Цікаві форми проведення нарад для директорів. Під час наради. Оцінка наради чи зборів

У ході наради керівник має донести до підлеглих корисну інформаціюта поставити перед ними ясні завдання. Якщо все зроблено правильно, ефективність праці підвищиться, інакше слід переглянути порядок проведення нарад.

Чи часто ви проводите наради? А чи часто ваші співробітники отримують від них щось корисне? Чи розуміють цілі та завдання, які ви їм поставили?

Чи підвищується ефективність їхньої праці після планерок? Чи отримуєте ви адекватний зворотний зв'язок? Якщо хоча б на одне запитання ви відповіли «ні», то вам потрібно навчитися проводити ефективні наради та планерки, щоб втрачати на них мінімум часу та отримувати максимум користі.

Ефективна нарада

За допомогою нарад підтримується зв'язок між різними відділами та всередині самих відділів, що втілюються прийняті рішеннята підвищується мотивація до виконання роботи в окремих співробітників. Але тільки ефективна нарада здатна вирішити ці проблеми, тому перевірте себе, чи ваші збори відповідають наступним критеріям:

1. Відповідність формату. Є кілька типів зборів: нарада, планерка та оперативка. Кожне з цих зборів має цілі і відповідно триває різний час. Оперативка покликана вирішити проблему, що виникла щойно.

Триває зазвичай 5-10 хвилин, на неї збираються люди, які безпосередньо пов'язані з проблемою. Планер зазвичай проводиться щодня з ранку і триває 25-30 хвилин. За цей час керівнику необхідно поставити завдання на день, отримати зворотний зв'язок за результатами попереднього дня та скоригувати плани у разі потреби.

Нарада має на меті знайти рішення глобальної проблеми, сформувати нову пропозицію для свого ринку, розробити нову програмумотивації тощо.

Часто наради діляться на два етапи – перший проводиться ввечері, на ньому ставляться цілі наради, описуються проблеми, які обговорюватимуться. Вранці починається другий етап, який може тривати до двох годин. Повноцінна нарада – це креатив у чистому вигляді.

2. Конкретизація завдань. Кожні збори повинні мати чітко прописані завдання, які оголошуються учасникам заздалегідь. Відступ від порядку денного вкрай небажаний.

3. Жорсткий регламент. Збори повинні мати час початку і кінця, незалежно від того, чи всі запрошені з'явилися на нього. Встановіть чіткі часові межі, наприклад, закінчити обговорення пункту 1 порядку денного через 25 хвилин.

Для кожного виступаючого відводьте певний час – 5 хвилин достатньо, це привчить людей говорити насправді. Якщо чуєте сторонні розмови або відступ від теми, припиняйте ці спроби, бережіть свій час.

4. Оптимальний склад. На нараді мають бути присутні люди, яких вона стосується. Просто так, посидіти та послухати, нікого не запрошуйте. Нехай кожен займається своєю справою.

5. Слово – кожному. Кожен учасник зборів повинен мати можливість висловити свою думку щодо того чи іншого питання. Не втручайтеся і, тим більше, не переривайте промову співробітника, навіть якщо вона йде врозріз з вашим поглядом. Вам же потрібна адекватна зворотний зв'язок?

6. Ведення протоколу. Порядок денний – не єдиний обов'язковий документнаради. Протокол, у якому записані всі основні моменти, котрі виступали співробітники в порядку черговості, їхня думка з того чи іншого питання, а головне результати зборів – дуже корисний папір.

Обов'язково зробіть розсилку учасників зустрічі, щоб вони завжди мали її під рукою для уточнення будь-яких моментів. Так буде зручніше контролювати виконання поставлених завдань та аналізувати отримані результати. Саме схема «завдання – результати – контроль – завдання» дозволяє зробити наради найбільш слушними та короткими.

7. Плановість зборів. Кожен співробітник повинен знати, коли його вкотре запросять до переговорної кімнати. Несподіваність - поганий помічник в організації зборів, учасники не встигають підготуватися або зовсім не приходять через відсутність в офісі.

Якщо якась проблема виникла раптово, і ви вирішили скликати оперативну пам'ять для її вирішення, приготуйтеся до відповідей «не знаю», «треба перевірити» і «я вам пізніше надам звіт».

Як підготувати та провести ефективну нараду?

Щоб провести ефективну нараду, до неї потрібно спочатку підготуватись. Перед початком зборів керівник повинен прояснити собі такі вопросы:

• які цілі переслідує та які завдання вирішує нарада.
• який формат зустрічі, які ролі в учасників наради. Ролі співробітників розподіляються заздалегідь: обов'язково має бути голова та секретар. Також визначте точний час початку та закінчення зустрічі.
• яка структура наради. Типова структуравиглядає так:
• привітання;
• оголошення цілей зборів, поставлених завдань, формату проведення;
• обговорення та аналіз існуючих проблем;
• отримання зворотний зв'язок від виконавців;
• аналіз результатів та постановка завдань на найближчий час;
• підбиття підсумків.
• який регламент зустрічі. Визначте точний час для опрацювання кожного пункту повістки, виділіть час для перерви, якщо нарада передбачає тривалий часпроведення.
• які документи знадобляться. Підготуйте всю необхідну інформацію, яка буде цікавою для учасників, зробіть розсилку матеріалів, щоб їх вивчили заздалегідь.
• чи потрібна нарада. Перед розсилкою запрошень на зустріч перевірте, чи так вона необхідна.

Дайте відповідь собі на такі питання:

• Завдання, які ви ставите, необхідно вирішувати сьогодні?
• Що мають винести з наради його учасники?
• Як має змінитися їхня робота після зустрічі?
• Чи вся необхідна інформація зібрана? Чи не отримаєте ви відповіді «не знаю» на якесь запитання?
• Чи можна вирішити проблему іншим шляхом, не проводячи наради?

Пам'ятайте про простих правилахпроведення ефективних нарад, тримайте увагу аудиторії на головної мети, надайте обговоренню позитивний чи нейтральний тон і заохочуйте висловлювати свою думку.

Тоді ви отримаєте підвищення ефективності роботи ваших співробітників і водночас знизите кількість часу, витраченого впусту.

Проблемні наради - це наради, створені задля пошук оптимальних рішень, винесення на обговорення господарських проблем, розгляд перспективних питань розвитку, обговорення інноваційних проектів.

Наступним кроком у проведенні наради є вибір часу.

Психологами було помічено, що наради, що проводяться строго за графіком із заздалегідь зазначеною датою та годиною, є більш продуктивними. У цьому рекомендується планувати наради першу половину робочого дня.

Незалежно від плановості проведення наради керівником має бути виконано основне правило щодо підготовки заходів такого типу: ознайомити заздалегідь усіх учасників з цілями, завданнями, переліком питань, що розглядаються, списком промовців. Невиконання цього правила веде до зниження ефективності наради, порушення взаємовідносин у колективі.

Одним із найскладніших і найважливіших питань у підготовці наради є планування власного виступу керівника. Роблячи нариси повідомлення, пам'ятаймо, що з нормальному темпі промови дві хвилини можна переказати трохи більше однієї сторінки машинописного тексту. Дуже обережно потрібно використовувати цифрову інформацію. Як правило, добре сприймається та аналізується не більше 20 цифр за 40 хвилин виступу. Краще подавати цифрову інформацію письмово: у таблицях і графіках.

Від оратора потрібно, щоб суть справи викладалася з пам'яті чи з частковою опорою на текст, а чи не читалася. Засвоєння при вільному викладі сягає 95%, а читанні лише 35%. Виступаючий повинен виключити зайву розтягнутість чи надмірну поспішність мови, контролюючи її ритм. Прийнятним вважається темп 240 складів за хвилину. Особливу увагу тому потрібно приділяти паузам. Вони у мові займають 10-20%. За своїм призначенням паузи бувають різних видівта тривалості. Так, існують емоційні паузи, необхідні виступаючий, коли він сильно схвильований, для того, щоб заспокоїтися, діркаві - якщо не знає, що сказати, люфтпаузи - для видиху та вдиху, драматичні - підкреслити мовчанням трагічність становища, граматичні - робляться на розділових знаках, мобілізаційні – надають вагу повідомленню, педагогічні – для кращого засвоєння матеріалу.

Велике значення має правильність самого викладу матеріалу. Грамотність, логічність, емоційне забарвлення - це обов'язкова умова будь-якого службового контакту. Потрібно стежити за правильним вживанням слів, їх вимовою, наголосом (договір, експерт, забезпечення, одночасно, зателефонуємо, валовий, оптовий та ін.). Не рекомендується використовувати обороти, що містять зайві слова: "абсолютно новий" замість "новий", "попереднє планування" замість "планування", "співпрацювати разом" замість "співпрацювати", "кожен окремо" замість "кожен" тощо. Велику обережність необхідно дотримуватись при вживанні іноземних слів. Неправильне чи паралельне вживання іншомовної лексики веде, зазвичай, до непотрібних повторень. Так, наприклад, "промислова індустрія" - слово "індустрія" і містить у собі поняття промислової; "форсувати будівництво прискореними темпами" - "форсувати" і означає "вести прискореними темпами". Необхідно також пам'ятати, що безособові конструкції часто прикривають небажання промовця брати на себе відповідальність, самостійно думати ("представляється доцільним" - "я вважаю за доцільне", "думається, що..." - "я думаю, що...), а вживання словесних "красивостей", перебільшення говорить про прагнення до перестрахування і показушництву ("висловлювати критику" - "висловлювати побажання", "щось зробити" - "досягнути цілей, рубежів, горизонтів").

Велике значення під час проведення ділової наради відіграє тон розмови. Психологічні дослідження показують, що часто орієнтуються не так на зміст висловлювання, але в тон виступаючого. Емоційне збудження оратора передається і слухачам. Психолог П. Вацлавек визначив, що у процесі вирішення будь-якої проблеми міжособистісні стосунки відіграють домінуючу роль. Якщо відносини між людьми порушені, то навіть найкращі аргументине призводять до позитивного результату. Цей феномен прийнято називати "моделлю айсберга". Якщо всі параметри, що впливають на вирішення проблеми, прийняти за "велику крижину" - 100%, то "частина над водою" (10-20%) - займає предметну область, а "у воді" (80-90%) - область взаємовідносин . Щоб уникнути дії цього феномена, а також просто для його зниження одним із правил у навчальних матеріалах Освітнього інституту компанії "Фольксваген" є орієнтація на мету переговорів, бесіди, наради, а не на проблему, на розпізнавання та вироблення спільних інтересів, терпіння та щирість.

Проаналізувавши не ефективно проведені ділові бесіди, наради, засідання, переговори, психологи, як основні причини, що заважають продуктивному спілкуванню, виділяють такі:

а) використання образливих, некоректних слів, різних шпильок;

б) спроби інтерпретувати слова іншої людини (наприклад: "Ти мовчиш, тому що тобі нема чого сказати");

в) використання різноманітних метафор (наприклад: "Ти червонієш, як помідор", а у відповідь: "А ти ні з чим краще не міг мене порівняти");

г) використання слів "завжди", "ніколи"; д) приписування іншому невисловлених ним думок (наприклад: "Ти думаєш..."); е) використання прямих вказівок.

Ведення ділової наради

Починати нараду потрібно точно вчасно та одразу узгодити з учасниками правила спільної роботи, наприклад, регламент виступів чи порядок прийняття рішень. Після цього одному з учасників слід доручити ведення протоколу.

Психологи пропонують перед відкриттям наради приготувати 2-3 компліменти учасникам. При цьому вони посилаються на так званий закон краю: початок ділової розмови створює фон для основної частини, або установку, а кінцівка розмови залишає в пам'яті відношення до цієї розмови.

Вдалим є і такий початок, коли секретар нагадує присутнім, які рішення були прийняті на попередній нараді, які їх ще не виконані, хоча терміни закінчилися, і хто персонально за це відповідає. Такий початок одразу налаштовує присутніх на діловий лад та дисциплінує.

Провідному нараду слід володіти технікою вступного слова, Яке займає зазвичай 3-4 хвилини. За цей час ведучий має повідомити:

привітання;

звернення

обґрунтування необхідності проведення наради;

порядок денний;

постановку спільного завдання для всього штабу;

основні напрями діяльності з підготовки запланованого заходу;

порядок ведення та оформлення протоколу;

перехід до основної частини наради – обговорення.

Потім слід вирішити, в якій послідовності обговорюватимуться питання порядку денного. Зазвичай вважають, що вони мають бути розглянуті за ступенем своєї важливості та складності. Цей підхід вважається найбільш доцільним, проте психологи стверджують, що

першим слід обговорювати питання цікаве та недискусійне. На нього, як правило, йде небагато часу, але при цьому в учасників наради виникає сприятливий психологічний настрій: успішно покінчивши з одним питанням, вони готові так само швидко та ефективно вирішити решту;

обговорення кожного питання має завершуватися підбиттям проміжних підсумків;

необхідно дати можливість висловитися всім охочим;

не можна допускати виникнення сварки;

необхідно опрацьовувати альтернативні рішення кожної проблеми;

важливо заохочувати конструктивність та творчий підхід учасників, але оцінювати актуальність та реалістичність пропозицій, що вносяться;

у ході наради керівник повинен залишатися на нейтральних позиціях, підтримуючи розмову, не упускати ініціативу та за необхідності стимулювати активність учасників;

необхідно використовувати різноманітні форми мови для управління ходом обговорення, у тому числі різні видипитань учасникам наради.

Факти та те, як присутні на нараді фахівці їх оцінюють, - ось основа для ухвалення рішення. Легше та швидше отримати необхідні для цього дані через правильно поставлені питання. За допомогою таких питань можна успішно передати свої думки і побудувати ланцюжок висновків, що призводить до потрібних висновків. Питання - чудовий інструмент для того, щоб направити нараду в бажане русло.

Вся різноманітність питань, що застосовуються в процесі будь-якої ділової наради, можна розділити на два типи: закриті та відкриті питання.

Закриті питання - це питання, на які можна відповісти дуже коротко. Найчастіше на них відповідають «так» чи «ні». Відповіді можуть бути «правильні» та «неправильні». Це визначає провідну нараду.

Занадто часто застосовувати закриті питання недоцільно: деякі співробітники люблять відповідати так, як ми від них очікуємо. Але провідний нарада менеджер може порушити питання дуже вузько, щоб не пропустити якийсь важливий аспект проблеми.

Легше та швидше отримати необхідні дані через питання відкритого типу. Використовуючи відкриті питання «що» та «як», ви отримаєте повну картинутого, як той, хто говорить, сприймає ситуацію. Вони дозволяють запрошеним висловлювати свої погляди на обговорювану ситуацію.

Опитуючи інших та додаючи власний досвід, ви зможете систематизувати проблему. Перш ніж діяти, необхідно зрозуміти, що людина відчуває і думає і чому саме так, а чи не інакше. Причини також важливі для ухвалення рішення, а вони дізнаються через класичне питання «чому?»

Запитуючи «чому?», ми підштовхуємо, змушуємо присутніх шукати ближні або віддалені причини ситуації. Але через примусовий характер цього питання не слід надто часто користуватися ним.

Як відомо, люди охоче висловлюють свої думки, коли їх заохочують до цього. Комусь допомагає говорити тільки ваше мовчання. Є й інші методи.

Ківок головою – це вже гарне заохочення. Відкриті долоні, що вільно лежать на колінах, говорять про те, що ви хочете продовжувати розмову. Посмішка передає теплоту і допомагає тому, хто говорить, бути відвертим. Такими є деякі невербальні способи заохочення.

Вербальне заохочення виявляється у прямому повторенні ключових слів і виразів людини, яку ви слухаєте. Це так просто, що такий прийом часто ігнорується. Тим часом психологи встановили, що саме він помітно підвищує ефективність спілкування. Заохочення - повторення ключових слів промовця буквально підштовхує його докладно розкрити свої думки.

Людям приємно, коли їх слухають. Але особливо приємно їм знати, що їх точно почули та їхні думки не спотворені. Переповідаючи, ви ніби повертаєте сутність сказаного ним у скороченому вигляді. Переказ основних думок промовця - це теж вид заохочення. Таким чином, сукупність прийомів (відкриті питання, заохочення та переказ) допомагає краще зрозуміти, про що і як думає промовець. Користуючись ними, ви зрозумієте перебіг його думок і зможете швидше переконати його, якщо така потреба виникне.

Є чимало висококваліфікованих менеджерів, які використовують прийоми емоційного впливу на того, хто говорить. Психологи називають ці прийоми «віддзеркаленням почуттів». Вони хороші тим, що з'єднують вас із емоційною сфероюпартнера, налагоджуючи з ним зворотний зв'язок через переказування спостережуваних у нього емоцій.

Коротке визнання почуттів іншу людину дуже часто буває корисним. Припустимо, ваш працівник чимось глибоко засмучений, і це заважає йому працювати. Поки він не витратив весь свій емоційний запал, не варто відразу переходити до справи, яка вас цікавить. Визнання його як особистості, виражене у відображенні його почуттів, посилює позитивне ставлення до вас у його оповідання, покращуючи цим позитивне ставлення до роботи взагалі.

Іноді доводиться слухати довгий плутаний монолог. Це буває з двох причин. По-перше, не всі вміють чітко сформулювати свої думки. По-друге, люди часто схильні наводити набагато більше фактів, ніж це потрібно. Один із найбільш делікатних способів їх зупинити – це стисло і коротко узагальнити почуте (сформулювати резюме).

Таке узагальнення схоже на переказ, але він має дві відмінності: 1) узагальнення безпосередньо підбиває підсумок всього почутого і 2) воно вказує лише з його основні моменти. Зазвичай провідна нарада це робить приблизно так: «Ми чули, що ви сказали, і мені здається, що ви сказали таке...»

Хоча таке резюме говорить лише про те, що того, хто говорить, вислухали, цей прийом дозволяє продовжити обговорення проблеми і ставить заслін повторам, що забирають час.

Таким чином, вся описана вище мікротехніка ділового спілкування у процесі ділової наради утворює ОСНОВНИЙ ПОРЯДОК ВИСЛУХУВАННЯ. Його основні елементи такі.

Відкриті питання отримання загальної картини проблеми, включаючи питання типу «що» виявлення фактів і «які» розуміння почуттів і цінностей у зв'язку з цими фактами.

Заохочення, яке полягає у повторенні ключових слів. Тим самим ви отримуєте повнішу інформацію.

Зворотній зв'язок у вигляді переказу, щоб промовець розумів, що його правильно почули.

Відображення та визнання почуттів, що дає зрозуміти співрозмовнику, що ви помітили його основні емоції.

Діючи за цією схемою, керівник зможе добре провести нараду. Відкриті питання дозволять усім присутнім висловити свою думку. Прийом заохочення допоможе розвинути головні ідеї, а переказ і відображення почуттів підкажуть менеджерові, чи правильно він вислухав групу. Узагальнення (резюме), що застосовується під час наради та обов'язкове наприкінці, допоможе йому організувати факти та почуття в систему.

У процесі ділової наради дуже важливо контролювати її перебіг. У зв'язку з цим великий інтерес становлять поради німецького психолога Міхаеля Біркенбіля.

Керівнику слід залишатись на нейтральних позиціях! Це позитивно впливає емоційний стан присутніх.

Постійно підтримувати розмову. Якщо виникає незручна пауза, одразу ж втручатися: за допомогою додаткових питань, пояснень чи шляхом підбиття попередніх підсумків.

Негайно вживати заходів у разі виникнення напруги, зумовленої емоціями. У жодному разі не повинна розгорітися суперечка!

Відхиляти непродумані рішення! Тільки підкріплені фактичним матеріалом рішення мають братися до уваги.

Висловлювання всіх учасників має здійснюватись шляхом поіменного виклику.

Завжди має говорити лише одна людина. Потрібно перешкоджати виникненню стихійних дискусій на нараді.

Керівник наради має вислуховувати думки всіх опонентів! Жодні ідеї не утримуються так завзято, як ті, які не обговорювалися.

Нарада - не поле бою, на якому противник має бути «знищений», тому необхідно прагнути вироблення загальних підходів. Завжди можна знайти точки дотику, якщо захотіти.

Слід нетерпимо ставитись до екскурсів у минуле та відхилень від теми, які допускають окремі учасники. Нарада має послідовно, крок за кроком наближатися до вирішення поставленої проблеми.

Щоб унеможливити непорозуміння, керівник наради повинен за необхідності уточнювати повідомлення окремих ділянок словами: «Я це правильно зрозумів? Так буде правильно?

Треба частіше підбивати проміжні підсумки для того, щоб продемонструвати учасникам, наскільки близькі вони вже до мети. Керівник наради повинен економити час! Вже на початку треба пояснити, що проблема може бути, без сумніву вирішена у відведений час. Якщо це можливо, не слід затягувати нараду на жодну хвилину.

Якщо в силу ваших посадових обов'язків або за традицією, що склалася в організації, вам часто доводиться виступати в ролі ведучої (див. розділ 6.14) наради, то, можливо, вам знадобляться такі правила ефективного проведеннянарад:

1. Жодних нарад без підготовки та порядку денного!Можливості категорично відмовляйтеся від проведення непідготовлених, «спонтанних» нарад. Їхня результативність, швидше за все, буде вкрай низька, а «винним» легко може виявитися саме ведучий.

2. На початку наради обов'язково формалізувати (якщо вас все-таки втягнули в «спонтанну» нараду) або нагадати (якщо нарада заздалегідь спланована, добре організована) ключові моменти процедури:порядок денний (тему), мета наради, ліміт часу, черговість виступів, як прийматиметься рішення, як вирішуватиметься спірні питаннята ін.

3. Найважливіше завдання та обов'язок провідної наради - під час наради контролювати дотримання встановленої процедурита виконання порядку денного, приймаючи у разі потреби оперативні рішення щодо відхилень. На час наради ведучий наділяється особливими повноваженнями, що дозволяють йому керувати поведінкою всіх учасників наради, незалежно від їхнього статусу. Наприклад, ведучий має повне правозупинити доповідача, який вичерпав встановлений для доповіді ліміт часу.

4. Ведучий стежить за тим, щоб у заключному розділі «різное » справді обговорювалися лише міні-питання. Якщо, на думку ведучого, у розділі «різне» пропонуються надто масштабні питання, обговорення яких загрожує надовго затягнутися, він має право відхилити розгляд цих питань або перенести їх на іншу нараду.

5. Основні доповідачі обов'язково готуються до наради зараноїї . Правильна організація наради передбачає, що теми та зміст (а головне – обсяг) доповідей мають бути заздалегідь (за кілька днів чи хоча б годин) відомі ведучому. Це дозволить ведучому більш точно вибудувати процедуру наради, скоригувавши у разі потреби порядок доповідей, відпущений на кожну з доповідей час тощо.

6. Час наради, а також час окремих його частин(виступів, обговорень, прийняття рішень та ін.) обов'язково регла-

6.1Ь. Правила проведення нарад

ментується,тобто обмежується у часі. Як тільки в нараді з'являється хоч якась нерегламентована частина або процедура, крізь цю «тимчасову дірку» миттєво проникає «злодій часу», нескінченно затягуючи нараду!

7. Найважливіше завдання провідної наради - відстеження конструктивного тону наради.Спроби некоректних нападок, звинувачень, образ та ін. учасників наради повинні суворо припинятися. Викладення інформації та генерація нових ідей повинні проходити без критики. Дискусія та суперечка мають бути раціональними, аргументованими, націленими на пошук оптимального подолання розбіжностей.

8. Вимагати від доповідачів та всіх учасників наради, що беруть участь в обговоренні, щоб вони використовували будь-які зручні для них та наявні в організації засоби наочності(дошку: фліпчарт, комп'ютерні презентації та ін.).

9. Протоколювати все!Зрозуміло, що сам ведучий наради нічого не протоколює, але він повинен стежити за секретарем-протокалістом, у разі потреби вказуючи на особливо важливі моменти наради (факти, ідеї, думки тощо), які підлягають протоколюванню в обов'язковому порядку.

10. Зрозуміло, що коротше нарада - краще. Але якщо тривалість наради перевищує 90 хвилин, необхідно робити короткі перервипо 5-15 хвилин приблизно кожні 40-45 хвилин. При цьому перерви мають бути заплановані заздалегідь, а ведучий повинен стежити, щоб, крім регламентованих перерв, учасники наради не відволікалися на жодні сторонні справи.

«J Уважно прочитайте запропоновані правила Які з них ви доповнили б, зробили б більш докладними і точними? Можливо, ви могли б запропонувати ще якісь правила, важливі для ефективного проведення нарад?

Яких із запропонованих правил дотримуються (а яких не дотримуються) під час проведення нарад у вашій організації? Недотримання яких правил, на вашу думку, призводить до найбільших втрат часу?

Розділ 6. Способи підвищення яєчної ефективності

ПЛАНУВАННЯ І ПІДГОТОВКА НАРАД

Нижче пропонується сім порад для організаторів нарад (а також для керівників, за чиєю ініціативою нарада проводиться та бачення яких має втілити організатор):

1. Насамперед необхідно заздалегідь сформулювати тему, мету ізавдання наради, а також конкретний бажаний продукт (результат), який буде отримано в результаті. «Продуктом» наради може бути управлінське рішення, план на певний період діяльності, затверджений звіт, постанова тощо, оформлені письмово відповідно до прийнятих в організації правил документообігу.

2. Визначтеся датою, часом та місцемпроведення наради. З плановими нарадами все просто – зазвичай вони проводяться зпевною періодичністю в ті самі дні тижня, в одне і тож час (наприклад, кожного першого четверга кожного місяця о 16.00). Як правило, співробітники, чия участь у цих нарадах є обов'язковою, заздалегідь включають заплановану нараду до свого робочого розкладу, і тому жодних проблем у її проведенні не виникає.

Декілька складніша ситуаціявідбувається з позаплановими нарадами, коли терміново потрібно зібрати разом необхідну кількість учасників. У цьому випадку визначення найбільш підходящих для забезпечення «кворуму» дати, часу та місця проведення наради стає для організаторів справжнім головним болем. Відразу хотілося б сказати, що ідеальних ситуацій, коли вдається «догодити» всім потенційним учасникам, немає. Тому, як не суворо це звучить, дата, час і місце проведення позапланової наради вибираються, виходячи з їхньої зручності для організаторів (а не учасників). Проведення позапланових нарад також зобов'язує керівника (організатора) більш лояльно ставитися до тих працівників, які мають силу різних причинне змогли взяти у ньому участь.

3. Вирішіть, який буде оптимальний склад та кількість учасників(див. розділ 6.14): Хто буде активним учасником (доповідачем), а хто є слухачем? Кому слід підготуватися заздалегідь? Хто буде з-поміж співробітників організації, а хто - запрошений з боку? Кого необхідно запросити офіційно заздалегідь (надіслати запрошення)?

6.16. Планування та підготовка нарад

4. Продумайте можливі ролі учасниківі, якщо потрібно, командну роботу. Якщо це необхідно, обговоріть ці ролі з відповідними учасниками. Спільно з керівником обов'язково необхідно обрати (призначити) співробітника на головну роль- провідної наради та заздалегідь повідомити йому про це.

Можна також додати, що при творчому підході до нарад (особливо другого типу див. розділ 6.14) можливий розподіл між учасниками соціально-психологічних ролей, таких як «генератор ідей», «критик», «ерудит» та ін. подібних рольових позицій сприятиме глибшому та якісному розумінню обговорюваних питань, зробить саму процедуру наради більш живою.

5. Продумайте порядок денний та регламент наради. У якій послідовності відбуваються виступи? Скільки часу витрачається на кожне? і т. п. Обговоріть порядок денний та регламент майбутньої наради із заінтересованими особами, насамперед - з провідним нарадою (див. розділ 6.15).

6. Можливо, для фактичної підготовки наради організатору потрібні додаткові повноваження та ресурси,які він повинен буде отримати від керівника на час підготовки та проведення наради.

7. Організатор повинен заздалегідь підготувати пакет документівдо наради, до якої входять:

1) офіційні запрошення, в яких зазначено тему, час та місце проведення наради;

2) список учасників (з обов'язковою вказівкою організатора, ведучого, секретаря наради);

3) повістка дня, включаючи мету та завдання наради, список доповідей та відкритих питань;

4) якщо потрібно, протоколи минулих нарад;

5) якщо необхідно, допоміжна документація, яка може знадобитися для обговорення та прийняття рішень;

6) якщо необхідно, презентаційні матеріали («роздавання») доповідачів;

7) якщо є в організації, то стандартні бланки для ведення протоколу наради.

з%Дотримання яких із перелічених правил організації нарад Здає, на вашу думку, найбільшу економію часу під час проведення наради?

Яких із перелічених правил дотримуються (а яких не дотримуються) у вашій організації? Чи існують у вашій організації власні правила(Традиції) організації нарад? Які із цих правил прискорюють, а які гальмують проведення нарад?

Що, на вашу думку, необхідно змінити насамперед, щоб наради у вашій організації «з'їдали» менше часу? Сформулюйте свою пропозицію як правила.

НАРАДА ДЛЯ КЕРІВНИКА

Проведення нарад є для керівника складним управлінським завданням, хоча б тому, що йому доводиться брати на себе одночасне виконання одразу кількох ролей та функцій. Наприклад, до проведення наради керівник постає як його ініціатор та організатор; під час самої наради часто поєднує ролі учасника та ведучого; після наради виконує не лише свої управлінські функції (планування, оперативне керівництво та контроль за виконанням прийнятих на нараді рішень тощо), але найчастіше й «психотерапевтичні» функції, займаючись вирішенням протиріч та конфліктів, які можуть виникнути на нараді.

Нижче наводиться список контрольних питань, які допоможуть керівнику оцінити та підвищити рівень ефективності своїх управлінських навичок, пов'язаних з різними етапами проведення нарад.

До наради

1. Чи потрібна нарада взагалі? Будь-яка нарада - марнування часу та привід для конфліктів. Можливо, є можливість ефективно вирішити питання без проведення наради?

2. Які внутрішні («політичні») та зовнішні (виробничі) цілі наради? На чому наголошувати? Грубо кажучи, чи буде нарада цілком і повністю присвячена вирішенню об'єктивних проблем, пов'язаних з роботою, чи важливим є також психологічний аспект наради (вироблення єдиної думки, створення мотивації, піднесення «бойового духу» тощо)?

3. Чи достатньо часу та інших ресурсів для підготовки наради та якісної роботина самій нараді? Хто буде не-

6,17. Нарада для керівника

посереднім організатором? Як має бути організована нарада, щоб її проведення було найефективнішим?

4. Чи відомі основні учасники наради та «ключові фігури»? Чи достатньо чітко визначено роль учасників? Чи потрібна додаткова «репетиція» (можливо, керівнику необхідно зустрітися з будь-ким із учасників майбутньої наради для узгодження позицій, думок, підходів тощо)?

5. Якщо є різні підходи до вирішення проблеми, то наскільки сильні мої позиції? Які «слабкі місця» та можливі заперечення? Від кого можуть виходити? Хто у моїй «групі підтримки»?

Під час наради

1. Вмійте слухати. Керівник - це людина, яка звикла говорити (наказувати, інструктувати, віддавати розпорядження тощо). Нарада - це одна з небагатьох ситуацій, де можуть мусили говорити співробітники. Дайте можливість прозвучати кожній конструктивній думці. Особливо цікаві ідеїпідтримуйте: ставте уточнюючі питання, просіть пояснити докладніше тощо.

2. Припиняйте будь-яку неконструктивну поведінку: особисті нападки, туманну критику, спроби порушити регламент, відволікання уваги та ін. Це завдання зазвичай виконується провідним (див. розділ 6.15, п. 7), але в деяких випадках йому може просто не вистачати авторитету та повноважень тому роль «контролера конструктивності спілкування» може і повинен брати на себе керівник.

3. Вмійте узагальнювати сказане іншими та виділяти цінні факти, думки, ідеї та пропозиції. Записуйте «для себе» найцінніші та найцікавіші ідеї, висловлені співробітниками.

4. Слідкуйте за просуванням до результату. Якщо нарада проходить «мажорно», то приймайте управлінські рішенняодночасно, паралельно обговорюваним питанням. Якщо ж багато суперечностей і назріває конфлікт, відкладіть ухвалення рішення на кінець наради і для його ухвалення використовуйте особливі процедури (наприклад, таємне голосування).

5. Будьте уважними та гнучкими. Якщо нарада піде не за планом, але буде досить продуктивною – «не плюйте проти вітру», не намагайтеся нічого змінити! Якщо під час наради доведеться вибирати між регламентом та ефективністю, завжди зробіть вибір на користь ефективності.

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

6. «Останнє слово» має бути за вами. Наприкінці наради обов'язково підсумуйте: яких цілей (завдань) досягнуто, який результат отримано, які рішення прийнято, які цікаві ідеї висловлені, хто з учасників працював особливо добре (продуктивно, конструктивно тощо).

Після наради

1. Проконтролюйте, щоб усі зацікавлені учасники наради, а також співробітники, для яких це необхідно відповідно до посадових обов'язків, ознайомились із протоколом наради.

2. Проконтролюйте, як розпочалося виконання прийнятих рішень. Можливо, необхідне уточнення деталей та більш точне оперативне планування.

3. Забезпечте необхідні ресурси та досягайте перших результатів. Оповідайте (на наступних нарадах) учасників наради про одержані результати (тобто про виконання прийнятих на нараді рішень).

4. Обов'язково зустрініться з «ображеними», чия думка не була вислухана чи врахована на нараді, та проведіть індивідуальне обговорення їхнього бачення проблеми. Якщо докази цих співробітників здадуться вам важливими, можливо, має сенс запланувати докладний розгляд їхньої позиції на наступній нараді.

Q Які із запропонованих правил, на вашу думку, найбільше сприяють економії часу керівника під час проведення нарад? Які з цих правил, на вашу думку, є ризикованими і можуть, навпаки, легко перетворитися на «злодіїв часу»?

Запропонуйте власні правила (3-4) проведення нарад для керівників, які б дозволили йому мінімізувати витрати часу та сил на цей захід?

БІОРИТМИ ЛЮДИНИ

Одним із найважливіших напрямів удосконалення «малої ефективності» (див. розділ 6.1) є облік ритмічних закономірностей життєдіяльності людини, які традиційно називаються

6.18. Біоритми людини

біоритмами. Передбачається, що знання індивідуальних біоритмів дає можливість більш точного та «людського» проектування персональної системи керування часом. Система ТМ, у якій цілепокладання здійснено «з поправкою» на біоритми, більш реалістична та ефективна.

Примітка. Насправді назва «біоритми» є не зовсім коректною (використання терміна «біоритми» припустимо лише в контексті відповідних біологічних наук - фізіології, медицини, хронобіології та ін.), оскільки людина є складною істотою, життєдіяльність якої підпорядкована (і виражається через) цілому «ансамблю» ритмів - фізичних, біологічних, соціальних, психологічних та інших. Проте, ніж порушувати сформовану традицію використання терміна, у цій книзі стосовно будь-яким ритмам життєдіяльності людини використовується слово «біоритм».

Чому розділ, присвячений біоритмам, віднесений до глави про «малу ефективність»? Справа в тому, що, незважаючи на те, що науковому вивченнюбіоритмів виповниться вже скоро двісті років, проблема ця ще мало вивчена, і питань тут більше, ніж відповідей. Література, присвячена вивченню біоритмів, сповнена суперечливих (і навіть взаємовиключних) даних.

На моє глибоке переконання дані серйозних наукових досліджень, що спираються на великі статистичні узагальнення, мають малу цінність для вирішення прикладних ТМ-задач. Справа в тому, що практично всі біоритми конкретної людини, загалом збігаючись із закономірностями, виведеними вченими, зокрема, мають багато істотних відхилень (індивідуальних особливостей), що відрізняють їх від норми. Саме тому знання наукових викладок про те, «які бувають біоритми і якими вони мають бути у більшості людей», не позбавляє людину ретельного вивчення власних біоритмів (що, до речі, цілком під силу будь-якій спостережливій людині). Найпростішим, але дуже ефективним способомобчислення своїх персональних біоритмів є якісний хронометраж (див. Розділ 3.14).

Залежно від тривалості одного ритмічного періоду (циклу), можна виділити понад два десятки біоритмів людини. Найдрібніші з них тривають частки секунди (наприклад, пов'язані з клітинним обміном речовин), а найдовші збігаються за тривалістю з життям людини (наприклад, життєвий цикл людини в цілому, від моменту зачаття до смерті). Одна частина цих біоритмів вивчена досить добре і має цілком об'єктивний характер, статус інших визначено менш чітко і з приводу

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

реальності їхнього існування досі тривають серйозні суперечки.

Наприклад, до таких «сумнівних» біоритмів можна віднести місячні біоритми, пов'язані з часом дуже популярною «теорією трьох ритмів»: фізичного (тривалістю 23 дні, зміна знака кожні 11,5 днів), емоційного (26 днів, зміна знака кожні 13 днів) ) та інтелектуального (33 дні, зміна знака кожні 16,5 днів). Вважається, що можна розрахувати ці місячні біоритми з моменту народження людини, що дає можливість прогнозувати, наприклад, «особливо небезпечні дні»(Коли збігаються негативні точки двох ритмів, що відбувається 6 разів на рік) і обчислити наступаючий один раз на рік «фатальний день» (коли збігаються негативні точки всіх трьох ритмів).

Автор цієї книги на зорі свого захоплення ТМ протягом кількох років розраховував (за опублікованим, здається, в журналі «Наука і життя» алгоритмом) ці біоритми і свято вірив у існування «страшних» і «щасливих» днів. Але через якийсь час (через кілька років, вже на новому витку інтересу до ТМ) мене відвідала «крамольна» ідея – а чи не провести мені експеримент «від неприємного»? Я узагальнив дані мого якісного хронометражу майже за два роки, графічно відобразивши мій фізичний, емоційний та інтелектуальний стан, після чого заднім числом розрахував (вже на комп'ютері) три місячні біоритми за той же період часу. Одразу можу сказати, що на мене чекало жорстоке розчарування - «теорія трьох ритмів» особисто для мене виявилася непрацюючою. Але цілком припускаю, що для когось іншого використання даної моделі виявиться цілком адекватним засобом для розуміння змін своєї поведінки та стану протягом місяця.

У цьому розділі ми торкнемося лише деяких біоритмів, знання яких, на мій погляд, найважливіше при проектуванні та впровадженні в життя персональної системи ТМ.

1. Добові біоритми людини

Добовий (або циркадіанний) біоритм людини пов'язаний насамперед із ритмом сну – неспання, відповідно до якого «налаштовано» функціонування багатьох фізіологічних процесів в організмі. У нормі неспання пов'язане з активними витратами енергії та прив'язане до світлого (денного) часу доби;

6.18. Біоритми людини

сон пов'язаний із відпочинком, відновленням енергії та «прив'язаний» до темного (нічного) часу доби.

Існують численні біологічні та медичні дослідження, які переконливо доводять, що будь-яке відхилення (де-синхроноз) від цього запрограмованого природою «графіка» (вночі - сон, вдень - неспання) небажане, оскільки викликає стрес, а в подальшому провокує виникнення та розвиток цілого «букету» »захворювань.

При цьому саме співвідношення сну та неспання є індивідуальним: середня тривалість нормального сну за різними даними становить від 7 до 9 годин. Але в той же час існують люди, для яких достатнім (без шкідливих наслідків для здоров'я) є час сну від 2 до 4 годин на добу. Є люди, для яких необхідний час сну становить 10-12 годин на добу, і це не можна вважати патологією (у немовлят і людей похилого віку нормальний час сну ще більше). Для повноцінного відновлення витраченої задня енергії людина повинна не просто виконувати свою норму сну - сон повинен бути «якісним» (у звичний проміжок часу, у комфортних фізіологічних умовах, без перерв тощо).

На ТМ-тренінгах учасники часто запитують: «А чи можна скоротити час сну, щоб більше залишалося часу для досягнення головних цілей?» Я завжди відповідаю на це запитання так: "І можна, і не можна". Для початку за допомогою хронометражу необхідно точно встановити свою норму сну, причому норма сну - це завжди інтервал часу, що має варіативність (наприклад, моя норма сну, коли я висипаюся на всі 100%, варіює від 8 до 10 годин). Це означає, що при досить комфортному співвідношенні денних праці та відпочинку, я можу без шкідливих наслідків «стиснути» свій сон до 8 годин (максимум – до 7 або 7,5 годин; це сильно залежить від стану організму). Якщо ви спробуєте ще більше "стиснути" час сну, протягом тривалого часу скорочуючи мінімальне значення нормального для вас часу сну, - готуйтеся кусталості та хвороб! Мало того, якщо протягом дня ви зіткнетеся з надмірними навантаженнями(нестачею відпочинку), то, швидше за все, організм вимагатиме збільшення часу сну, і мінімально допустимих годин сну буде вже не вистачати.

Крім очевидного ритму «сон - неспання», протягом доби можна виділити ще ряд біоритмів, один з яких пов'язаний із добовими коливаннями рівня енергії (працездатності) людини. Приклад графіка, що відображає такий добовий енергетичний ритм, наводиться нижче:

Розділ 6. Способипідвищення особистої ефективності

Слід зазначити, що серед багатьох досліджень добового енергетичного ритму, проведених різними фахівцями (лікарями, фізіологами, гігієністами, валеологами, фахівцями в галузі психології праці та ін.) різних сферахлюдської життєдіяльності немає єдиної точки зору на даний біоритм. Найчастіше результатом цих досліджень є побудова двопікової моделі (графіка), згідно з якою протягом доби у людини спостерігається два енергетичних підйому (періоду найвищої працездатності). Перший (і найбільш виражений) припадає на період з 9 до 11 години, другий (менш виражений) - на період з 17 до 19 години. Однак слід зазначити, що, поряд з двопіковими моделями, існують засновані на цілком серйозних дослідженнях трипикові та чотирипікові (і далі; аж до виділення ультратрадіанних ритмів працездатності тривалістю менше години). Крім того, навіть щодо нібито традиційно виділяється «головного» піку працездатності (у першу половину дня) також існують розбіжності: точний час піку працездатності у різних дослідників «дрейфує» від 9.00 до 12.30. Час нічного мінімуму працездатності також варіює у широкому діапазоні з 1 години ночі до 4 годин.

Також більшість моделей енергетичного ритму є усередненими і не враховують індивідуальну специфіку внутрішнього часу особистості. Я веду про такі хронотипи, як «сови» і «жайворонки» (до них іноді додають «голубів»). Я, наприклад, є яскраво вираженою «совою», для якої звичний час відходу до сну – близько другої години ночі. Відповідно, нормальний час пробудження – близько 10-11 години дня. А тепер розгадайте нескладну загадку: чи пік моєї працездатності припадатиме на проміжок з 9 до 11 години ранку? За результатами самоспостережень та завдяки проведенню хронометражу я зміг побудувати власну індивідуальну модель добового енергетичного ритму.

6.18. Біоритми людини

Можу сказати, що вона також вийшла двопіковою, але в іншому подібність із наведеним вище стандартним графіком відсутня (наприклад, найбільш виражений «головний» пік працездатності є другим, а не першим, як у традиційній моделі, і припадає на вечірній час). Тим не менш, точне знання власного енергетичного ритму дозволяє мені ефективно здійснювати щоденне оперативне планування (див. розділ 4.17), виділяючи час кращої працездатності для вирішення найважливіших завдань.

2. Тижневі біоритми людини

Тижневий (або циркасептидіанний) ритм за своїм походженням є зовнішнім соціальним, пов'язаним із історично сформованим «робочим тижнем». Проте за багато років навчання та роботи людини формуються явно виражені внутрішні біологічні та психологічні тижневі ритми. Першими тижневі ритми виявили лікарі та фізіологи. Наприклад, протягом тижня відбувається поступове зростання артеріального тиску, при цьому найнижче його значення спостерігається в неділю, а найвище - у п'ятницю, другу половину дня.

Досить швидко виявили тижневий енергетичний ритм, що характеризує динаміку працездатності протягом тижня. У найзагальнішому вигляді графік зміни працездатності протягом робочого тижня виглядає так:

Початок тижня пов'язаний із періодом впрацьовуваності, коли рівень працездатності після вихідних днів є ще досить низьким. У нормі (якщо протягом вихідних днів людина добре відпочив) «вхід» у роботу займає не більше 0,5-1 дня (тобто тільки понеділок або навіть його частина). Якщо людина не мала можливості добре відпочити у вихідні, то період впрацьовування може розтягнутися до середовища.

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

Експериментально доведено, що початок тижневого біоритму (стадія «входу») пов'язаний зі зниженим рівнем функціонування психіки: розумові процеси дещо загальмовані, погане зосередження уваги, час реакції сповільнений тощо. Існує і численна статистика, згідно з якою пік нещасних випадків на виробництві дорожньо-транспортних пригод також посідає понеділок.

Таким чином, народна мудрістьправа: понеділок справді «день важкий». При складанні плану на тиждень (зокрема плану на понеділок) не можна планувати вирішення складних і відповідальних завдань у понеділок хоча б до обіду. На жаль, це правило рідко дотримується в багатьох організаціях, де ранок понеділка часто приділяється для проведення планерки або наради. Певна логіка в цьому є (починати тиждень із постановки завдань на тиждень), але сама нарада, швидше за все, буде неефективною, забере в учасників надто багато часу та сил.

У тижневому біоритмі пік (оптимально високий рівень) працездатності в нормі продовжується з вівторка до четверга включно. Спад працездатності («вихід») зазвичай починається у п'ятницю (найчастіше у другу половину дня) і розтягується на всі вихідні дні, досягаючи енергетичного мінімуму у суботу ввечері – неділю вдень. Погіршення психічного функціонування під час спаду працездатності (у п'ятницю) зазвичай ніколи не буває сильнішим, ніж на початку тижня (у понеділок). Вважається, що основна причина спаду працездатності наприкінці тижня - втома, що накопичилася протягом тижня. Ефект зниження працездатності залежить від досвідченості співробітника, і, як правило, у досвідченіших і компетентних працівників, які мають досить великий стаж роботи, він виражений слабше.

З точки зору ефективного оперативного ТМ-планування, на кінець тижня необхідно планувати невеликі завдання, які можуть бути успішно завершені, а також доробляти «незавершенку», що накопичилася за цей (або попередні) тиждень.

3. Періоди життя (життєві цикли)

Найбільшими ритмами людського життяє багаторічні періоди життєвого циклуі пов'язані з ними нормативні життєві (вікові) кризи, які трапляються приблизно раз посідає (момент народження, 6-7 років, 13-14 років, 22-25 років, 33-35 років

6.18. Біоритми людини

або "криза середнього віку", 43-45 років і т. д.). Виділення таких багаторічних періодів, на «переломі» яких із особистістю відбуваються значні психологічні зміни, – завдання вікової психології, а також психології особистості. Слід зазначити, що опис періодів життя та життєвих криз є надто масштабним завданням і не розглядатиметься в рамках цієї книги (усім, хто хоче дізнатися більше про вікові кризи, можна рекомендувати книгу Г. Шихи «Вікові кризи. Щаблі особистісного зростання». СПб., 2005).

Слід зазначити, що багаторічні ритми життєвого циклу та вікові кризи тісно переплітаються з етапами кар'єрного зростання(Див. розділ 1.10). Отже, ритми життєвого циклу обов'язково повинні враховуватися при стратегічному плануванні основних досягнень свого життя. При цілепокладанні у намічувані терміни досягнення цілей обов'язково має вноситися поправка, яка враховує, наприклад, можливість деструктивного впливу наші плани із боку кризи; або, навпаки, на періоди стабільності, що існують між кризами, мають плануватися наймасштабніші досягнення.

Втім, подібне довгострокове планування є (через свою низьку точність) вкрай невдячним заняттям. Проблема полягає, з одного боку, у тому, що кризи ніколи не наступають «точно за розкладом», а з іншого боку, не завжди можна передбачати ступінь «важкості» кризи та характер своєї поведінки у кризі. Суб'єктивне переживаннякриза може бути вкрай важкою і руйнівною - і тоді «летять до біса» всі наші чудово складені стратегічні плани. Але іноді криза стає відправною точкою для радикальних змін у способі життя людини, спонукає її на вчинення масштабних та дивовижних вчинків – і тоді «перевиконання» намічених раніше планів межує з дивом! Буває і так, що криза проходить непоміченою: ми до неї готуємося, хвилюємося, вносимо поправки до планів, а час іде- І суб'єктивно нічого не відбувається. Життя як текло розміреним потоком, так і продовжує.

Якщо при цілепокладанні та проектуванні системи планів (див. розділ 4.16) ви зуміли передбачити та «запланувати» кризи – ви врахували цей «біоритм» (багаторічні періоди життєвого циклу) у контексті вдосконалення «великої ефективності» (див. розділ 6.1). Якщо вам вдалося використати енергію, що вивільняється кризою, для більш швидкого вирішення поставлених завдань - це «мала еф-

Розділ 6. Способи підвищення особистої ефективності

ефективність». Але «осідлати» енергію життєвих криз можна також у контексті «великої ефективності». Для цього необхідно використовувати кризу як стартову точку для серйозних особистісних змін, наприклад, для того, щоб стати лідером (див. розділ 6.3).

Нижче наведено графіки, що відображають динаміку нещасних випадків, травм та аварій (з вини працівника) на виробництві протягом доби (за Д. Нойгером). Подано два графіки: для людей, які працюють у першу зміну (з 5.00 до 13.00, перерва з 9.00 до 10.00), та для людей, які працюють у другу зміну (з 13.00 до 21.00, перерва з 17.00 до 18.00).

З опорою на наведену в розділі інформацію, присвячену добовому біоритму, проаналізуйте та прокоментуйте наведені графіки.

6.19. Персональні правила «хорошого» робочого дня

Рекомендуємо прочитати всім, кому доводиться організовувати планерки, п'ятихвилинки та інші збори. Їх проводять багато хто, але мало хто робить це добре. У статті описано етапи підготовки наради, її структуру, оцінку ефективності та фіксацію результатів — усе, що потрібно знати, щоб провести справді корисні збори.

Усі ми беремо участь у нарадах. А комусь навіть доводиться готувати та проводити їх. Або планерки. Або групові обговорення. Зізнайтеся, багато хто з нас вкрай не любить подібні «говірки».

Чому? Тому що в кров будь-якої нашої людини ввібралася установка: нарада — це коли довго, офіційно і нудно говорять не по ділу, а згодом — все одно нічого не робиться. Ну хіба не марна трата часу?

Цей чудовий формат роботи

Прикро мені за цей чудовий формат роботи. Ось чому в сьогоднішній статті ми обговоримо, чим він добрий, що робить групове обговорення незамінним, навчимося проводити його ефективно.

Для початку – навіщо нам все це треба? Навіщо збирати разом безліч зайнятих людей, відривати їх від роботи?

Якісна нарада дозволяє задіяти ключові механізми, що підвищують продуктивність праці, про що далі...

Принцип синергіїЕфект синергії давно відомий психологам. Пам'ятаєте? — Ефективність цілого вища за сумарну ефективність окремих його частин. Або навіть простіше: одна голова добре, а дві краще. І це правда. Саме разом ми здатні згенерувати більше ідей, знайти безліч розв'язків проблеми та вибрати з цієї різноманітності оптимальне. У режимі групового обговорення люди починають працювати як єдине ціле, доповнюючи одне одного. Помножується й ефективність – перевірте. Ось чому, якщо вам необхідно вирішити низку робочих питань, то якісним обговоренням, цим величезним ресурсом не варто нехтувати.

Принцип згуртованості.Команда, тобто люди, які однаково бачать мету, що довіряють один одному і вміють працювати разом, ефективніше за одну людину. Чи згодні? А як ваші працівники стануть командою? Раптом? Самі собою? Можливо, одразу високоефективною? А за рахунок чого? Ключ до формування команди - спільний рух до мети, діяльний та організований. І всіма цими умовами мешкає режим наради. Наради та планерки – потужний інструмент згуртування, формування поваги до колег та керівника, чудовий навчальний інструмент. Тому, якщо вам важливо, щоб співробітники працювали злагоджено, а не просто значилися в одному відділі чи компанії, проводьте щотижневі планерки якісно.

Принцип розуміння.Багато людей бояться невідомості. Нормальна людина — мимоволі чи мимоволі, усвідомлено чи ні — пручається незрозумілому та незнайомому, і це абсолютно природно. А якщо до розряду незрозумілого раптом потрапляють цілі компанії, показники її ефективності, завдання на найближчий місяць тощо? Що відчуває людина, в якої вимагають викопати яму, але не кажуть навіщо, якої глибини і де? Звичайно опір та демотивацію.

Наради — це майданчик для роз'яснення «курсу партії», підвищення його зрозумілості, прийняття його співробітниками, а відтак інструмент зниження їх опору невідомості. Тому, якщо ви запроваджуєте зміни — проводите їх через низку планерок та нарад.

Досвідчений керівник знає, що наради створюють організацію. З їхньою допомогою можна підтримувати зв'язки всередині компанії та проводити в життя прийняті рішення, звіряти те, як співробітники бачать цілі, та руйнувати бар'єри між відділами. Якщо ви не проводите наради, то у вашій організації народжуються чутки та домисли. Це проблема, яка призводить до роз'єднаності та невпевненості співробітників у завтрашньому дні, а тут недалеко і до втрати керованості.

Добре проведені наради здатні творити чудеса. Ключове словотут - добре. Що ж потрібно врахувати під час проведення нарад?

Принципи ефективних нарад

Відповідність завданням

Приклади форматів:

• Нарада. Мета - висунути ідеї, оцінити варіанти, знайти рішення.Тобто команда працює у творчому режимі. Апофеоз цього формату є мозковий штурм. Обов'язковою умовою є можливість озвучити ідею/думку, тобто культуру вільного спілкування на нараді. Люди мають без побоювання висловлювати свої думки, це треба заохочувати. Отже, не повинно бути жорсткої неконструктивної критики.
• Планерка. Мета – проаналізувати поточний станпроцесу та намітити нові завдання.Цей формат ближче до усної звітності за заданими показниками, тому саме наявність цих показників і є для нього обов'язковим. Планерка завжди проходить у справі, за наміченим порядком.
• П'ятихвилинка. Ціль — позначити пріоритети, сформувати робочий настрій.П'ятихвилинки проводяться не для вирішення глобальних завдань та відповідей на запитання «Хто винен?» та «Що робити?» Це формат-нагадування. Ключові вимоги – позитив та короткостроковість. Пам'ятайте, ранкові наради відіграють роль стимулятора-активізатора-мотиватора. Їхня тривалість від 5 до 15 хвилин — не довше!

Конкретність

Короткочасність

Таймінг

Адекватність учасників

Право на слово

Закріплення результатів

Після зборів протокол надсилається всім учасникам. Саме протокол наради стає інструментом контролю, дозволяє нічого не прогаяти, не забути жодного поставленого завдання. А переклад протоколу до електронну систему(наприклад, 1С або «Лотус») уможливлює його інтеграцію в систему постановки завдань. І найголовніше: про поставлені на минулій нараді завдання обов'язково потрібно спитати. Саме режим циклічності нарад «аналіз → завдання → контроль → аналіз» дозволяє перевести збори з режиму марнослів'я у формат роботи.

Плановість наради

Щоб оцінити ефективність ваших нарад, пройдіть тест:

У вас більше 3 так? Давайте оптимізуватись!

Етапи підготовки та проведення ефективної наради

1. Визначте цілі та завдання наради.Які питання слід вирішувати? Яку інформацію слідкувати? Які висновки робити? Як успішніше структурувати завдання?
2. Визначте формат наради, виходячи із завдань.Виберіть учасників та час наради. У наради ОБОВ'ЯЗКОВО має бути голова/ведучий, який слідкуватиме за регламентом. Ця людина має нести менше відповідальності за вирішення проблеми, щодо якої зібрано нараду. Тоді він менш зациклений на емоціях (ніж, наприклад, ініціатор зборів) і не лобіює, мимоволі чи мимоволі, вигідні останньому рішення. І право висловитися надається чесно всім присутнім.
3. Визначте структуру наради.Нарада повинна мати чітку структуру і щоразу проходити саме у порядку, що її передбачено.

   Типова структура планерки:

   Вступне слово/розминка.

   Цілі. Регламент. Формат.

   Загальні питання.

   Загальні результати. Виконання поставлених завдань.

   Приватні результати/звіти учасників.

   Аналіз результатів. Постановка завдань. Підбиття підсумків.

   Позначення проблеми, цілі. Важливість теми. Плани.

   Цілі. Регламент. Формат.

   Обговорення. Аналіз.

   Аналіз результатів. Постановка завдань.

   Підбиття підсумків.

   Вступне слово/мети зборів/регламент.

4. Проблема та чому це важливо.
5. Генерація ВСІХ варіантів рішення.
6. Обговорення плюсів та мінусів кожного варіанту.
7. Вибір варіанта рішення. З нього — постановка завдань учасникам.
8. Підготовка протоколу зборів.
9. Визначте регламент.Під час розробки регламенту пам'ятайте, що він має бути зручним як керівника, так учасників. Стандарт: 3-7 хвилин на виступ із постановки завдань; 5-7 хвилин на дебати. Перерви корисно передбачати із розрахунку 10-15 хвилин на кожні 45-60 хвилин активної роботи. За великим рахунком, наради триваліші за годину — це ризик втратити увагу учасників. Такі збори можуть бути малоефективними.
10. Встановіть черговість вирішуваних питань.Питання щодо регламенту визначаються тими ключовими моментами, Від яких залежить загальний результат і якість роботи фірми (наприклад, зворотний зв'язок від клієнтів, реакція на рекламу, інформація за новинками і т. д.).

    Розділіть усі питання на три групи.

11. Питання регулярні – за регламентом. Намагайтеся швидше впоратися із регулярними питаннями. Спочатку їхнє обговорення може займати весь час. Потім до них додадуться поточні питання — люди самі проявлятимуть активність. Але ваш пріоритет, який визначає швидкість руху вперед, — це питання розвитку. Саме на них відводьте до 50% часу наради.
12. Запитання поточні — за планом наради: ідеї, що виникли, проблеми, що заважає роботі і як її оптимізувати. Усього ви можете розібрати трохи більше 5 питань. Починайте завжди з найважливішого. Краще закінчити з одним важливим питанням, аніж залишити не до кінця вирішеними десяток.
13. Питання розвитку – за планом розвитку.
14. Підготуйте необхідні документита форми.Щоб ефективно опрацювати питання, дуже важливо правильно підготувати матеріал до нарад та розіслати його всім заздалегідь. На нараді необхідно вести протокол наради, де мають фіксуватися всі прийняті рішення.
15. Визначте час проведення наради.Якщо співробітники дисципліною не відрізняються, часто спізнюються, рекомендую проводити щотижневі наради вранці, прямо на початку робочого дня — своєчасний прихід працювати забезпечений. Найзлісніші «запізнювачі» перевиховуються за кілька днів. Завжди вказуйте час закінчення наради. Намагайтеся закінчувати трохи раніше – це стає приємним сюрпризом для учасників. Принаймні після обговорення планових питань має залишатися ще якийсь час. Тоді співробітники матиму можливість, привід і стимул ставити свої питання — тобто проявити активність і подумати. А що може бути краще для керівника, ніж активний та розумний співробітник!
16. Переконайтеся, що нарада необхідна.

    Дайте відповідь на такі питання:

    Чи актуальні питання до наради? Сьогодні треба говорити саме про це?

    Форма подачі матеріалу відповідає меті, аудиторії, змісту?

    Що має статися/залишитися в голові у співробітників після наради?

    Чи можна не проводити нараду і досягти того ж результату?

    Якщо ви відповіли «Так» на запитання 1, 2 та «Ні» на запитання 4 — сміливо проводьте нараду!

Інструкція

Запам'ятайте основні ознаки ефективної наради. Їх небагато:1. Нарада має конкретну мету;2. Організатор провів всю необхідну підготовчу роботу;3. На нараді присутні лише зацікавлені співробітники, які мають безпосереднє відношення до питань, що обговорюються;4. Дискусія не відхиляється від основної теми; За підсумками наради визначено найближчі плани та співробітникам надано конкретні доручення. Усі ці питання керівник повинен контролювати особисто, особливо якщо в організації ще не сформовано механізму проведення ефективних зборів.

Підготуйте докладний порядок денний зборів. У ній вкажіть основну тему, питання, які планується обговорити, прізвища та імена доповідачів, склад запрошених, дату, час та місце проведення заходу. Кожен пункт порядку денного повинен деталізувати основну тему наради, відображати якийсь її аспект. Групувати питання можна або за принципом "від простого до складного", або в аналітичному порядку - "існуюча ситуація - її витоки - можливі варіантирішення».

Додайте до порядку денного регламент наради. У ньому визначте час на виступ основних доповідачів, інформацію співдоповідачів, уточнюючі питання та обговорення. Складайте регламент навіть для невеликих службових зборів. Так ви привчіть себе та своїх співробітників цінувати робочий час, укладатись у відведені терміни, викладати думки чітко та по суті.

Ознайомте співробітників із порядком денним заздалегідь. Розішліть її по корпоративній електронною поштоюабо роздайте в руки кожному запрошеному на нарада. Попросіть усіх підготуватися до обговорення. Акцентуйте увагу на тому, що ви чекаєте від кожного учасника пропозицій у межах його компетенції.

Почніть нарадавласним невеликим виступом. Протягом 3-5 хвилин розкажіть про причину, яка спонукала вас організувати ці збори, і про той результат, якого ви хочете досягти. Потім ознайомте учасників з порядком денним та регламентом роботи.

Керуйте обговоренням. Підтримуйте доброзичливу, але конструктивну дискусію. Заохочуйте кожного учасника наради висловлювати свою думку, звертайтеся до «мовчунів» з персональними питаннями, що вимагають розгорнутої відповіді. Тактовно, але твердо припиняйте спроби відвести розмову убік від головної проблеми. З кожного питання підбивайте проміжні підсумки.

Завершуючи нарада, ще раз озвучте прийняті рішення та доручення, дані співробітникам. Переконайтеся, що всі учасники зрозуміли свої завдання та запам'ятали термін їх виконання. Важливі моментивнесіть у протокол. Його копію надішліть спеціалістам, відповідальним за виконання доручень, а також співробітникам, які беруть участь у реалізації прийнятих рішень.