компетенції керівників вищої ланки. Професійна компетентність керівників та спеціалістів сучасних організацій

Начальник начальнику ворожнечу (народна мудрість)

Тема вже не нова, але, як і раніше, актуальна: успішність організації залежить від компетентності її керівників. Не тільки в період кризи дуже важливо спиратися на вміння менеджерів концентруватися на ефективності досягнення цілей, в період державних ускладнень до навички ефективності додається потреба в навичці управління емоційним станом колективу (емоційний інтелект). Ці навички важливі у будь-який час, але зараз без них особливо складно досягти будь-яких результатів.

І при цьому великий відсоток керівників не завжди може чітко мету сформулювати, не те, що оцінити ефективність процесу її досягнення. Я вже не говорю про наявність емоційного інтелекту. На жаль, в українських компаніях донедавна приділяли мало уваги розвитку управлінських навичок керівників. Можливо, настав час зростання.

Якщо ви думаєте так само, давайте обговоримо той ідеальний образКерівника, якого хотіла б мати будь-яка компанія. Безумовно, є особливості керівників у різних галузях (керівник на виробництві відрізнятиметься від керівника відділу продажу чи сервісного відділу), різними будуть вимоги до керівника ТОП-рівня та керівника середньої ланки. Тому пропоную обговорити зараз лише загальні тенденціїз прикладу керівника середньої ланки. Залежно від рівня посади чи галузевих вимог, цю модель компетенцій можна доповнити або спростити.

Насамперед керівник має бути професіоналом своєї справи та володіти професійними знаннями . Саме за професіоналізм його поважатимуть підлеглі. Тому часто саме професіоналів своєї справи підвищують у керівники. Мовляв, «добре робить сам, чи зможе добре організувати інших». На жаль, це правило не завжди спрацьовує. Тому що професійні та менеджерські навички знаходяться у різних площинах. І іноді вміння добре організувати процес важливіший за навички гарного виконання окремих підпроцесів.

Слабкий керівник – потенційна загроза для компанії: він не може не тільки підвищити ефективність підрозділу, часто йому складно утримати той рівень продуктивності, який був перед ним. Іноді новопризначений керівник починає застосовувати різко авторитарні методи - роздаючи команди та доручення, чим сильно демотивує підлеглих. Іноді, навпаки, керівник боїться ускладнити стосунки з підлеглими та йде у них на поводі. Часто зустрічаю керівників, які настільки бояться втратити передані йому кадри, що в результаті потрапляють під «управління» через маніпуляції співробітників, що стоять нижче. Зрозуміло, що коли в компанії потрібно провести зміни, або переглянути процеси, або скоротити кількість операцій (що може вести до скорочення людей), такі керівники активно перешкоджають змінам. Слабкі керівники бояться приймати рішення та брати на себе відповідальність і, відповідно, затягують або саботують необхідні зміни, що може призвести до фінансових втрат усієї компанії. І, нарешті, слабкі керівники бояться здатися слабкими – часто вони не готові вчитися у колег, вони швидше змагаються і прагнуть показати, що колеги помиляються. Це веде до хворої конкурентної обстановці всередині компанії та посилює втрати, описані вище.

Як оздоровити колектив та посилити своїх керівників? По-перше, потрібно чітко розуміти, яких менеджерів ми хочемо бачити у себе в компанії, і для цього нам може стати у нагоді модель компетенцій керівника.

Отже, крім володіння своєю професією, добрий керівник середньої ланки повинен знати :

- Основи фінансової грамотності, економіки. Він повинен розуміти, що таке оборот, прибуток, ФОП, ROI, EBITDA та ін.

— інструменти для аналізу «справжньої ситуації» та планування «бажаної»

Керівник повинен застосовувати такі навички :

— навик планування (глибина планування залежить від бізнесу, структури компанії та місця керівника у структурі) та бюджетування майбутніх періодів;

—навички організації процесу досягнення поставленої мети. У цю навичку входять, зокрема, такі вміння:

- Постановка завдань

- Контроль та зворотний зв'язок співробітнику

- Коригування планів

- прийняття рішень

— навичка досягнення очікуваного результату із оптимальними витратами ресурсів. До цієї навички також входять навички тайм-менеджменту та самоменеджменту

— навички управління людьми:

- Формування працездатного підрозділу (прийняття ефективних кадрових рішень, підбір, розвиток, управління комунікаціями)

- мотивації та натхнення підлеглих, вибір правильного управлінського стилю

- комунікативні навички

- для зовнішніх комунікацій: проведення переговорів, зустрічей, презентацій

- І для внутрішніх: проведення зборів, вибудовування міжособистісних взаємин, взаємодія з іншими структурами компанії

І, нарешті, хороший керівник має наступні особистісні якості :

- Він відповідальний - приймаючи завдання, він бере на себе відповідальність за її виконання, за знаходження всіх ресурсів для її виконання, він чітко позначає термін виконання завдання, орієнтуючись на реальні можливості;

— він ініціативний та орієнтований на результат (А не на процес). Це означає, що він шукає шляхи досягнення поставленої мети, пропонує нові рішення та шляхи їх впровадження, у той момент, коли він зустрічається з ускладненнями — змінює тактику, але не змінює мету;

- Він гнучкий і мислить позитивно , Що означає - у будь-якій ситуації він готовий побачити можливості для свого розвитку та розвитку свого підрозділу. Така людина готова до змін та постійного самовдосконалення, навчання;

- Він - командний гравець -Він знає мети колег, у пріоритетах командні цілі він ставить вище, ніж свої особисті, готовий встановлювати працюючі зв'язки між підрозділами, цінує і надає взаємодопомогу;

- У нього високо розвинений емоційний інтелект - Він розуміє почуття колег, керує своїми емоціями, вибираючи конструктивні для цієї ситуації, вміє давати і приймати зворотний зв'язок та впливає на емоційний стан колег.

Безперечно, це не всі необхідні навички для керівника. Кожна організація може мати свої додаткові вимогидо керівників. Також за рамками огляду залишилися такі якості, як чесність, порядність та ін.

І, дивлячись на цей перелік навичок та особистих якостей, природно виникає запитання: «а де його взяти?». У наступних статтях розглянемо принципи підбору керівників та способи розвитку всередині компанії.

Коментарі експертів:

Марина добре розкрила ключові компетенції керівника.

Я хотів би додати трохи деталей до компетенції «професіоналізм».

Мені подобається називати цю компетенцію дещо інакше – «Азарт у роботі». Я вважаю, що керівник має любити свою роботу більше, ніж життя. Для нього бажання реалізуватися в кар'єрі має бути першим життєвим пріоритетом. Чому так? Енергії у керівника має бути більше, ніж у всіх його співробітників. Саме він має бути їхнім «вітром у вітрилах».

Це не обов'язково повинне виражатися в тому, що керівник проводить на роботі більше 12 годин. Але думати про роботу такий керівник буде справді 24 години та 7 днів на тиждень.

Михайло Притула,

В.о. HR- директора СТБ

Ця стаття якнайкраще відображає загальний портрет керівника середньої ланки.

Згодна з автором, що управлінець – це насамперед лідер, який вміє стратегічно мислити та вести за собою команду. А в другу — добрий професіонал у своїй галузі. Не кожен висококваліфікований фахівець зможе грамотно поставити завдання, мотивувати колег і досягти завдяки цьому позитивних результатів. Для цього він повинен мати особисті якості, які дозволять йому зробити це успішно. Чи можна розвинути у собі якості лідера? Це вже інше питання.

Марина також наголошує на важливості Емоційного інтелекту для керівника. І в цій точці зору готова підтримати автора. Адже менеджер, будучи людиною, яка приймає рішення, регулярно стикається з ситуаціями, що вимагають контролю емоційного власного стану і підлеглих.

Варто додати, що нестабільність поточного економічного стану країни вимагає від сьогоднішнього керівника розвивати навички кризового менеджменту. Він повинен мати не просто гарне аналітичне мислення, а вміння оперативно приймати рішення в складній обстановці, вміння «слухати і чути» співрозмовників у конфліктних ситуаціях і не бояться приймати непопулярні жорсткі рішення.

Юлія Кирилова

старший консультант

АНКОР Персонал Україна

Питання про наявність глибоких професійних знань у своїй спеціальності для керівника є риторичним і не має єдиного правильного рішення. Мабуть все залежить від сфери діяльності. Наприклад, на керівній посаді в технічній або IT-сфері складно уявити собі людину, яка не має глибоких предметних знань. Адже з одного боку, йому потрібно мати можливість оцінити ефективність роботи своїх підлеглих, а це неможливо без професійних знань, з іншого боку, завоювати їх авторитет, а з третього боку, виступати посередником між своїм відділом та іншими, які, як правило, нічого не розуміють специфіку роботи технічних фахівців. Такому керівнику іноді доводиться виступати адвокатом своїх підлеглих та пояснювати іншим відділам всю значущість роботи свого підрозділу. У той самий час є функціональні напрями, у яких значно більшу роль відіграють комунікативні та управлінські навички керівника. У нашій практиці був приклад дуже успішного керівника юридичного напряму, який мав дещо менші знання законодавства, ніж його підлеглі. Але при цьому цей менеджер умів дуже грамотно вибудувати їхню роботу, врахувати інтереси всіх stakeholders і зробити так, щоб внутрішній клієнт був задоволений, а це буває дуже нелегко зробити в масштабах великої компанії, де інтереси різних груп та відділів можуть суперечити один одному. Це зразок блискучого комунікатора та переговорника.

Крім того, дуже важливо, щоб керівник добре орієнтувався у бізнесі компанії та розумів, яким чином робота його підрозділу впливає на картинку загалом. Керівник має бути гнучким і дуже чуйно реагувати на будь-які зміни довкілля. Він повинен бути готовий приймати нестандартні, а іноді непопулярні рішення в умовах високої конкуренції та обстановки, що швидко змінюється.

Керівники бувають кількох типів (про це писав Адізес і не лише). В одних дуже сильна процесно-менеджерська компонента. Такий типаж керівника необхідний компанії у період стабільного, спокійного зростання, коли потрібно забезпечити системність та планомірність усіх процесів. В інших дуже яскраво виражений інноваційний компонент. Без таких людей не обійтись, коли компанії потрібно вийти на нові горизонти чи вийти із кризи. Виходячи з цілей компанії, компетенції керівника будуть дещо різними. Також свій відбиток на вимоги до керівника накладає сфера його керівництва. Наприклад, директор з продажу або фінансовий директорматимуть у своєму профайлі як загальноменеджерські компетенції, так і ті, що будуть продиктовані специфікою професії.

Марія Михайлюк

Старший консультант

Рекрутингова агенція PERSONNEL Executive

Наявність або відсутність у директора необхідних для успішного виконання його трудових обов'язків навичок та компетенцій безпосередньо впливає на конкурентоспроможність очолюваної ним компанії, її успіх на ринку.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

• Що таке система оцінювання компетенцій;
• Які компетенції у роботі керівника є обов'язковими;
• Які навички та компетенції ключові для директора;
• Як скласти модель компетенції директора компанії.

Загальні та професійні компетенції як критерій відповідності працівника

Поняття «компетенції» у бізнес-практиці запропонував використовувати американський психолог Девід Кларенс МакКлелланд, який опублікував у 1973 році свою роботу «Testing for Competence Rather Than Intelligence», що стала теоретичним обґрунтуванням використання цього терміна для оцінки відповідності здібностей працівника посади. Загальні та професійні компетенції – це вимірювані характеристики, необхідні людині для успішного виконання своїх трудових обов'язків, вони, у кожному конкретному випадку, мають бути доповнені спеціальними компетенціями, специфічними як певної сфери діяльності, так посади. Таким чином, компетенції – це певний набір завдань та стандартів їх виконання, встановлених для тієї чи іншої професії та посади, що полегшує процес оцінки персоналу.

Існує два функціональні підходи до визначення необхідних компетенцій. Британська школа психології праці має на увазі під ними здатність працівника діяти відповідно до встановлених стандартів виконання того чи іншого виду діяльності. Відповідно, кожне завдання, яке виконує працівник, має свій опис та перелік очікуваних результатів. Американська школа пропонує за основу брати особистісний підхід, коли для виконання якогось виду діяльності потрібні певні особисті якості.

Будь-який із цих функціональних підходів можна використовувати, визначаючи компетенції директора. Зрозуміло, що до професійних та особистісних компетенцій керівників і так висуваються підвищені вимоги, адже на них покладається особлива відповідальність і від них, насамперед, залежить досягнення поставлених перед компанією стратегічних цілей. Але від директора, керівника компанії, будуть потрібні додаткові якості, необхідні для того, щоб керована ним компанія була успішною та конкурентоспроможною.

Які ключові компетенції директора підприємства

Як і будь-якому іншому керівнику, для успішного виконання своїх посадових обов'язківдиректору компанії, крім освіти та досвіду, знадобляться такі професійні компетенції, як:

• Об'єктивна самооцінка, щоб точно уявляти, в чому полягають його сильні та слабкі сторони;
• Здатність адаптуватися до змін, прагнення змін, щоб ефективно управляти в спонтанно мінливих умовах ринку, успішно вирішувати технологічні та методологічні проблеми;
• Ділова хватка, підприємливість – здатність відстежувати, розуміти та використовувати економічну, фінансову, наукову та виробничу інформацію на користь бізнесу, для прогнозування та аналізу, для пошуку нових шляхів вирішення стратегічних завдань, розробки нових планів та напрямків;
• Комунікативні навички – вміння спілкуватися з різними людьми, логічно та зрозуміло висловлювати свої думки та доручення, пояснювати та інструктувати підлеглих, надавати на них вплив;
• Цілеспрямованість – уміння чітко бачити цілі та шляхи їх ефективного досягнення, послідовна і методична роботадля досягнення оптимальних результатів;
• Вміння правильно оцінювати своїх підлеглих, їх здібності для того, щоб розподіляти обов'язки та делегувати повноваження, формувати працездатні групи;
• Енергійність – високий фізичний та розумовий потенціал, необхідний виконання складних завдань;
• Здатність до навчання, прагнення вчитися, дізнаватися про нове;
• Вміння оперативно оцінювати обстановку та швидко приймати вірні, виважені рішення.

Окремо можна виділити ті вміння та навички, які є обов'язковими для людини, яка керує підприємством. Ключові компетенції директора, необхідні для ефективної роботи:

• Вміння виділити, сформулювати та донести до співробітників тактичні цілі для кожного підрозділу, сформувати команду однодумців та організувати виконання стратегічної мети таким чином, щоб у цьому безпосередньо був зацікавлений кожен працівник компанії;
• Комунікативна компетентність – вміння слухати та переконувати, впливати на співрозмовника, не підпадаючи під вплив його особистості та досвіду; будувати оптимальну структуру своїх особистих ділових внутрішніх та зовнішніх комунікацій;
• Вміння підбирати на ключові позиціїнеобхідних співробітників, максимально відповідних тим вимогам і компетенціям, які необхідні успішного ведення бізнесу;
• Персональний та корпоративний тайм-менеджмент – вміння оптимально розподіляти та використовувати робочий часструктурувати виконувану роботу з урахуванням пріоритетів;
• Вміння розслабитися та відпочити, звести до мінімуму вплив на фізичне та психічне здоров'я професійних навантажень.

Ці навички та компетенції у роботі директора компанії є основними, але слід враховувати і специфіку діяльності керівника. Так, наприклад, компетенції директора магазину, можуть включати такі додаткові вимоги, як:

• Прагнення збільшувати свій заробіток за рахунок збільшення продажів;
• Інтерес і пієтет до тих товарів, якими торгує магазин.

Крім того, до компетенції директора магазину, так само, як і керівника будь-якої компанії, що працює у сфері послуг, належить шанобливе ставлення та лояльність до покупців та клієнтів.

Як розробити модель, яка враховує необхідні навички та компетенції у роботі директора компанії

Розробка моделі компетенції директора має проводитись у кілька етапів. Спочатку слід скласти – той стандарт необхідних успішного виконання обов'язків знань, досвіду, навичок, умінь, кваліфікації, якостей характеру. За основу у своїй береться якийсь зразок, котрій і прописуються необхідні критерії. Після цього потрібно визначити перелік груп компетенцій та вирішити, які компетенції необхідно буде включити до тієї чи іншої групи. Зазвичай використовуються три групи компетенцій: корпоративні, управлінські та професійні. Вибрані компетенції та навички потрібно буде розподілити за цими групами.

Дуже важливим є наступний етап, на якому для кожної компетенції потрібно сформулювати назву та визначення, а також встановити індикатори поведінки, за якими і визначатиметься ступінь відповідності. На цьому етапі необхідно не лише дати чітке визначення самої компетенції, а й прописати визначення для ключових термінів та понять. Це необхідно, щоб критерії відповідності були однозначними і не допускали іншого тлумачення. Потім вибирається оцінна шкала, зазвичай це бали чи рівні – необхідний, вище за потрібне, нижче за потрібне, а також визначається, що слід вважати критерієм наявності даної компетенції. На завершення, кожної компетенції слід встановити критерій її значимості – вага, оскільки всі вони рівнозначні успішної діяльності директора.

Вам можуть бути корисні інші матеріали:

Щоб менеджер міг ефективно керувати персоналом, потрібно певний набір професійних компетенцій. Про те, які компетенції необхідні успішному керівнику, як їх слід оцінювати та які заходи можна вжити для розвитку професійних компетенцій керівника, читайте у нашій статті.

З цієї статті ви дізнаєтесь:

• які професійні компетенції потрібні керівнику;
• як оцінювати професійні компетенції керівника;
• як HR-у допомогти у розвитку професійних компетенцій керівника.

Для ефективного виконання трудових обов'язків управлінцю необхідно мати низку навичок та умінь, які можна охарактеризувати як професійні компетенції керівника. На сьогоднішній день прийнято виділяти 2 основні групи компетенцій, необхідних управлінцю будь-якої ланки:

• базові (особистісні). Ця група компетенцій ґрунтується на інтелектуальних, емоційних та вольових якостях управлінця;
• спеціальні (професійні). Ця групавключає профільні знання, вміння та навички, а також досвід роботи на аналогічних посадах.

Обидві ці групи однаково важливі для ефективного управлінняперсоналом та за необхідності кожну з них можна розвинути.

Які професійні компетенції потрібні керівнику

Професійні компетенції управлінця – це знання, технічні навички, уміння, а також мотиви, що дозволяють керівнику ефективно виконувати свою роботу. До таких можна віднести:

• Лідерські якості.Здатність до управління людьми, підтримання власного авторитету, вміння об'єднувати та вести за собою інших людей;
• Переконливість. Вміння донести до підлеглих свої вказівки та ідеї, відстояти свою думку;
• Комунікативні здібності. Вміння знаходити спільна моваз підлеглими, партнерами та клієнтами, незалежно від їх переконань та погляду;
• Стратегічне мислення. Під стратегічним мисленням слід розуміти здатність керівника до довгострокового планування діяльності підприємства;
• Ділова хватка. Вміння використовувати наявні ресурси задля досягнення високих результатів;
• Організованість. Вміння правильно розставляти пріоритети, планувати робочі навантаження тощо;
• Ініціативність. Постійний пошук нових ідей для розширення бізнесу чи покращення умов праці, використання новаторських методів роботи тощо;
• Здатність до самооцінки та самокритики. Керівник повинен знати свої сильні та слабкі сторони, усвідомлювати які наслідки можуть призводити його управлінські рішення, вміння визнавати свою неправоту тощо;
• Адаптивність. Вміння ефективно керувати персоналом в умовах середовища, що змінюється;
• Відкритість. Керівник має бути відкритим для кожного зі своїх підлеглих, їхніх ідей та ініціатив;
• Націленість на результат. Здатність до постановки та досягнення певних цілей та завдань, управління процесом досягнення результатів;
• Вміння делегувати повноваження. Керівник повинен вміти правильно розподіляти повноваження та обов'язки для підвищення ефективності управління компанією;
• Енергійність. Під енергійністю слід розуміти володіння розумовими та фізичними силами, які необхідні ефективного управління персоналом;
• Емоційний інтелект . До цього поняття входить здатність контролювати власні почуттята емоції, а також уміння розпізнавати та використовувати почуття та емоції інших людей;
• Управління конфліктами. Керівник має вміти запобігати виникненню конфліктних ситуаційі бути здатним до врегулювання конфліктів, що вже виникли;
• Стійкість до стресів. Вміння зберігати холоднокровність у разі виникнення непередбачених, стресових ситуацій;
• Прагнення саморозвитку. Ефективний керівникповинен весь час займатися самоосвітою та особистісним розвитком;
• Здатність до мобілізації. Вміння залучити підлеглих у роботу, здатність до роботи в авральному режимі.

Детальніше про компітенцію керівника дивіться

Як оцінювати професійні компетенції керівника

Оцінити професійні компетенції керівника досить складно, проте при науковому підходідо організації оціночних заходів цей процес цілком здійсненний. Керівників прийнято оцінювати за такими критеріями:

• планування роботи, ділові якості;
• Стилістика управлінської діяльності;
• Складність та відповідальність виконуваних управлінських завдань;
• Рівень кваліфікації та професійної підготовки;
• Результати роботи;
• Особистісні якості.

Найкраще робити всебічну оцінку керівників. Для цих цілей залучаються:

• група експертів «згори» формується з вищих керівників компанії;
• група експертів «збоку» формується з управлінців тієї самої ланки (лінійні керівники, начальники відділів);
• група експертів «знизу» формується з підлеглих керівника, що оцінюється.

Експерти оцінюють кожен вид професійної компетенції конкретного керівника за п'ятибальною шкалою. У деяких випадках до заповнення аркуша оцінки залучається і сам оцінюваний.

Як HR-у допомогти у розвитку професійних компетенцій керівника

Розвиток людського потенціалу працівників є одним із пріоритетних напрямків діяльності HR відділу. Особливу увагу HR-менеджерам слід приділяти керівному складу компанії – менеджерам середньої та навіть вищої ланки. Для розвитку професійних компетенцій керівника можна використовувати комплекс навчальних заходів – тренінги, моделювання робочих ситуацій і навіть наставництво. Велику користьможуть принести відрядження до підрозділів або філій компанії, а також відправлення керівників на навчання до інших компаній.

Досвідчений та компетентний керівник може підвищити ефективність роботи довіреного йому підрозділу та зберігати високу продуктивність праці протягом тривалого часу. Створивши умови для постійного розвитку професійних компетенцій керівника, керівництво компанії забезпечить надійну опору і зможе впевнено рухатися вперед.

Лукашенко М. А.Д. ек. н., професор, віце-президент та завідувач кафедри корпоративної культури та PR МФПА
Журнал «Сучасна конкуренція»

З погляду бізнес-практиків, професійні компетенції — це здатність суб'єкта професійної діяльності виконувати роботу відповідно до посадовими вимогами. Останні є завдання та стандарти їх виконання, прийняті в організації або галузі. Ця думка дуже співзвучна позиції представників британської школи психології праці, які переважно дотримуються функціонального підходу, згідно з яким під професійними компетенціями розуміється здатність діяти відповідно до стандартів виконання роботи. Цей підхід сфокусований не так на особистісних характеристиках, але в стандартах діяльності і полягає в описі завдань і очікуваних результатів. У свою чергу, представники американської школи психології праці, як правило, є прихильниками особистісного підходу — вони ставлять на чільне місце характеристики особистості, що дозволяють їй добиватися результатів у роботі. З їхньої точки зору, ключові компетенції можуть бути описані стандартами KSAO, які включають:

• знання (knowledge);
• вміння (skills);
• здібності (abilities);
• інші параметри (other).

Фахівці відзначають, що застосування такої простої формули для опису ключових компетенцій пов'язане з труднощами у визначенні та діагностиці двох її елементів: знання та вміння (KS) набагато легше визначити, ніж здібності та інші характеристики (АТ) (зокрема через абстрактність останніх) ). Крім того, в різний часі в різних авторів буква «А» означала різні поняття (наприклад, attitude — відношення), а буква «О» в абревіатурі була зовсім відсутня (використовується для позначення фізичного стану, поведінки тощо).

Однак ми маємо намір зосередитися саме на skills та abilities, оскільки:

• вони грають величезну роль забезпеченні конкурентоспроможності підприємства, яку очолює даний керівник;
• або у вузах цього взагалі не вчать (на відміну від knowledge), або це вводиться у поодиноких вузах — у так званих підприємницьких університетах. Як результат, ринок освітніх послуг затоплений освітніми та тренінговими структурами, що компенсують прогалини вузівської освіти. До речі, корпоративні університети, окрім проведення спеціальних, прив'язаних до професійної специфіки, навчальних програм, також тренують так звані soft skills(У буквальному перекладі - "м'які навички", або, інакше, life skills - "життєві навички"). Прикладами є communications skills – комунікативні навички, negotiation skills – навички проведення переговорів тощо.

Ключові компетенції сучасного топ-менеджера

Ефективне цілепокладання

Отже, першою ключовою компетенцією є цілепокладання. На кожному управлінському курсі — чи то загальний менеджмент, чи керування проектом, чи бренд-менеджмент — вчать постановці цілей. Однак ніде не вчать персональної та корпоративної самоідентифікації, виявлення сенсу життя та сенсу існування компанії, формування ціннісної основи як особистого життя, так і діяльності компанії. Звідси кризи та розчарування середнього віку в особистому житті, коли людина замислюється: начебто всього досягла, а навіщо жила і що залишу після себе — незрозуміло. Що ж до діяльності компанії, то західному підході сенс існування компанії відбивається у її місії. Однак у російській практиці місія компанії нерідко сприймається як формальний винахід залучених іміджмейкерів, викладений на сайті. Її ніхто не може ні згадати, ні тим більше відтворити. Така місія нічого не цементує та нікого не мотивує. На її основі неможлива постановка яскравих стратегічних цілей, здатних запалити та об'єднати команду. Тим часом, за оцінками практиків, одним із найскладніших завдань для вищого менеджменту компаній є організація виконання тактичних цілей підрозділів таким чином, щоб у результаті виконувались стратегічні цілі організації. Але як їх виконати, коли стратегічні цілі нерідко невідомі як персоналу, а й самому керівництву. Буває, що кожен топ-менеджер має своє бачення стратегічних цілей компанії та генеральних напрямів її розвитку. Не зведені воєдино, такі цілі здатні породити в компанії класичну ситуацію: лебідь, рак і щука.

Без створення ціннісної основи діяльності компанії неможливо сформувати її корпоративну культуру. Це очевидно, оскільки корпоративна культура і є системою цінностей і проявів, властивих співтовариству компанії, яка відображає його індивідуальність і сприйняття себе та інших у ринковому та соціальному середовищі та проявляється у поведінці та взаємодії із зацікавленими сторонами ринку. Сенс корпоративної культури у тому, щоб цінності компанії та її співробітників збігалися. Це не є самоціллю, і в цьому немає нічого піднесеного. Але це вищий пілотаж менеджменту, оскільки, якщо цілі та цінності збігаються, співробітник для досягнення своїх цілей і в ім'я своїх цінностей потягне вперед всю компанію. У свою чергу, компанія для досягнення своїх ринкових цілей створить всі умови для професійного розвиткуі особистісного зростанняспівробітника.

Метою корпоративної культури є забезпечення конкурентоспроможності компанії на ринку, високої прибутковості її діяльності за рахунок формування іміджу та доброї репутації, з одного боку, та вдосконалення управління людськими ресурсамидля забезпечення лояльності співробітників до керівництва та його рішень, виховання у працівників ставлення до компанії як до свого будинку – з іншого. Від чого залежить корпоративна культура? Очевидно, насамперед — від керівництва. Недарма відома російська приказка говорить: «Який піп, такий і прихід».

Таким чином, першою ключовою компетентністютоп-менеджера є вміння працювати з цілями та цінностями компанії.

Комунікативна компетентність та робота з ключовими співробітниками

Другою ключовою компетентністю є комунікативна компетентність. Аналіз повсякденної діяльності топ-менеджерів великих корпорацій виявив цікавий факт: від 70 до 90% робочого дня вони проводять у взаємодії коїться з іншими як усередині організації, і її межами. З'явився навіть спеціальний термін: «менеджмент, що прогулюється». Таким чином, професійна діяльність топ-менеджера здійснюється за допомогою комунікацій. У зв'язку з цим виникають дві ключові проблеми підвищення ефективності комунікативної діяльностікерівника. Перша пов'язана із забезпеченням повноти комунікацій, їх системності та керованості. Друга залежить безпосередньо від комунікабельності топ-менеджера, його здатність до ділового спілкування як такого, від знань комунікативних технологій та вміння їх застосовувати у потрібному контексті.

Таким чином, комунікативна компетентність топ-менеджера формується подвійно: з одного боку, це підвищення ефективності управління комунікаціями як бізнес-процес взаємодії компанії із зацікавленими сторонами ринку; з іншого боку, це розвиток персональної комунікабельності, вміння слухати, переконувати та впливати на співрозмовника. У керівника має бути чітке розуміння структури власних ділових комунікацій: з ким йому потрібно спілкуватися, навіщо і як. Як це не дивно, саме ці, здавалося б, найпростіші питання змушують слухачів-керівників на бізнес-тренінгах задуматися, допомагають сформувати персональну систему управління зовнішніми та внутрішніми комунікаціями. Комунікативна компетентність передбачає наявність у керівника психологічних знань обсягом, необхідному і достатньому правильного розуміння співрозмовника, забезпечення свого впливу нею і, що важливо, протистояння чужому впливу.

Насправді ставлення керівника до виконання комунікативних, зокрема представницьких, функцій дуже неоднозначно — від замикання ділових контактів він до делегування цих функцій заступникам. Це не дивно, оскільки керівники, як і інші співробітники, ставляться до різних психологічних типів, і те, що для одних насолоду, в інших викликає сильний дискомфорт. У разі людина, бажаючи мінімізувати (якщо уникнути зовсім) негативні відчуття, схильний применшувати роль комунікацій як (принаймні, роль персональних комунікацій). З огляду на те, що в ринковому середовищі процеси та співробітництва та суперництва реалізуються за допомогою комунікацій, топ-менеджер, який намагається мінімізувати бізнес-комунікації у своїй діяльності, ставить під удар конкурентоспроможність своєї компанії. У цьому плані заслуговує на увагу підхід, при якому скрупульозно опрацьовуються стратегія і тактика всіх комунікацій компанії, виявляються об'єкти комунікаційного впливу, призначаються відповідальні виконавці. Формується пул контактів, який відповідає безпосередньо топ-менеджер, інші делегуються, але перебувають під контролем. Визначається також перелік комунікаційних заходів з участю топ-менеджера.

Як відомо, комунікації умовно поділяються на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх належать комунікації топ-менеджера із зацікавленими сторонами ринку — партнерами, конкурентами, клієнтами, органами. державної владита управління. Дані комунікації насамперед мають бути об'єктами стратегічного мети мети. Внутрішні (внутріфірмові) комунікації відображають вертикальні та горизонтальні процеси взаємодії топ-менеджера з колегами та підлеглими. Для того щоб вони були максимально ефективними і при цьому забирали мінімальний час у керівника, комунікативні процеси бажано регламентувати. Для цього в компанії повинні бути досягнуті домовленості в частині комунікацій, а потім на їх основі вже розроблені корпоративні регламенти (стандарти) комунікацій. Стандартизації можуть підлягати форми та способи призначення доручень підлеглим, формулювання завдань, завдання термінів виконання доручення та дат проміжного контролю. Наприклад, на тренінгах ми нерідко чуємо «голос волаючого в пустелі», що термінове завдання регулярно «спускається» керівником безпосередньо перед закінченням робочого дня.

Величезна кількість часу і самого керівника, і його підлеглих марно витрачається через неефективну підготовку та проведення нарад. Чітка типологізація нарад, вироблення та подальше дотримання відповідних стандартів підготовки та проведення, у тому числі, з використанням нових інформаційно-комунікаційних технологій, наприклад, програмного продукту Skype, здатні значно підвищити ефективність внутрішньофірмових комунікацій топ-менеджера.

З комунікативною компетентністю тісно пов'язана третя, суто управлінська, компетентність — уміння точно підбирати ключових співробітників компанії та використовувати у бізнесі їхні найсильніші сторони. Особливої ​​актуальності ця компетентність набуває при адхократичній корпоративній культурі, що передбачає формування мобільних команд та активну проектну діяльність. При цьому знову постає питання: наскільки ця компетентність має бути властива топ-менеджеру, якщо існує служба управління персоналом? Однак успішні топ-менеджери, на наш погляд, мають бути подібними до театрального чи кінорежисера: чим ретельніше здійснюється пошук виконавців на головні ролі, тим точніше потім гра і більше касовий збір. Тому доцільно, щоб керівник приділяв велика увагапроцесу підбору кадрів на ключові пости, що зовсім на виключає серйозної підготовчої роботи фахівців служби управління персоналом.

Персональний та корпоративний тайм-менеджмент

Четвертою ключовою компетенцією керівника є ефективна організація свого часу та часу співробітників підприємства, тобто. персональний та корпоративний тайм-менеджмент. Вміння планувати свій час в такий спосіб, щоб встигати вирішувати найважливіші, пріоритетні для компанії завдання, вміння систематизувати і структурувати роботу, мотивувати себе виконання складних, об'ємних, часом дуже неприємних завдань — далеко ще не повний перелік результатів освоєння технологій персонального тайм-менеджменту. Він є відмінним інструментом підвищення особистої ефективності, проте його недостатньо для забезпечення конкурентоспроможності компанії. Справа в тому, що топ-менеджери можуть намагатися оптимізувати свій час як завгодно довго. Але ефективність використання нашого часу, на жаль, залежить не лише від нас самих. Якщо ми працюємо з людьми, які не вміють або не бажають ставитись до свого та чужого часу як найважливішого непоправного ресурсу, всі наші зусилля будуть марні. Тому необхідний як персональний, а й корпоративний тайм-менеджмент. І це дуже складне завдання, бо ще 1920 р. директор Центрального інституту праці А.К. Гастєв переконливо довів, що змусити людей підвищувати свою особисту ефективність практично неможливо. Але... їх можна надихнути, «заразити» цією ідеєю, і тоді люди самі, без будь-якого примусу почнуть оптимізувати витрати свого часу. А.К. Гастев навіть ввів термін «організаційно-трудова бацила», який через 80 років був узятий на озброєння творцями російського тайм-менеджерського співтовариства і перетворений на «тайм-менеджерську бацилу».

Вміння грамотно і «безкровно» впровадити в компанії «правила гри», що оптимізують витрати часу всіх співробітників компанії, становить ще одну компетентність топ-менеджера. Проте тайм-менеджмент не є панацеєю. У нашій тренінговій практиці нерідкі випадки, коли керівники переконані в тому, що співробітники неправильно організують робочий час, а в процесі тренінгу з'ясовується, що проблема полягає не в тайм-менеджменті, а в неефективній організації бізнес-процесів чи хаотичних комунікаціях. Однак зауважимо, що така проблема принаймні легко виявляється за допомогою технік тайм-менеджменту.

Як відомо, у повсякденній діяльності керівнику доводиться, окрім рішення великої кількостізадач, пам'ятати про ключові домовленості, зустрічі та доручення, швидко знаходити необхідну інформацію. Щоб концентруватися на найбільш важливих завданнях, які працюють на стратегічні цілі компанії, топ-менеджер повинен правильно організувати виконання рутинних справ, щоб на них витрачалося мінімум часу. Це реалізується у вигляді делегування завдань та оптимізації роботи секретаріату. За наявності інформаційно-технологічної компетентності керівника (це п'ята компетентність) це завдання значно спрощується з допомогою запровадження інструментів тайм-менеджменту на поширених офісних програмах (таких, як Outlook/Lotus Notes).

Мал. 1. Взаємодія топ-менеджера із секретаріатом

Схема взаємодії топ-менеджера та секретаріату, за якої мінімізуються витрати часу керівника на рутинні операції, представлена ​​на рис. 1.

Весь потік вхідної інформації, що надходить співробітнику Секретаріату, фіксується ним на основі «Регламентів роботи Секретаріату» в єдиній системі Outlook/Lotus Notes. Керівник у зручний йому час звертається до єдиної системи, переглядає інформацію щодо дзвінків, зустрічей, доручень та дає зворотний зв'язок секретаріату, вносячи відповідні зміни. Усі внесені зміни співробітники секретаріату відразу ж бачать у єдиній системі, що дає можливість відповідно підтвердити чи ні зустріч, нагадати про виконання доручення, організувати нараду та інших.

Як відомо, контакти – це валюта бізнесу. У програмах Microsoft Outlook/Lotus Notes є спеціальним розділом для зберігання контактної інформації. Секретарі, отримуючи нові візитки від керівника, одразу вбивають їх дані до розділу «Контакти». Правила фіксування інформації повинні бути визначені «Регламентом обробки та зберігання контактної інформації». Результатом цієї діяльності є формування основи контактів керівника та мінімізація часу на пошук необхідного контакту. Крім того, в подібній базі, як правило, є весь бекграунд по контакту: за яких обставин познайомилися, що обговорювали і намітили, які документи направляли і т.д.

Якщо в компанії прийнято стандарт планування часу в календарі Microsoft Outlook/Lotus Notes, то керівник при призначенні наради з ключовими співробітниками, час яких дуже недешево для компанії, відкривши їх календарі, може призначити оптимальний час наради з урахуванням зайнятості всіх учасників. Дуже корисною виявляється розробка «Регламенту планування робочого дня керівника», за допомогою якого секретарі, не відриваючи керівника вкотре, оптимізують його робочий час, організують необхідні зустрічі, забезпечать необхідний відпочинок.

Вміння відпочивати та здатність творити

Так-так, саме відпочинок. І з цим пов'язана шоста ключова компетенція – здатність до управлінського ортобіозу. Ортобіоз (гр. orthos – прямий, правильний + bios – життя) – здоровий, розумний спосіб життя. Не секрет, що у зв'язку зі зростанням професійних навантажень, збільшенням кількості розв'язуваних завдань, постійними переробками та перевтомою, стресами та недосипанням професія менеджера стала однією з найбільш ризикованих та небезпечних для здоров'я. Наприкінці XX ст. в японською мовоюнавіть з'явився новий термін «синдром Кароші», що означає смерть від перевтоми на робочому місці. А кілька років тому з'явився ще один термін - "дауншифтинг" (downshifting) - перехід з високооплачуваної роботи, але пов'язаної з постійними стресамиі вигорянням, на низькооплачувану роботу, але спокійну, яка не вимагає колосальної напруги сил. По суті, це вибір між, з одного боку, доходом та стресом, а з іншого – душевним комфортом за меншу винагороду. Дауншифтер - це людина, що дійшла «до ручки» (нервові зриви, депресія, загострення хронічних хвороб, коли не допомагають медикаменти і не на радість саме життя). Зазначимо, що дауншифтинг не з'являється в компанії відразу, а по суті провокується установками топ-менеджменту. Як приклад наведемо тренінг, присвячений темі переробок. Ми висловили досить тверду позицію щодо неефективності для компанії постійних переробок співробітників, оскільки вони не встигають відновлюватися, поступово виходять із ресурсного стану, і ефективність їхньої роботи неухильно знижується. Ми запропонували організовувати робочий час таким чином, щоб йти з роботи вчасно та повноцінно відпочивати. Під час кава-брейку до нас підійшов топ-менеджер, який був присутній на тренінгу, і попросив змінити акценти: «Замість того, щоб розглядати оптимізацію роботи з точки зору її виконання у більш короткі терміни, давайте акцентуватимемо багаторазове збільшення доходів за такого ж багаторазового збільшення тимчасових витрат». Ось і весь управлінський ортобіоз!

Проте, треба сказати, зараз у бізнесі спостерігаються дуже серйозні позитивні зрушення. Так, у низці компаній прийнято корпоративні стандарти, які регламентують час затримки на роботі: для менеджерів — не більше однієї години, для пересічних співробітників — не більше півгодини. Навіть (правда, це поки що, швидше, виняток із правил) вводяться фізкультпаузи подібно до виробничої гімнастики, яка була в радянський часі, на жаль, яку переважно ігнорували працівники.

Як зазначалося раніше, все в компанії залежить від топ-менеджера, тому ми акцентуємо увагу на формуванні у нього здібності не тільки правильно і ефективно відпочивати самому, а й інтегрувати грамотний відпочинок у систему корпоративної культури. Інакше — «загнаних коней пристрілюють, чи не так?»

Нарешті, сьомою найважливішою компетенцією є здатність топ-менеджера до пошуку нестандартних, нетривіальних рішень. Сьогодні ця риса аж ніяк не обов'язково має бути вродженою. Існують технології пошуку нових, незвичайних рішень. Наприклад, це широко відомі у колі технічних фахівців, але маловідомі в управлінських колах технології ТРВЗ (теорії вирішення винахідницьких завдань), а також ТРТЛ (теорії розвитку творчої особистості). Насправді, здатність до пошуку нових рішень нерозривно пов'язана зі здатністю до навчання та перенавчання взагалі. А остання ще на початку 90-х років минулого століття була визнана американськими фахівцями найважливішою компетенцією будь-якої сучасної людини.

Про участь вузів у формуванні ключових компетенцій

У якій мірі топ-менеджерами усвідомлюється потреба у формуванні названих професійних компетенцій? Судячи з наявності великої кількості пропозицій щодо надання освітніх послуг, викладених в Інтернеті, попит на програми формування soft skills (life skills) дуже високий. У великих компаніях цей попит задовольняє корпоративний університет за допомогою внутрішніх або зовнішніх ресурсів. У невеликих компаніях таких внутрішніх ресурсів немає. Тому в компанії здійснюються такі дії:

• формується запит на ті чи інші програми навчання;
• знаходяться провайдери (не вузи!), які надають необхідні освітні чи консалтингові послуги;
• здійснюється ознайомлення з пакетом пропозицій провайдерів та за необхідності проводиться тендер;
• організується проведення навчання та отримання зворотного зв'язку.

Здебільшого навчання проводиться для топ-менеджерів, менеджерів середньої ланки та спеціалістів зацікавлених підрозділів.

Звернімо увагу на віковий склад учасників навчальних семінарів: здебільшого це молоді менеджери, які нещодавно закінчили виш. Однак, якщо дані компетенції об'єктивно необхідні та мають попит, ВНЗ може забезпечити їх формування безпосередньо під час проходження освітньої програми вищої чи післявузівської. професійної освітиабо створити освітній продукт, призначений для корпоративних університетів, та організувати просування цього продукту на даному сегменті ринку. В останньому випадку необхідно створити освітні альянси вишу з корпоративними університетами різних компаній. Зазначимо, що предметом взаємодії є не лише короткострокові програми, а й програми другого вищої освіти, У тому числі МВА, а також навчання керівників компаній в аспірантурі вузу. Практика показує, що дані освітні потреби є досить поширеними, але вони не можуть бути задоволені ні корпоративними університетами, ні тим більше освітніми структурами, що діють на ринку.

Висновок

Таким чином, до ключових компетенцій топ-менеджера ми відносимо:

• вміння працювати з цілями та цінностями компанії;
• здатність до ефективних зовнішніх та внутрішніх комунікацій;
• вміння точно підбирати ключових співробітників компанії та використовувати у бізнесі їх найбільш сильні сторони.

Найважливішими компетенціями керівника, які безпосередньо пов'язані з питаннями забезпечення конкурентоспроможності компанії, сьогодні стають вміння ефективно організувати власний часта час співробітників компанії, тобто. персональний та корпоративний тайм-менеджмент. Очевидно, що тривала плідна та результативна робота неможлива без уміння відпочивати, а інноваційність вкрай проблематична без здатності топ-менеджера до пошуку нетривіальних рішень.

Завершуючи розгляд ключових компетенцій топ-менеджера, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності компанії, відзначимо, що давним-давно в радянському фільмі «Чародії» було сформульовано головну з них — здатність проходити крізь стіну. І навіть рекомендації були дані — точні, дієві та лихі: «Для того, щоб пройти крізь стіну, треба бачити мету, вірити в себе і не помічати перешкод!» Дуже актуально, чи не так?

Список литературы

1. Альтшуллер Г. Знайти ідею: введення в ТРВЗ - теорію вирішення винахідницьких завдань. М: Альпіна Бізнес Букс, 2007.

2. Архангельський Г.А. Корпоративний тайм-менеджмент Енциклопедія рішень. М: Альпіна Бізнес Букс, 2008.

3. Сидоренко О.В. Тренінг комунікативної компетентності у діловій взаємодії. СПб.: Мова, 2007.

4. Управлінська ефективність керівника/Чуркіна М., Жадько Н.М.: Альпіна Бізнес Букс, 2009.

5. Професійні компетенції. Матеріали порталу Smart Education 23.01.09. Режим доступу: http://www.smart-edu.com

Дані та наступні регламенти є корпоративними стандартами, які спеціально розробляються в самій компанії з урахуванням особливостей її діяльності. Правила роботи, описані в регламентах, внаслідок їх укорінення у компанії стають елементами її корпоративної культури.

Кароші - назва японського міста, в якому було зафіксовано перший випадок смерті працівника від перевтоми. 29-річного співробітника великого видавничого дому знайшли мертвим на робочому місці. Випадок виявився не єдиним, до того ж з часом кількість смертей від переробки тільки зростала, тому з 1987 Міністерство праці Японії веде статистику проявів цього синдрому. На рік їх відбувається від 20 до 60.

наприклад, Альтшуллер Г. Знайти ідею: введення в ТРВЗ - теорію вирішення винахідницьких завдань. М: Альпіна Бізнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткін І.М. Як стати генієм: Життєва стратегіятворчої особи. Білорусь, 1994.

Багато роботодавців вкладають у розвиток співробітників, зайнятих на керівних посадах, чималі кошти. Але часом тренінги, семінари, навчальні програми не дають потрібного результату. Ось чому, перш ніж розвивати ключові, необхідно провести якісну оцінку навичок та особистих якостей кандидата на керівну посаду. Правильна оцінка дасть змогу розвинути саме ті якості, які знаходяться на низькому рівні, або, навпаки, відмовитись від обраної кандидатури.

Професійні компетенції керівника – які необхідні?

Перш ніж вибрати метод оцінки кандидата на керівну посаду, необхідно визначитися, які саме ключові компетенції керівника ви оцінюватимете. Зрозуміло, у кожній компанії набір професійних компетенцій керівника буде різним. Він залежатиме від того, на яку посаду ви берете кандидата: лінійний керівник, топ-менеджмент або керівник проекту та сфери діяльності компанії. Наприклад, для вищого керівництва важливими навичками будуть стратегічні та аналітичне мислення, вміння керувати ефективністю та змінами. Для лінійного керівника – організаторські здібності, вміння делегувати та ставити завдання, для керівника проекту – вміння чітко розділяти стратегію на тактичні завдання та розставляти пріоритети. До речі, що вища керівна позиція, то сильніше на ефективність впливатимуть особисті качества.

Тренінги для керівників за ключовими показниками ефективності працівників проводить Олексій Широкопояс, Експерт із розвитку управлінських компетенцій. Тренер-консультант. Головний редактор журналу.

8-926-210-84-19. [email protected]

Визначаємо рівень володіння ключовими компетенціями керівника

Щоб зрозуміти, які ключові компетенції керівника вам потрібно буде розвивати, необхідно виявити, на якому рівні володіє ними кандидат. Для цього потрібно прописати для кожної професійної компетенції керівника критерії високого та низького рівняволодіння, а потім оцінювати за ними навички та особисті якості претендента у вибраний спосіб. Пропонуємо розглянути, як можуть виявлятися ключові компетенції керівника на прикладі делегування та стійкості до стресів.

Делегування.В управлінських функціях це базова навичка для керівника. Ці професійні компетенції керівника є найважливішими у розвиток підлеглих, підвищення їхньої ефективності та значущості підприємствам.

Показники високого рівня володіння ключовими компетенціями керівника: керівник не боїться давати можливість співробітникам брати на себе розумні ризики та пробувати різні рішення, спонукає підлеглих виходити межі зони комфорту і працювати над новими завданнями, легко передає свої повноваження іншим, підтримує, навіть якщо співробітник припустився помилки, тощо.

Показники низького рівня володіння професійними компетенціями керівника: керівник втручається у виконання завдання чи дозволяє собі скасовувати рішення співробітників, дає мало простору для ініціативи, делегує ті завдання, які несуть невеликі ризики, нав'язує свою думку тощо.

Каже: Світлана Мельникова - керівник департаменту роботи з персоналом ИНЭК (Москва):

«Для ефективного делегування необхідні: чітке формулювання завдання, наділення співробітника необхідними повноваженнями, встановлення термінів, контроль результатів та обов'язково зворотний зв'язок. Наявність навички делегування можна визначити під час співбесіди з кандидатом за допомогою інтерв'ю з ключових компетенцій керівника, бізнес-кейсів або центру оцінки. Показниками неефективного делегування та контролю будуть: нерозуміння співробітником поставленого завдання, завдання не виконано у встановлений термін, надмірний контроль керівника за кожним етапом виконання завдання, необхідність виправлення керівником виконаної роботи, відсутність зворотного зв'язку з підлеглим»

Рекомендуємо в оцінці ключових компетенцій керівника також визначати стиль його керівництва. Це допоможе виявити особистісні особливості поведінки керівника у системі відносин начальник-підлеглий. А також враховуйте попередній досвід роботи та сферу діяльності компаній, у якій працював претендент

Приклад кейсу для оцінки навички делегування

Показники високого рівня володіння ключовими компетенціями керівника: кандидат зберігає спокій та виявляє гнучкість у стресі будь-якого типу, вважає стрес неминучістю у професійній сфері та вміє пристосуватися до нього, уникає впливу стресу на особисте життя, досягає високої якостіроботи, навіть під тиском.

Показники низького рівня володіння професійними компетенціями керівника: стрес вибиває з колії, в умовах високого стресу людина стає дезорганізованою, чинить непотрібний тиск на інших, відмовляється від виконання пріоритетних завдань, будь-які зміни у планах або їх зрив викликають напругу та занепокоєння.

Каже: Ганна Фомічова - к. п. н., доцент, експерт з управління персоналом (Москва):

«На мій погляд, у процесі оцінки корисно використовувати ”спільну” діагностичну роботу менеджера з персоналу та самого кандидата. У цей комплекс включити тести визначення загальної спрямованості особистості, тести самооцінку, методи вивчення попереднього досвіду. Так, наприклад, кандидат має успішні стартап-проекти, при реалізації яких він виконував відразу кілька ролей (генерував ідеї, формував команду, організовував взаємодію, був “власником процесу” та ін.) в умовах обмежених ресурсів, термінів і досяг успішного очікуваного результату . Можна припустити, що кандидат тією чи іншою мірою був змушений виявити вміння брати на себе відповідальність, швидко вибрати головне та сконцентруватися на ньому, бути стійким до стресів. Тому в процесі його оцінки необхідно сконцентрувати увагу на виявленні ступеня мотивації та комфортності, продовжувати працювати з підвищенням рівня власних якостей та розвитком управлінських ключових компетенцій керівника».

Приклади проективних питань для оцінки стресостійкості

Вибираємо спосіб оцінки управлінських професійних компетенцій керівника та його особистих якостей

Перша оцінка управлінських навичок та особистих якостей відбувається у процесі вивчення резюме (для внутрішніх кандидатів – у процесі вивчення заявки на участь у конкурсі на закриття вакансії). Там кандидат відбиває те, що вміє та знає. Завдання HRфахівця виявити ступінь володіння зазначеними ключовими компетенціями керівника. Зрозуміло, читаючи резюме та навіть зібравши рекомендації, це неможливо зробити. Тому другий етап оцінки – співбесіда з кандидатом (обов'язково включіть до нього проективні питання), на якій йому можна запропонувати декілька практичних завдань(рішення кейсу, участь у рольової гриі т. д.). Третій етап оцінки проводиться на випробувальному терміні, Наприклад, за допомогою спостереження за роботою керівника (за результатами складається шкала оцінки поведінки), а також за допомогою оціночних заходів, наприклад, оцінка «360 градусів» та ін.

Каже: Ганна ОВЧИННИКОВА - керівник служби підбору персоналу компанії Teleperformance Russia & Ukraine:

«Ідеальною є ситуація, при якій у компанії існує прийнята модель управлінських професійних компетенцій керівника та схема їх оцінки, а також практика складання профілів менеджерських позицій, із зазначенням конкретних якостей, необхідних для успішної роботи. І ключові компетенції керівника, і особисті якості можуть бути визначені шляхом стандартного біографічного інтерв'ю з деякою кількістю маленьких кейсів із серії “Уявіть, що ви…”, “Як ви зробите?” або “Опишіть реальну ситуацію у минулому, у якій ви виявили свою креативність”. Якщо ж компанія має достатній час і ресурс, а управлінська позиція відноситься до вищої ланки, має сенс провести повноцінний асесмент професійних компетенцій керівника, в який також внести завдання або ситуації, що допомагають виявленню особистісних якостей. Такий підхід значно знизить можливість помилки найму. Коли асесмент та інтерв'ю проведено, необхідно проаналізувати та узгодити результати, а потім на їх підставі прийняти виважене рішення про найм».

Каже: Ліга Бланк керівник відділу персоналу гіпермаркету "Глобус" (м. Климовськ):

«Для оцінки претендентів на керівну посаду ми застосовуємо метод «оцінка за ключовими компетенціями керівника» і використовуємо для цього стандартизовані профілі посади, де структуровані всі професійні компетенції керівника як професійні, так і особистісні. Крім цього, можна використовувати структуроване інтерв'ю, різні кейси, тестування. Найбільш повноцінною процедурою оцінки є асессмент, оскільки такий захід включає різні випробування, які допомагають виявити не тільки теоретичні знання, а й поведінкові індикатори тих чи інших ключових компетенцій керівника. Як правило, під час асессменту учасники багато завдань виконують у групі, де особливо яскраво виявляються комунікативні навички. Крім різноманітних експертних випробувань важливо враховувати рекомендації безпосередніх керівників, підлеглих, колег, використовуючи різні методики (наприклад, “360 градусів”). Необхідно також проаналізувати результат роботи, який може бути виражений в економічних чи якісних (робота з персоналом) показниках, що є досить об'єктивним».

Оцінюючи управлінські професійні компетенції керівника, також звертайте увагу на попередній досвід роботи та сферу діяльності компанії, в якій працював претендент

Зверніть увагу, що ефективно оцінити особисті якості допомагають кейси. Скласти їх можна самим, головне – чітко прописати критерії, за якими ви оцінюватимете ступінь виразності якостей кандидата.

Каже: Ельдар Салахетдінов - начальник організаційно-кадрового департаменту БАНКУ ІТБ (Москва):

«Оцінити особисті якості кандидата на керівну посаду можна під час співбесіди, поставивши йому проектні питання. Також можна попросити претендента вирішити якийсь заздалегідь підготовлений управлінський кейс, де йому буде запропоновано як керівнику ухвалити низку рішень. Після цього попросити дати розгорнуті коментарі до них. Доречно використовувати також такий інструмент: претендента просять згадати кілька складних ситуацій зі своєї практики, які він успішно вирішив, а також розібрати випадок, коли він, на його думку, не впорався із ситуацією. Через відкриті питання необхідно з'ясувати, що допомогло чи завадило вирішити ситуацію, які якості він використав, які висновки зробив тощо. Як правило, цих інструментів буває достатньо, щоб оцінити наявність особистих якостей у кандидата на керівну посаду».

Джерело Діловий світ