виконання дій та вирішення пріоритетних для компанії завдань.

На наступному етапі при донесенні суті змін до співробітників важливо, щоб більшість із них була залучена до проведення активних змін, інакше навіть найкраща з розроблених систем назавжди залишиться на папері.

Останні етапи - впровадження та отримання зворотного зв'язку.

Запуск системи може бути здійснений у тестовому режимі на два-три місяці з поступовим переходомрежим повноцінного функціонування або у всій компанії одночасно, або в окремих підрозділах. Безумовно, задля збереження взаємозв'язків цілей між різними службами підприємства переважно стартувати всім і відразу. Але якщо ви вирішили почати з лідерських підрозділів і поступово під них підлаштовувати інші відділи, то треба розуміти, що такий підхід може бути реалізований тільки в клієнтоорієнтованих компаніях, які пропонують клієнту максимум того, що йому потрібно, а не те, що можуть зробити. У цьому випадку варто відштовхуватися від визначення KPI відділу продажів за описаною вище схемою, але при цьому на третьому етапі необхідно створити вимоги комерційної служби до інших підрозділів компанії щодо взаємопов'язаних з ними показників.

Який би шлях ви не обрали, після запуску системи члени проектної команди повинні регулярно збирати інформацію про всі відхилення від запланованих змін та причини таких відхилень. А на підставі даних моніторингу проводити щомісячне «точне підстроювання» всієї системи та раз на квартал оцінювати правильність побудованих причинно-наслідкових зв'язків.

KPI у відділі продажу: помилки та пастки

Постановка недосяжних цілей.Безумовно, цілі організації повинні містити виклик, але нереальні ціліможуть зупинити всю систему і навіть дискредитувати саму ідею KPI (імовірність досягнення мети має бути не менше 70-80%).

Неузгодженість внутрішніх показників співробітника та показників підрозділів.Наприклад, якщо до обов'язкового асортименту включено багато низькомаржинальних товарів, то показник менеджера відділу продажів «досягнення комплексності продажів (продажів певного асортименту) 25 % клієнтів» може суперечити показнику «досягнення 2012 року маржинальної рентабельності продажів у 20 %».

Зайве ускладнення показників.На створення досконалого KPI може піти багато часу, а розробка простих показників пройшла набагато швидше. Завжди залишається можливість удосконалити будь-яку систему.

Занадто велика кількістьпоказників.Вважається, що людина не здатна контролювати виконання більш ніж семи процесів (±2) одночасно. З цим можна не погодитись, проте при першому впровадженні системи KPI перед рядовим співробітником можна поставити від трьох до п'яти завдань, а перед керівником – від шести до восьми. Надалі, коли система запрацює на повну силу, кількість завдань можна змінити у той чи інший бік залежно від конкретних можливостей кожного працівника. Наприклад, сьогодні у нашому комерційному відділі менеджер з продажу має п'ять KPI: це обсяг продажу, нові клієнти (покупці), cross sell (крос-продаж) з up sell, пошук та супровід комплексних проектів, проведення (організація) технічних семінарів.

Відсутні показники діяльності, пов'язані з недостатнім розвитком.Основне завдання керівників компанії – забезпечити її прибутковість у довгостроковій перспективі (якщо, звичайно, не стоїть мета «після нас хоч потоп»). Тому повинні існувати KPI, пов'язані як з операційними, і зі стратегічними цілями. Наприклад, у керівника відділу показник "встановлення дружніх неформальних зв'язків з Y клієнтами", а у менеджера служби продажів - "проведення N навчальних семінарів по продукту для співробітників постійних та потенційних клієнтів".

Використання незрозумілої співробітникам системи.Більшість співробітників бояться змін і спочатку бачать у них можливість зниження рівня власного доходу. Отримайте зворотний зв'язок та зніміть основну частину питань до початку впровадження.

Відсутність простого механізму розрахунку досягнення KPI для працівника.Трудомісткість розрахунку KPI може звести нанівець позитивний ефект від застосування. Якщо працівник самостійно в режимі реального часу не може оцінити рівень досягнення KPI, система не принесе очікуваного результату. Сьогодні кожному нашому співробітнику наприкінці місяця надсилається план KPI наступного місяця. Таким чином він морально готується та налаштовується на роботу, розуміє та знає, чого має досягти. на початковому етапіплан розсилався в перших числах поточного місяця, і у фахівця збивалося «налаштування на мету», йому потрібен час на коригування.

Відсутність механізму підтримки KPI з боку керівників.Зниження уваги з боку керівництва транслюватиме працівникам компанії думка, що все це не дуже потрібно, не важливо. Тому необхідно заздалегідь тверезо оцінити свою готовність до тимчасових і матеріальних витратна початковому етапі, рішучість довести перетворення до кінця і підтримати їх надалі. Впровадження змін потребує також певної волі та твердості. Не можна допустити, щоб реалізувався відомий принцип «суворість законів компенсується необов'язковістю їхнього дотримання».

Результати та мотивація персоналу

Якісна система KPI повинна містити якнайбільше вбудованих автоматичних стимулів, які забезпечують увагу та додаток зусиль співробітників у потрібних напрямках.

У наш час найпоширенішим та найдієвішим інструментом мотивації залишається грошова винагорода. Однак не можна забувати і про нематеріальних методах(перехідні кубки, вимпели, прапорці, дошки пошани та досягнення результатів, оголошення усних та письмових подяк, публікації досягнень співробітників у засобах внутрішньої комунікації (газета, сайт), професійні конкурси, участь кращих у робочих групах зі змін та підтримки працездатності системи KPI).

1. Повинна існувати чітка, прозора для співробітника зв'язок між премією та KPI.Загальну суму доходу співробітника потрібно розбити на частини, одна з яких пов'язана з досягненням KPI. Тут важливо пам'ятати, що будь-яка система, яка допускає подвійне трактування результатів, демотивуватиме команду.

2. Премування має бути пов'язане лише з тими показниками, на які співробітник може вплинути безпосередньо. Зрозуміло, збільшення загального рівня оплати організації пов'язано зокрема зі збільшенням чистий прибуток. І хоча кожен співробітник прямо чи опосередковано впливає на зміну прибутку компанії, все-таки не варто пов'язувати з чистим прибутком KPI секретаря чи вантажника.

3. Вага конкретного KPI має відповідати розміру премії за його досягнення.Цілі, які стоять перед одним працівником, можуть мати різну важливість для компанії, що необхідно відобразити у розмірі премії за досягнення того чи іншого KPI. Якщо за досягнення одного показника премія становитиме 1000 рублів, а іншого 100 рублів, то з більшою ймовірністюнасамперед співробітник досягне першого показника.

4. Премія має бути суттєвою.Премія за конкретний показник має бути відчутною. Інакше досягнення цього показника з місяця на місяць кульгатиме. Істотною є сума у ​​розмірі не менше ніж 5 % від доходу співробітника.

Наприклад, ввівши вагу задачи1 за обсягом продажів 20 %, ми отримали недовиконання плану, оскільки менеджери наголосили на виконання іншого завдання - проведення технічних семінарів (як легше по виконанню). Потрібно було внести коригування та збільшити вагу завдання з продажу до 40 % для отримання збалансованих показників.

1 Кожне завдання, поставлене перед співробітником, має вагу у відсотковому співвідношенні, сума ваг усіх завдань становить 100 %. Плановий показник KPI є орієнтиром для нормальної роботи, а ось перевиконання відбивається на преміюванні. Надбавка може розраховуватися і з понижувальним коефіцієнтом.

KPI для керівників відділу продажу

Узагальним отриману інформацію та розробимо KPI для відділу продажів. Як приклад розглянемо оптову торгову компанію, основні цілі якої - збільшення частки ринку, підвищення прибутковості та зростання кількості клієнтів. Уточнення про профіль компанії зроблено для використання специфічної термінології: продажу, відвантаження, торгові точки (таблиця 2).

У таблиці наведено варіанти можливих KPI, спрямованих на досягнення однієї чи кількох цілей організації. Конкретний набір KPI для співробітника повинен охоплювати всі поставлені перед ним цілі, але при цьому не бути надмірним (досить показника для кожної мети). Також показники KPI можуть бути взаємозамінними. Наприклад, у разі відсутності у керівника відділу продажу доступу до інформації про маржинальність продаж замість показника «збільшення маржинального доходу кожного співробітника відділу на 40 %» можна взяти показник «збільшення виручки кожного співробітника відділу на 40 %». Або у менеджера активного продажупоказник «виконання особистого плану продажів» взаємозамінний із показником «забезпечення приросту продажів на 25 % по відношенню до аналогічного періоду минулого року».

Насамкінець хочеться ще раз нагадати, що система KPI накладає серйозні зобов'язання і вимагає від керівництва додаткових емоційних та фізичних зусиль та витрат часу. Наївно вважати, що KPI після запуску перетвориться на вічний двигун. Це інерційна система, яку постійно впливає сила тертя і якої керівники повинні постійно повідомляти енергію. Чи готові? Тоді не роздумуйте, дерзайте.

Оцінка KPI менеджерів з продажу

Кирило Тихонов,директор департаменту розвитку малого та середнього бізнесу, Промсвязьбанк

Оцінка роботи менеджерів із якісних KPI дає можливість оцінити потенціал кожного конкретного співробітника та можливі шляхи розвитку його кар'єри. Ми побудували власний процес визначення ефективності, який дозволяє акумулювати інформацію та приймати управлінські рішення.

У систему мотивації співробітників, які безпосередньо взаємодіють з клієнтами, включений коефіцієнт якості - інтегральний показник, який розраховується за певним алгоритмом в результаті перевірки точки продажу. Він залежить від того, як менеджер привітався з клієнтом, чи запропонував додаткові послуги тощо. Якщо цей коефіцієнт опускається нижче за мінімальне допустиме значення, наприклад 90 %, премія співробітника коригується. Безумовно, подібний підхід мотивує щодо підвищення якості консультацій і сервісу.

Також ми регулярно проводимо інтерв'ювання діючих клієнтів, наприклад, з таких питань, як їхня задоволеність у співпраці з нами щодо валютних операцій, кредитування та інших банківських продуктів. Така оцінка дає нам можливість виявити сильні та слабкі сторони співробітників, підібрати для них необхідні програминавчання, визначити перспективи подальшого розвитку

Завантажити корисні матеріали з продажу:

Система індикаторів KPI в роздріб

У роздрібній торгівлі є ключові моменти, впливаючи на які підприємець може підвищити рентабельність магазину, збільшити частку чистого прибутку.

Їх ми докладно розглянемо у статті, але спочатку сформулюємо протипоказання до запровадження системи KPI. Їх два:

• Вік фірми: користуватися KPI в нової організації, без сформованої управлінської структури, немає сенсу. Можна спиратися в оцінці результатів роботи, потенціалу розвитку на деякі значення, але створювати повноцінну структуру – не варто;
• Не варто впроваджувати систему показників ефективності роботи підрозділів, здатних паралізувати працездатність всього магазину. Наприклад, IT-фахівець, бухгалтер мають оперативно вирішувати проблеми, бути допоміжними ланками для продавців, постачання тощо. Якщо запровадити KPI, то збільшиться час реакцію проблему, різко зросте обсяг бюрократичних витрат.

Якщо перерахованих умов дотримано - приступаємо до впровадження системи.

KPI роздрібної торгівліділять на матеріальні та нематеріальні, стратегічні та оперативні, відстежують постійно. Універсальні параметри, які можна використовувати в оцінці будь-якої роздрібної точки:

• обсяг продажу;
• шляхи мінімізації шкоди;
• асортименти, наявність товарів;
• фонд заробітної плати;
• якість роботи з покупцями;
• навчання персоналу;
• додаткові витрати.

Як видно зі списку, показники ефективності роботи роздрібного магазину- це не просто, хто і скільки рухів тіла здійснив за тимчасовий проміжок, а скоріше перелік напрямків, грамотна організація яких сприяє отриманню прибутку.

Для нормальної роботи KPI магазину не повинно бути багато, повноцінно оцінити, виробити заходи корекції можна лише за допомогою 3-5 критеріїв. Наприклад, для продавця це будуть: рівень щомісячного продажу, середній чеккількість скарг, кількість повторних звернень.

Показники допомагають:

• Оцінити якість роботи всього магазину, окремих працівників;
• виявити сильні, слабкі сторони;
• Розробити систему особистої відповідальності, матеріальної стимуляції;
• Встановити чітку ієрархію, поділити посадові обов'язки.

Для ефективної роботиз KPI потрібна зручна система для автоматизації роботи магазину. CRM-система Бізнес.Ру може відстежувати показники кожного співробітника за будь-який час. Всю інформацію можна вивантажити у вигляді звіту в режимі он-лайн на смартфон або планшет.

Як визначити обсяг продажів

Аналіз обсягу продажу роздрібної мережі дозволяє як прогнозувати майбутній прибуток, а й виділити основні напрями, які допоможуть цей прибуток збільшити.

Необхідно зібрати дані, визначити собі необхідні показники, оцінити їх, виявити взаємозв'язку. Використовують кілька інструментів:

• Порівняння обсягу продажу кількох часових відрізків дозволяє оцінити рівномірність роботи. Тут важливо враховувати як обсяг виручки, а й відсоток прибутку, оскільки виручка може зростати при падінні прибутку;
• Аналіз обсягів за окремими товарами, як сезонним, так і таким, що продається цілий рік. Допомагає знайти неліквідні, які мають низький попит, визначити групи товарів, які приносять великий прибуток.

Як розрахувати продажі з квадратного метра торгової площі

Друга назва цього показника – питомий товарообіг. Вважається він просто: загальна сумаВиручки ділиться на квадратуру корисної площі. А ось оцінка набутого значення - вже складніша. Індикатор має сенс використовувати:

• плануючи відкриття підприємства (беруться середні дані по галузі або показники наявного магазину, виходячи з них визначають розмір приміщення, що орендується або купується);
• для прогнозування виручки новоствореного магазину;
• для аналізу співвідношення вартості квадратного метра(Оренда, зміст) до виручки, що приноситься.

Питомий товарообіг допоможе вирішити, як розвивати торгове підприємство, чи потрібні додаткові площіабо варто оптимізувати використання наявних.

Як розрахувати співробітника KPI. Відео

Обсяг продажів на погонний метр довжини прилавка

Порівнюють виручку, що приноситься різними групамитоварів, заповненість ними торгового залу: загальний виторг від продажу групи товарів, марки, виду, ділять на загальну кількість погонних метрів полиць, які вони займають.

Припустимо, шампуні принесли 10 000 рублів виручки, займаючи 5 пог.м., отже 1 пог.м. приніс 2500 рублів, а цей показник у дезодоранту – 3500 рублів.

Висновок: кількість полиць, відданих шампуням, можна скоротити, для дезодорантів – збільшити.

Обсяг продажів за одну транзакцію

Показник якості обслуговування клієнтів, не плутати із середнім чеком! Одна транзакція – це один продаж, значення розраховують: виторг ділять на кількість транзакцій.

Приклад: виторг 100 000 рублів у березні 2018 року принесли 200 продажів, тобто середня транзакція 500 рублів, у квітні показник упав до 300 рублів.

Висновок: потрібний терміновий аналіз якості роботи співробітників торгового залу, налагодження зворотного зв'язку від покупців.

Обсяг продажів за годину роботи одного продавця

Дозволяє оцінити роботу співробітників, професіоналізм, уміння знаходити спільна моваіз клієнтами, швидкість виконання операцій.

Не секрет, що один продавець за годину обслужить 15 осіб, а інший 25. Існує тонкість: треба порівнювати треба різних людей, що знаходяться в однакових умовах. Висока інформативність для магазинів, що працюють не за системою самообслуговування, які тримають у штаті продавців-консультантів.

Крім оцінки співробітників, показник визначає, наскільки вигідно працювати у вихідні, святкові дні. Порівняти кількість виручки, що приноситься різними відділами та багато іншого.

Обсяг продажів за час, який дорівнює часу повної роботи

Фактично – виручка за період, це може бути 24, 12, 6 годин. Залежить від тривалості повної роботи. Аналіз показника допоможе вибрати оптимальний формат торгової точки.

Наприклад, різниця між 12 годинним та 14 годинним робочим днем ​​для магазину склала 10% виручки, висновок: додаткові 2 години роботи приносять менше виручки, ніж передбачалося.

Ще один спосіб використання цього показника - вибір оптимального початку та закінчення робочої зміни торгової точки.

Як порахувати відсоток конверсії

Один з найцікавіших показників, що залежить від діяльності підприємства торгівлі - конверсія.

Формула: К=N/N0*100%, де N – кількість покупців, N0 – кількість відвідувачів.

Визначити, яка хороша конверсія, допоможуть типові значення, виведені маркетологами для російської торгівлі:

• Продуктові магазини: до 100%;
• Одяг, взуття – 30%;
• Побутова техніка, меблі – 20%;
• Магазини преміального сегмента – 10%;
• Автомагазини – 5%.

Практично працює правило: чим дорожчий товартим нижче конверсія. Існують природні коливання конверсії, вона підвищується:

• у дні розпродажів;
• після активної рекламної компанії;
• під час надходження нових товарів, колекцій;
• у вихідні дні;
• у теплу пору року;
• після навчання персоналу; проведення тренінгів.

Знижується:

• коли холодно;
• якщо неправильно розставлені товари у залі, визначено неправильну цінову категорію;
• у першу половину робочих днів;
• поза сезоном;
• за низької ефективності продавців.

Як порахувати середній чек

Середній чек, що розраховується за формулою, дорівнює обсягу виручки, поділеному на кількість пробитих чеків, дозволяє оцінити, наскільки покупцям цікаві представлені товари.

Відстежити динаміку попиту зміні асортименту, необхідність продажу супутніх товарів. Крім перерахованого, розмір середнього чека безпосередньо пов'язаний із купівельною спроможністю, тобто кількістю грошей, яку люди, які мешкають поруч із магазином, готові в ньому витратити.

Якщо магазин ексклюзивних іграшок розташований у центрі району, де доходи населення нижчі за середні, жодні хитрощі середній чек не збільшать.

Кількість повернень

Необхідно враховувати терміни та кількість повернень по кожному виду товару виробнику, причини (хоча з багатьох товарів покупець може не пояснювати її). Середніх значень немає, їх можна отримати лише досвідченим шляхом, постійно контролюючи показник.

Причина різкого сплеску повернення може бути в низькій якості товарів певного постачальника, недотримання персоналом правил зберігання, товарного сусідства, багато іншого.

Зарплатомісткість

Розраховує зарплатня формула: сума ФОП/сума виручки*100%. Для роздрібної норми вважається значення менше 10%, якщо це не так - шукайте причини:

• надлишковий персонал;
• завищені оклади, премії;
• закладений низький відсоток прибутку.

Знизити зарплатоємність можна, діючи причини її підвищення.

Використовуйте можливості CRM-системи Бізнес.Ру. Співробітники зможуть бачити кількість та якість своїх продажів, розраховувати свої доходи згідно з KPI. Директор магазину, у свою чергу, бачитиме загальні показники за сумою та якістю проведених угод для кожного окремого менеджера з продажу.

Приклади показників KPI

Оцінити роботу роздрібного магазину можна за допомогою 6 показників з перерахованих:

1. Загальний обсяг продажу.
2. Індикатори ефективності: з кв. зали, пог.м. прилавка і т.д. Беруть один, найбільш підходящий ситуації.
3. Конверсію.
4. Середній чек, особливо оцінка дельти середнього чека: негативна, нульова, позитивна.
5. Повернення.
6. Зарплатомісткість.

Це найінформативніші для роздрібної торгової точки. Усереднені значення є далеко не для всіх індикаторів, тому їх варто порівнювати в динаміці, відстежуючи звітні періоди, сезони проведення аналізу після зміни ключових фігур в колективі.

Та ж конверсія може бути сирою або точною, обчисленою на око або за допомогою тахометра точки продажів. Відповідно, що складніше обчислення, то точніше значення.

Підприємцеві-початківцю можна порадити почати самостійно користуватися індикаторами, описаними в статті, попрацювати з ними хоча б рік, а далі приймати рішення: продовжувати роботу самому або найняти професіонала консалтингу, який за дуже немаленьку винагороду покаже шляхи зростання прибутковості магазину.

Дати рецепт використання системи KPI, не знаючи реалій, неможливо. Точно встановлено одне: при правильному застосуванні інструментів KPI ефективністьпродажів зростає, підвищується частка чистого прибутку.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

• Навіщо потрібні KPI для менеджерів
• Які переваги від KPI для менеджерів
• Які критерії KPI для менеджерів із продажу використовувати
• Як розрахувати KPI для менеджерів з продажу

Гармонійна концепція KPI для менеджерів, яка з'явилася за кордоном в останнє десятиліття минулого століття, дійшло до нас лише у нульових роках. Насамперед ця система визнавалася сильним спонукаючим регулятором діяльності бізнесу. У даній публікації ми зупинимося на основних показниках ефективності менеджерів, які можна використовувати для вашої організації.

Навіщо потрібний KPI для менеджерів

Судження The Balanced Scorecard (BSC) набуло слави серед керуючих через роботи двох авторів – Р.С. Каплана та Д.П. Нортон. Одними із значущих складових цієї концепції є моделі мотиваційних показників, які згодом отримали назву KPI (Key Performance Indicators). У зв'язку з проблематичністю та похибками перекладу KPI російською мовою назвали КПР (ключові показники результативності) або КПЕ (ключові показники ефективності). Другий варіант набув великої популярності, зміцнившись серед менеджерів.

Моделі KPI, втілені в реальному бізнесі, є елементом гармонійної концепції показників. При цьому вони і самі є системою, інтегрованою в значну кількість функціональних блоків управління, з яких лідируючі позиції займають стратегічний менеджмент, продаж та управління персоналом.

До яких менеджерів застосуємо KPI:

KPI для менеджера з персоналу.

Сьогодні KPI часто використовують для спонукання співробітників, пов'язуючи їхню ефективність та заробітну плату. Проте основним недоглядом значної частини організацій і те, що у розрахунок приймають або ті показники, чи найбільше їх число. Тому головна метапри формуванні концепції KPI для менеджера з персоналу – це виявити правильні показники кожного працівника. Тоді у колективу складеться стійке розуміння того, які завдання стоять перед кожним з них, яке заохочення на нього чекає при ефективному досягненніпоставленої мети.

KPI для менеджерів проектів.

Високий KPI проектного менеджера – не найпоширеніший показник для вільних кадрів. Вся справа в тому, що хороший менеджерцій галузі дуже цінний і зазвичай не поспішає міняти місце роботи. Звичайно, що високий показник KPI проектного менеджера є вагомим аргументом для гідної оплати праці. Навіть у кризовий період вони є затребуваними та добре оплачуваними фахівцями. Проектна робота, будучи складовою всієї роботи компанії, паралельно вважається і агентом змін. Винятковість високої результативності передбачає реформи у налаштуваннях усієї концепції управління. Необхідно виготовити хороший «пробник» частиною повторюваної, циклічної діяльності компанії, тобто вбудувати результати проекту процеси організації.

KPI для топ-менеджерів

Головні індикатори мають бути орієнтовані завдання, поставлені перед організацією, те що, чого ви хочете досягти за конкретний час. Наприклад, метою може бути завоювання високого місцяна ринку або отримання хорошого прибутку від продажу бізнесу. Для першого варіанта у складі KPI менеджера виступатимуть обсяги збуту, збільшення клієнтської бази, а другого – підвищення капіталізації організації, продаж за максимально можливу ціну. Мета мусить бути формалізована, отже, потрібно зафіксувати їх у письмовій формі і розділити менш значні частини, сукупність виконання яких і допоможе дійти основний мети.

KPI для офіс-менеджера.

Головні KPI показникиефективності менеджерів офісу одночасно є й зонами регулювання. Маються на увазі наступні KPI:

• виконання роботи у поставлені терміни;
• дії в рамках бюджету, економія ресурсів та грамотний вибір постачальника;
• позитивна оцінка співробітниками та керівництвом організації рівня адміністративної підтримки;
• показники, взаємопов'язані з керівництвом персоналу підлеглих структур (плинність кадрів, відповідність посадам, кількість звільнень під час випробувального терміну, Висока оцінка колег з інших відділів при взаємодії з адміністративним колективом.

KPI для менеджера з якості.

Наприклад, у ВАТ «КАМАЗ» як оцінку ефективності виробництва застосовується кілька показників, кожен із яких значимий і результативний певної позиції. Це можна назвати ієрархією виробничих або операційних KPI. На чолі стоять два KPI: оцінка якісного рівня продукції з погляду споживача - АРА - Audit Past Assemble; число фактично відпрацьованих співробітниками годинників на одиницю продукції - HPU - Hours Per Unit. Ці KPI визначають виробничі процеси організації загалом. Трохи нижче стоять ще три KPI: повний часовий період виробничого циклу- TPT - Through put Time; частка продукції, яка не зазнавала доопрацювань та усунення несправностей - FTT-First TimeThrough; відповідність робочому графіку постачання підсумкової продукції - OTD - On Time Delivery.

KPI для менеджера з розвитку.

Зазвичай, у класичному підході до керівництва професіонали рекомендують застосовувати від 10 до 20 KPI високого рівня. Однак можна заглиблюватися в внутрішні процеси, збільшуючи кількість тих KPI, які стосуються місцевих дій всередині організації завдяки моніторингу. Ці KPI відносяться до чотирьох головних сегментів - фінанси, клієнти, процеси, персонал. Даний підхід сприяє регулюванню діяльності з усіх напрямків.

KPI для менеджера з продажу.

Управління організації вирішується на введення KPI для менеджерів із продажу, щоб мати прогноз надходження фінансів та зростання компанії. Для цього існують вагомі підстави, адже елементарне прохання, звернене до менеджера, про надання прогнозу продажів на наступні 2–3 місяці з ймовірністю реалізації 75% може спричинити серйозні труднощі. Вся діяльність співробітника без KPI не піддається прогнозуванню, і головна мета, яку необхідно досягти організації – це дійти планової економіки. Ми вважаємо за необхідне детальніше розглянути KPI для менеджера з продажу, приклади яких зустрінуться нижче.

5 переваг від використання KPI для менеджера з продажу

1. Орієнтація на результат- Співробітник заробляє матеріальне заохочення, що відповідає його ефективності.
2. Керованість– допомагає менеджеру регулювати старання працівників залежно від коливань ринкової ситуації чи завдань організації.
3. Справедливість- адекватна оцінка вкладу співробітника в успіх організації та справедливий розподіл ризиків у разі невдачі.
4. Зрозумілість та прозорість- працівники розуміють, за що вони отримують винагороду, і вони мають право самостійно розраховувати головні показники своєї діяльності.
5. Стабільність– при зміні цільових показників у деякі періоди концепція мотивації залишається такою самою, що формує довірчі відносини.

З чого складаються показники KPI

KPI прийнято вважати частиною загальної концепції мети мети, яка, крім показників роботи персоналу, містить у собі стратегічні цільові показники, систему тактичного та оперативного проектування та регулювання. Якщо концепція KPI пов'язані з далекостроковими цілями і основними параметрами функціонування організації, вона залишиться лише формальної. Іншими словами, концепція KPI для менеджера буде просто неефективною.

Декомпозиція цілей за рівнями керівництва:

Стратегічні цілі бізнесу → Цілі компанії → Цілі підрозділів, відділів → Цілі співробітників

Орієнтуючись на існуючі завдання, специфіку діяльності, повноваження та рівень посадової особи, виявляються KPI для менеджерів. Говорячи про KPI, можна розглядати економічні показники, що сприяють оцінці комерційної результативності, а також показники основних процесів та витрати основних ресурсів.

Покрокова розробка KPI для менеджерів

Для розробки матриці завдань та KPI потрібно зробити шість кроків:

Крок 1. Переконайтеся, що висунуті завдання справді піддаються виконанню. Нереальні вимоги менеджера здатні розчарувати працівників значно знизити їх ефективність.

Крок 2. Оптимально розділіть завдання по підрозділам, відділам та працівникам. Цілі організації не повинні розташовуватися в матриці менеджера.

Крок 3. Після грамотного поділу цілей сформулюйте особисті завдання KPI для менеджерів. Одному завданню можуть відповідати два KPI. Зверніть увагу на повну відповідність KPI цілям організації. Кожне завдання має свою вагу, яка безпосередньо залежить від її важливості, а загальна їх сума становить 100%. Крім того, вони можуть відрізнятися за складністю їх досягнення, що також слід враховувати менеджеру.

Крок 4. Сформуйте планові показники, для цього необхідно вивчити інформацію про попередній період. Якщо ці дані аналізуються вперше, необхідно дослідити ситуацію над ринком, особливо це стосується організацій із сезонною діяльністю. Також врахуйте наявні ресурси. Лише після збирання всіх даних можна висувати планові показники. Пам'ятайте, що завищені KPI призведуть до зниження результативності, а надто низькі – до невиправдано високих фінансових заохочень співробітників.

Крок 5. Починайте формування критеріїв виконання. Зверніться до формули розрахунку:

Виконанняi = Фактi / План i, де виконання i = виконання за i-ою метою

Крок 6. Співвіднесіть результати з показниками менеджера. Для будь-якої мети необхідно виділити задовільний результат. Усі отримані дані складаються, і виходить загальний результат, який безпосередньо впливає розмір винагороди працівника.

У майбутньому ви можете використовувати комплексну побудову матриці цілей, де всі показники поділяються на три групи:

• неприпустима;
• планова;
• лідерська.

Розмір винагороди менеджерів визначається відповідно до перерахованих груп. Наприклад, якщо підсумковий результат співробітника належить до неприпустимої групи, він не отримує премію.

Грамотна концепція KPI для менеджерів з продажу забезпечує якісний управлінський облік та допомагає регулювати кадрову політику. Працівник має гнатися не за кількістю, а за якістю. Потрібно розуміти, що менеджер з продажу - це цілком творча спеціальність, і до співробітника потрібен свій підхід, оскільки обмеження та посилення часто знижують мотивацію та ефективність.

Як зробити розрахунок KPI для менеджера з продажу

Існує формула kpi для менеджера з продажу. Приклад розрахунку кількісного коефіцієнта KPI ми наводимо нижче:

ПЧ (змінна частина) = Планова сумазмінної частини * (Вага KPI1 * Коефіцієнт KPI1 + Вага KPI2 * Коефіцієнт KPI2).

Таблиця 6. Контроль усіх передбачуваних варіантів заробітної плати за всіх можливих значеннях KPI (з детальним розшифруванням за багатьма значеннями)

Варіант 1

Виконання плану продажу 90-100% (значення коефіцієнта KPI1 = 1). Виконання плану діяльності 90-100% (значення коефіцієнта KPI2 = 1). Змінна частина (ПЧ) становить 50% і дорівнює 15 000 рублів.

ПЧ = 15 000 рублів * (1 50% + 1 * 50%) = 15 000 рублів.

Щомісячна оплата праці = 15 000 (фіксована частина) + 15 000 (змінна частина) = 30 000 рублів.

Висновок: працівник має плановий оклад, встановлений за нормативом ФОП.

Варіант 2

Виконання плану продажу понад 100% (значення коефіцієнта KPI1 = 1,5).

Виконання плану діяльності понад 100% (значення коефіцієнта KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 рублів * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) = 22 500 рублів.

Щомісячна оплата праці = 15 000 (фіксована частина) + 22 500 (змінна частина) = 37 500 рублів.

Висновок: працівник має більше планового окладу на 7 500 рублів, а й виконання плану за кожним із показників перевищує 100%.

Варіант 3

Виконання плану продажу 51-89% (значення коефіцієнта KPI1 = 0,5). Виконання плану діяльності 51-89% (значення коефіцієнта KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 рублів * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) = 7500 рублів.

Щомісячна оплата праці = 15000 (фіксована частина) + 7500 (змінна частина) = 22500 рублів.

Висновок: працівник має менше планового окладу на 7500 рублів.

Варіант 4

Виконання плану продажу менше 50% (значення коефіцієнта KPI1 = 0). Виконання плану діяльності менше 50% (значення коефіцієнта KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 рублів * (0 * 50% + 0 * 50%) = 0 рублів.

Щомісячна оплата праці = 15000 (фіксована частина) + 0 (змінна частина) = 15000 рублів.

Висновок: працівник має менше на 15 000 рублів, адже змінна складова дорівнює 0 через виконання плану за кожним показником менше 50%.

У якому випадку KPI для менеджера не працюватиме

• Управління організації не брало участі у формуванні дерева цілей.
• Немає можливості порахувати KPI для менеджерів через відсутність інформації в системі обліку, суб'єктивності чи хибності їх оцінки.
• Неправильне формування KPI для менеджерів відбувається при ігноруванні необхідних індикаторів досягнення певних цілей.
• Немає прямого зв'язку KPI для менеджерів з мотивацією концепції.
• Використання KPI для менеджерів всіма відділами. Тоді система керівництва може мати похибки та перекоси.
• Існує зв'язок KPI для менеджерів з концепцією мотивування, але немає врахування індивідуальної мотивації співробітників, котрим впроваджувалась система KPI.
• Якщо система KPI для менеджерів не передбачає виплати за поточні досягнення при тривалих проектах, а орієнтується лише на фінальний результат. У таких ситуаціях працівники втрачають взаємозв'язок ефективної діяльності із заохоченням.

Як мотивувати менеджерів на роботу з KPI

1. До працівників необхідно донести, що система KPI, що вводиться, не є чимось невідомим і лякаючим. Слід пояснити, що KPI не внесе кардинальних змін і не анулює їхніх попередніх досягнень.
2. KPI можна визначити як дуже складний інструмент. Саме тому варто заздалегідь представляти та пояснювати цю технологію користувачам. Для вивчення відгуків проведіть дискусії, обговорення питань та ін.
3. Показником майбутнього успіху впровадження KPI вважається активна участь у діяльності з налаштування мотивування на KPI генерального директора та топ-менеджерів організації. При невпевненості управлінського колективу в ефективності цього проекту такі впровадження не мають успіху, а це означає, що сенсу в них немає.
4. Топ-менеджери повинні підключати до формування KPI та менеджерів середньої ланки. Це ті працівники, які оцінюватимуть і плануватимуть свої дії відповідно до нової концепції. Менеджерам належить діяти згуртовано та формувати поетапний план запровадження запропонованого проекту. Найчастіше первинну пробу концепції доручають комерційним відділам, а останніми до системи KPI для менеджерів підключають бек-офіс.
5. Потрібно стимулювати активність працівників при введенні KPI і потрібно заохочувати всі старання та досягнення.
6. Документообіг повинен обов'язково відповідати нововведенням, що впроваджуються. Для цього слід окремо планувати перехід від існуючої концепції до KPI, причому швидко це не станеться. Перехідний період займе якийсь час, тому треба контролювати цей процес.
7. Зміни та нововведення можуть бути дуже корисними для організації, але необхідно стежити за тим, щоб вони відповідали основній меті компанії та працювали саме на неї.

Як без проблем впровадити KPI для менеджерів з продажу у своїй компанії

При формуванні та введенні системи KPI для менеджерів варто простежити, щоб алгоритм розрахунку залишався легким і не вимагав постійних роз'яснень. Складні та незрозумілі системи не вселяють довіри, а вносять дисонанс у роботу колективу. Може дійти відмовитися від робочих обов'язків. Менеджерам необхідно чітко сформулювати зміст введення KPI, у персоналу не повинно залишатись питань із цього приводу. При роз'ясненні слід звернути увагу співробітників переваги цієї концепції. Бажано впровадити KPI для менеджерів у тестовому режимі та усунути всі недоліки, виявлені практикою, так можна уникнути помилок у підрахунку зарплати.

Важливим фактором ефективності введення KPI для менеджерів визнано автоматизацію процесу, для цього застосовують різні CRM-системи.

Виробити систему KPI можна самостійно, але це досить складно і веде до скоєння тих чи інших помилок. Серйозні організації довіряють формування системи KPI фахівцям, які мають багатий досвід у цій галузі.

Хто може допомогти у розробці KPI для менеджерів

Жодна структура не піддається перебудові із внутрішньої сторони. Концепція KPI для менеджерів змінить стиль керівництва. Вона передбачає об'єктивну оцінку функцій відділів та співробітників, навичка формалізації цілей різних рівнів, здатність до проектної діяльності та контролю змін.

Для ефективного втілення проекту створення та запровадження мотивації за цілями допоможуть незалежні оцінювачі, професійні консультанти, які мають достатньо досвіду і навичок.

"Practicum Group" - компанія, що успішно спеціалізується на розробці KPI. Ця організація має у своєму штаті професійних тренерів та консультантів із практичним досвідом у формуванні системи управління за цілями. Компанія надає тренінгові програми, що сприяють підвищенню індивідуальної результативності управлінців та співробітників, збільшенню продажів та покращенню взаємин із клієнтами. Вони зможуть надати вам сприяння при визначенні формату та термінів проекту створення системи цілей і KPI, відповідно до наявних завдань розроблять план реалізації та впровадження мотивації працівників.

Компанія «Practicum Group» у Москві неухильно дотримується професійних норм консультанта та в процесі роботи користується внутрішньою концепцією перевірки рівня якості. Споживачі її послуг розвиваються як у сфері малого, і середнього бізнесу. Це понад сотня підприємств, переважна більшість яких є постійними клієнтами. Близько 80% замовників звертаються до компанії за рекомендаціями партнерів, які вже побачили значний результат від роботи компанії.

У статті розповімо, що таке ключові показники ефективності, як розраховують KPI. Даємо детальний покроковий алгоритм для впровадження KPI. Розкажемо, як використати цей показник для мотивації персоналу. Бонус – таблиця з прикладами KPI для кадровика.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

★ Мотивація персоналу

Що таке KPI

Розшифровка KPI означає у перекладі з англійської (Key Performance Indicators) – «ключові показники ефективності». Іноді KPI переводять як ключові показники результативності, але цей варіант поширений менше. Систему KPI використовують великі корпорації з розвиненою мережею філій та великим штатом.

KPI - це важливий та дієвий інструмент HR-менеджера, який дозволить:

1. Оцінити ефективність роботи персоналу.
2. Контролювати збереження ефективності під час робочого процесу.
3. Керувати робочим процесом.
4. Ставити конкретну мету перед персоналом.

Простими словами пояснити керівництву та співробітникам, що таке kpi, вам допоможе Алла Піскунова, HR директор компанії «ЛГК-логістика»:

Приклад ключових показників ефективності (kpi)

У штаті великого магазину побутової техніки 12 продавців-консультантів. HR-менеджер магазину оцінює ефективність роботи продавців за такими критеріями:

Критерій №1- співвідношення числа покупців, з яким спілкувався продавець, з числом тих, що згодом зробили покупку (у відсотках);

Критерій №2- Середній чек покупця;

Критерій №3- Відсоток перевиконання плану.

Цей мінімальний набір критеріїв дозволяє розрахувати KPI (ключові показники) продавця і оцінити його ефективність. Менеджер з кадрів може контролювати виконання KPI-показників та збереження ефективності протягом дня чи місяця. Експерти журналу «Директор з персоналу» розкажуть,

За визначенням KPI дозволяє керувати робочим процесом та ставити конкретні завдання перед персоналом. Як це відбувається на практиці:

У нашому прикладі є мінімальний набір критеріїв для розрахунку KPI. На практиці середня кількість критеріїв KPI становить 5-8.

Приклади KPI для фахівця з кадрового документообігу

Види ключових показників ефективності

Ключові показники ефективності бувають прості та похідні.

Приклади простих KPI:

• KPI результату (показники результату, виражені кількісно чи якісно);
• KPI витрат (показники кількості витрат).

Приклади похідних показників KPI:

• KPI продуктивності - співвідношення результату та витраченого часу;
• KPI ефективності - співвідношення результату та витрачених ресурсів.

Експерти журналу «Директор з персоналу» підкажуть,

і зрозуміти, чи не помилилися ви, коли ставили їм KPI.

3 основні принципирозробки KPI

Принцип №1Показники KPIповинні бути прості та легко виміряні.

Це дасть можливість порівняння та запобіжить дезінформації.

Принцип №2. Витрати на вимірювання повинні бути нижчими, ніж користь відвпровадження KPI.

Занадто складна та дорога процедура вимірювання показників зведе нанівець усі плюси від переходу на KPI.

Принцип №3. Результати вимірювань повинні використовуватись у роботі.

Якщо вимірювати показники тільки для звіту і не робити надалі жодних кроків, то виміри безглузді.

Експерти «Системи Кадри» навчать грамотно

Плюси та мінуси KPI

Якрозрахувати KPI: алгоритм та приклад

Алгоритмрозрахунку KPI

Крок 1Вибираємо від 3 до 5 показників ефективності.

Наприклад, показники для продавця інтернет-магазину:

1. Нові замовники
2. Покупці, які зробили повторне замовлення.
3. Позитивні поради.

Крок 2Визначаємо вагу кожного показника. Сумарна вага показників – 1, а найбільша вага – у найважливішого.

1. Нові замовники – 0,5.
2. Покупці, які зробили повторне замовлення – 0,25.
3. Позитивні рекомендації – 0,25.

Крок 3Збираємо та аналізуємо дані за обраними показниками протягом місяця.

Крок 4.Розраховуємо KPI за формулою:

індекс KPI = Вага показника*Факт/План

Факт – фактичний результат

План – плановий результат.

Крок 5.Розраховуємо зарплату з урахуванням індексу KPI.

Приклад розрахунку KPI

Така система розрахунку мотивує продавців залучати нових клієнтів та працювати зі старими.

Скористайтеся матеріалами «Системи кадрів»:

Вчені довели, що близько 70% персоналу не використовують свій людський ресурс на 100%. Іншими словами, більшість вашого персоналу працює не на повну силу, в результаті, це обертається високою плинністю і зростанням фінансових втрат. У цій статті я розповім як ефективніше працювати з мотивацією та залучення співробітників, на прикладі менеджера відділу з продажу.

Даний матеріал буде актуальним для керівників відділів продажів, а також власників бізнесу, в якому є відділ продажів щонайменше з 3-5 осіб, використовується облік клієнтів та активностей (CRM-система) та план продажів.

Один із ключових факторів успіху менеджера з продажу – це віра в те, що він може продати і воля. До віри можна дійти шляхом прикладу від керівника чи колег. А воля, це власний інтерес та бажання заробити.

Дуже часто, встановлення примітивного плану - «% від продажу» для менеджера з невеликим досвідом або в проекті, де цінність продукту ще тестується (наприклад, новий товар чи послуга і ви ще не розумієте, як і скільки можна продати менеджеру) дуже неефективна і наводить відділ продажів у депресивний стан.

Ми пропонуємо схему, в якій менеджер відділу продажів отримує:
ОКЛАД + ДІЇ + Бонус.

Сервіс Tabelly KPI дозволяє налаштувати цю схему і автоматично розраховувати заробітну плату в режимі real-time на основі даних вашої CRM. Керівник і співробітники будь-якої миті зможуть подивитися їхній розрахунок, а також прогрес за цілями. Це дуже зручно, оскільки дозволяє створити «прозору модель» між менеджментом і персоналом, де кожен розуміє, що він хоче і що отримає.

Для початку налаштування схеми Tabelly необхідно її створити і додати туди співробітників.

ОКЛАД

Який оклад платити менеджеру з продажу? Є просте правило, оклад має вистачити на оренду квартири у вашому регіоні + трохи на їжу. Наприклад, у Поволжі, у місті з населенням з 600 тис. - 1 млн - це приблизно 15 000 руб. на місяць.

Щоб налаштувати оклад у Tabelly, заповніть поле «Фіксований оклад».

З окладом все досить просто: домовилися, минув місяць, виплатили 15 000 руб. і тд. А от із бонусами не завжди так.

ДІЇ

Дії - це набір тих активностей, які за вашим припущенням призводять до успішної угоди (дзвінки, зустрічі, презентації).

Які дії слід ставити? Все залежить від специфіки вашого бізнесу. Як правило, у відділах, де використовується CRM і облік клієнтів є розуміння вирви продажів тобто які етапи є в циклі продажів і яка конверсія між ними (якщо у вашому відділі цього немає, то терміново займіться цим). Наприклад, цикл продажу автозапчастин складається з:

ХОЛОДНИЙ ДЗВІНОК ( 100 дзвінків) > ВИявлено ЛПР ( 70 розмов з ЛПР) > КОМЕРЦІЙНА ПРОПОЗИЦІЯ ( 60 листів) > ОПЛАТА ( 20 Оплат) > ДРУГЕ КУПІВЛЯ ( 5 повторних).

Ви як керівник можете зробити висновок, що якщо робити 100 холодних дзвінків на місяць, це +- призведе до 20 продажів. Виходячи з цього, можна зробити набір необхідних дій для менеджерів, який ви хотіли б гарантованоотримувати за гарантовану виплату. Менеджер у свою чергу буде впевнений, що отримати винагороду навіть якщо продажів не було. Приклад набору дій для KPI:

ХОЛОДНИЙ ДЗВІНОК ( 100 дзвінків)> ВИявлено ЛПР ( 70 розмов з ЛПР) > КОМЕРЦІЙНА ПРОПОЗИЦІЯ ( 60 листів).

Також варто врахувати, що набір дій має бути досяжним і зрозумілим для розрахунку, немає сенсу ставити план на 1000 зустрічей, якщо це неможливо зробити, цим ви лише демотивуєте людей.

Для налаштування дій у Tabelly KPI необхідно додати ціль у схему зарплати, встановити умови та винагороду за виконання цілей.

У розділі «Цілі» дані щодо дій відображатимуться у вигляді діаграм з фіксацією прогресу на поточну дату. Цілі доступні як керівнику так і кожному співробітнику.

Бонус

Бонус виплачується за успішно завершені продажі. Але з урахуванням критичного значення. Наприклад, було виконано продажів у сумі 100 000 крб. Критичне значення = 15000 руб., Винагорода менеджера - 20% від суми продажів.

Бонус = (100 000 – 15 000) * 0.2 = 17 000 руб.

* тобто платити бонус із суми продажів менше 15 000 руб. нам просто не вигідно-це мінімальний план, інакше бонус не буде виплачений.

Для налаштування бонусу в Tabelly KPI потрібно додати ще одну мету до створеної нами схеми зарплати. Додати умову з функцією «Сума» від продажу та встановити винагороду у % c критичним значенням.

У розділі «Цілі» дані бонусів будуть відображатися у вигляді діаграм з фіксуванням прогресу на поточну дату. Дані з CRM синхронізуватимуться автоматично.

ПІДСУМКОВИЙ РОЗРАХУНОК

1. Оклад: 15000 руб.
2. Дії: 15 000 руб. Якщо дії виконані.
3. Бонус: 20% від суми продажів, критичне значення 15000 руб.
= ~ 47000 руб.

Після закінчення місяця Tabelly здійснить повний розрахунок і дозволить зробити вивантаження зарплатної відомості у зручний формат для подальшої виплати у банку або через 1С.

Для тестування цієї схеми ви можете скористатися демо-версією сайту