Prova R.M. Belbin "Ruoli della squadra". Classificazione dei ruoli in un gruppo. Test per determinare i tipi di personalità per lavorare in una squadra Test di Johansen per la comunicazione in una squadra

Quando necessario: ti aiuterà a capire quale posto occupa la persona valutata nel team, quanto la apprezzano i suoi colleghi e come la tratta il management.

Istruzioni

Scegli una delle risposte suggerite per ciascuna domanda e cerchiala.

Test

1. Hai deciso di frequentare un club sportivo perché lì lavorano i tuoi colleghi. Per quanto tempo sarai in visita? a) otterrai costantemente risultati migliori; b) tutto dipende dall'umore; c) non durerà nemmeno una settimana.

2. Se qualcuno cerca di mettersi in fila davanti a te, cosa farai? a) esprimere la propria insoddisfazione; b) rimanere in silenzio, ma non perderlo; c) saltare il proprio turno, maledicendo la propria timidezza.

3. I tuoi colleghi hanno iniziato a discutere su una questione in cui sei esperto. Come ti comporterai? a) aiutare i tuoi colleghi a capirlo; b) non interferirà finché non verrà chiesta la tua opinione; c) rimarrai in disparte perché sei sicuro che la tua opinione non interessi a nessuno.

4. Per strada, un corrispondente televisivo ti fa una domanda. Qual è la tua reazione? a) rispondere con calma alle domande; b) parlerai solo se l'argomento ti interessa; c) rifiutarsi di parlare.

5. Il parrucchiere ti ha suggerito di provare un nuovo taglio di capelli. Accetterai l'esperimento? a) fidarsi completamente del padrone; b) solo se ti tagli i capelli da solo; c) rimani fedele al tuo solito taglio di capelli.

6. Al lavoro ti è stato affidato un compito importante, la cui attuazione dipende solo da te. Sarai preoccupato per questo? a) no, puoi gestire qualsiasi compito; b) tutto dipende da cosa devi fare; c) sì, proverai a rifiutare l'incarico.

7. Quando pianificherai un incontro importante? a) la mattina presto; b) nel pomeriggio; c) chiedi al tuo interlocutore quando avrà tempo libero per incontrarti.

8. Hai intrapreso qualcosa di interessante per te, ma devi completare le pratiche burocratiche. Quali sono le tue azioni? a) il lavoro è la cosa più importante; b) finisci la tua cosa preferita fino alla fine e poi mettiti al lavoro; c) ti occuperai degli affari personali.

9. Hai dato il tuo libro preferito a un amico da leggere e lui lo ha restituito irrimediabilmente danneggiato. Cosa farai? a) non ne farai una tragedia; b) chiedere un risarcimento; c) rimanere in silenzio, ma non dargli mai più nulla.

Chiave per il test di valutazione del comportamento del team

Descrizione

Il test per valutare il comportamento in una squadra aiuta a capire quale posto occupa la persona valutata nella squadra, quanto lo apprezzano i suoi colleghi e come la dirigenza lo tratta.

Chiave per il test

Per ogni risposta sotto la lettera “a” assegna 1 punto, “b” – 2 punti, “c” – 3 punti.

Riassumi i tuoi punti.

Interpretazione del risultato

Fino a 13 punti. La persona valutata è una persona insostituibile all'interno del team. Nessuna questione importante viene risolta senza la sua partecipazione diretta. Affronta facilmente qualsiasi attività di gestione. Anche se è molto impegnato, riesce comunque a dare consigli pratici a chi ne ha bisogno. È un leader per natura. Partecipa spesso a nuovi progetti, poiché naviga facilmente in ambienti sconosciuti e risponde rapidamente alle mutevoli circostanze. Una persona del genere ha da tempo acquisito autorità tra i suoi colleghi ed è in regola con il management.

13-20 punti. La persona da valutare ha una certa ambizione, ma manca di senso dello scopo. Non rifiuterà mai un nuovo compito, ma non mostrerà molto entusiasmo nel completarlo. I colleghi rispettano una persona del genere, ma raramente si rivolgono a lui per un consiglio. Non è un'autorità per loro. Questo tipo di persona, di regola, non prevede un avanzamento di carriera nel prossimo futuro. Ottiene rispetto e riconoscimento non attraverso la pressione e la velocità, ma attraverso la perseveranza e la lealtà verso l'azienda.

21–27 punti. La persona da valutare può essere descritta come una persona molto insicura. È difficile per lui navigare in un ambiente sconosciuto e la comunicazione con nuove persone lo sconvolge dalla sua solita routine. Si accontenta del poco che ha e non aspira nemmeno a ottenere di più. I colleghi spesso scaricano tutto il lavoro di routine sul valutato. Molto probabilmente continuerà a ricoprire la stessa posizione per tutta la vita. La prospettiva di cambiare lavoro lo spaventa a tal punto che manterrà il suo lavoro precedente anche se non gli verrà pagato lo stipendio per sei mesi. Per avere successo, la persona valutata deve cambiare i suoi principi di vita.

Questi test ti aiuteranno a scoprire che tipo di atmosfera regna nella tua squadra e cosa è necessario fare per migliorarla. Se il risultato del test risulta negativo, hai il diritto di abbellirlo per non rovinare l'atmosfera vacanziera, ma a tuo piacimento analizza le risposte e invita i tuoi colleghi a trovare una via d'uscita dalla situazione attuale.

Distribuisci questionari con domande ai tuoi colleghi prima delle vacanze aziendali, quindi calcola i risultati ottenuti e trai una conclusione sui rapporti nel team davanti ai riuniti. Il test è molto breve, quindi puoi farlo durante una festa proprio al tavolo festivo.

1. I tuoi colleghi conoscono i tuoi hobby extraprofessionali?

R. No, non è necessario che i miei colleghi sappiano nulla di me che non sia legato al lavoro.

B. Forse, visto che potrei averne parlato in una conversazione informale.

B. Sì, certo, condividiamo periodicamente tali informazioni tra di noi.

2. Quanto riesci a comportarti in modo rilassato e libero durante un evento aziendale?

R. Se possibile, cerco di comportarmi con moderazione, in modo che non vi siano motivi di pettegolezzi e pettegolezzi, nonché di rimproveri da parte dei miei superiori.

B. In un ambiente informale, è del tutto possibile concedersi il relax e il riposo adeguato.

B. Mi comporto in modo rilassato anche durante l'orario di lavoro, e ancor di più durante un evento aziendale.

3. Uno dei tuoi colleghi ha chiesto al suo capo di aumentare il suo stipendio a causa di problemi finanziari in famiglia. Ha fatto la cosa giusta?

R. No, il livello salariale non dovrebbe dipendere dai problemi finanziari del dipendente, ma dalla qualità del lavoro che svolge.

B. Certo, lo si può capire, ma il motivo dell'aumento di stipendio dovrebbe essere più convincente.

B. Certo, il collega ha ragione e il capo dovrebbe ascoltare la richiesta del subordinato e incontrarlo a metà strada.

4. Al mattino, prima del lavoro, non ti sei sentito bene. Cosa farai?

R. La cattiva salute non è un motivo per rifiutare il lavoro, soprattutto perché i capi non accolgono gli assenti, anche se il motivo è valido.

B. Se vado al lavoro o resto a casa dipende dal grado della malattia.

B. Naturalmente rimarrò a casa per un giorno o due, poi mi riprenderò.

5. Il tuo collega ha chiaramente bevuto troppo il giorno prima e il suo lavoro oggi non sta andando bene. Quali sono i tuoi pensieri a riguardo?

R. Doveva pensare prima allo stato in cui sarebbe venuto a lavorare, ma ora non c'è bisogno di ammalarsi, ha bisogno di lavorare.

B. Non mi interessa come si sente il mio collega e come lavora, non ha niente a che fare con me.

B. Questo può succedere a chiunque, devo chiedere a un collega se posso fare qualcosa per aiutarlo.

6. Cosa sai della vita personale dei tuoi colleghi?

R. Molto poco: stato civile e presenza o assenza di figli.

B. Solo ciò che ritengono necessario raccontare di sé.

B. Quasi tutto, perché la squadra è una grande famiglia in cui non si può nascondere nulla.

7. Puoi prestare dei soldi al tuo collega?

R. Nel nostro team non è consuetudine dare o prendere in prestito, quindi è improbabile che mi venga chiesto di farlo.

B. Tutto dipende da chi lo chiede e quale importo esatto.

B. Se avrò una somma del genere aiuterò sicuramente il mio collega, perché potrei trovarmi in una situazione simile.

8. A causa della negligenza di uno dei dipendenti, i risultati del lavoro complessivo sono stati scarsi. Considereresti tuo dovere segnalare la cosa ai tuoi superiori?

R. Naturalmente, la nostra direzione monitora rigorosamente la qualità del lavoro e punisce sempre i responsabili.

B. No, se questa è un'eccezione alla regola e non la norma, parleremo tutti severamente con il nostro collega e cercheremo di correggere la situazione attraverso sforzi congiunti.

B. No, perché siamo colleghi, non informatori.

La maggior parte delle risposte sono A.

La tua vita è chiaramente divisa in lavoro e tutto ciò che non lo riguarda. Con i colleghi preferisci intrattenere esclusivamente rapporti di lavoro che non vadano oltre il lavoro. Per questo motivo, sei spesso chiamato un cracker e una macchina umana alle tue spalle.

Potresti non vedere nulla di sbagliato in questo, ma un po' di calore e partecipazione alla comunicazione con i colleghi non ti faranno affatto male. Dopotutto, è molto più piacevole lavorare in un'atmosfera solidale e amichevole.

La maggior parte delle risposte B.

Nella tua vita cerchi di separare la sfera personale da quella professionale, e lo fai bene. Tendi a evitare di fare amicizia sul lavoro perché potrebbe interferire con i tuoi piani ambiziosi.

Inoltre, i rapporti formali con i colleghi eviteranno molti malintesi. In un certo senso, hai certamente ragione, ma una tale linea di comportamento non contribuisce all'emergere di conforto e calore spirituale. Ma a volte la partecipazione dei colleghi e il loro sostegno morale sono così necessari.

La maggior parte delle risposte sono V.

Sarebbe più corretto chiamare il rapporto con i colleghi

amichevole che professionale. La tua squadra è famosa per il fatto che ognuno verrà in soccorso dell'altro, darà i consigli, ascolterà e supporterà necessari. Il tuo motto: “Uno per tutti e tutti per uno!”

I rapporti con i colleghi sono un momento importante nella vita di una persona, perché trascorriamo la maggior parte del nostro tempo al lavoro. A questo proposito, è auspicabile che nei giorni lavorativi siamo circondati da un'atmosfera amichevole e calorosa. Allora le cose andranno bene, il tuo umore sarà sempre eccellente e la tua salute non soffrirà a causa delle preoccupazioni per conflitti e incomprensioni.

Distribuisci questionari con domande ai tuoi colleghi e incoraggiali a rispondere in modo sincero. Dopo che tutti hanno completato il compito, raccogli i pezzi di carta, conta i risultati (assegna 1 punto per ogni risposta positiva) ed esprimili.

1. Quando criticavi il tuo collega, volevi ragionare con lui in modo che non commettesse errori simili in futuro?

2. Vorresti che tutti gli eventi organizzati nella tua organizzazione ricevessero il tuo "ok"?

3. Vorresti che le attività dell'organizzazione in cui lavori fossero completamente sotto il tuo controllo?

4. Ritieni che i tuoi discorsi davanti ai colleghi siano troppo lunghi?

5. Hai notato la tua abitudine di “schiacciare” gli avversari in una disputa, non permettendo loro di inserire nemmeno una parola in difesa della loro posizione?

6. Ti piace discutere con persone diverse?

7. Trasformi rapidamente qualsiasi discussione in una discussione accesa?

8. Hai notato che i tuoi colleghi, quando comunicano con te, tendono a parlare in modo difensivo?

9. Hai notato che i colleghi evitano di discutere con te i loro piani di lavoro?

10. Gli attributi esterni del potere e della posizione elevata sono molto importanti per te?

11. Sei in grado di assumerti la responsabilità dei tuoi errori e dei tuoi sbagli?

12. Quando parli dell'essenza del tuo lavoro, usi troppo spesso il pronome “io”?

13. Sei disposto a condividere con un collega i privilegi o il potere che tu stesso possiedi?

14. I tuoi colleghi ammirano la tua determinazione e le tue qualità professionali?

15. Provi moderazione e freddezza nei rapporti da parte dei tuoi colleghi, mentre ti aspetti da loro cordialità e riconoscimento?

16. Pensi che i tuoi colleghi siano molto meno competenti e non abbiano le qualità professionali che indubbiamente possiedi tu?

Meno di 6 punti. I tuoi rapporti con i colleghi non sono sempre fluidi. Molto probabilmente, la ragione di ciò sei tu stesso, o meglio, alcuni tratti "ruvidi" del tuo carattere. Cerca di controllare le tue emozioni e le tue parole, e quindi la comunicazione con i colleghi sarà meno dolorosa sia per te che per loro.

Più di 7 punti. Se hai ancora qualche rapporto con i tuoi colleghi, è fantastico. È possibile che stiano cercando di evitarti per non incorrere in uno scandalo. La tensione nelle relazioni può essere evitata solo se impari a vedere nei tuoi dipendenti non solo i lavoratori con cui sei costretto a trascorrere diverse ore al giorno, ma anche le persone comuni con i loro stati d'animo, debolezze ed emozioni.

4.6. Test per la valutazione generale del clima psicologico

La metodologia viene utilizzata per valutare le specificità delle relazioni interpersonali in un team che si sono sviluppate al momento dell'indagine e le loro dinamiche, identificate in indagini periodicamente ripetute, nonché per analizzare le valutazioni individuali delle principali questioni e problemi delle attività congiunte.

Il questionario fornisce 13 ragioni per diagnosticare vari aspetti del funzionamento dei fenomeni aziendali e socio-psicologici nei team. La metodologia utilizza una scala di valutazione a 7 punti.

Istruzioni: Per favore valuta il clima psicologico nella tua squadra. Devi scegliere l'affermazione destra o sinistra. Per fare ciò, dovresti prima leggere la frase a sinistra, poi a destra, e poi cancellare la valutazione che più si avvicina alla verità:

3 – la proprietà indicata a sinistra si manifesta sempre nella squadra;

2 – la proprietà si manifesta nella maggior parte dei casi;

1 – la proprietà appare abbastanza spesso;

0 – né questa proprietà né quella opposta (indicata a destra) si manifestano con sufficiente chiarezza, oppure entrambe si manifestano nella stessa misura;

–1 – la proprietà opposta (indicata a destra) appare abbastanza spesso;

–2 – la proprietà si manifesta nella maggior parte dei casi;

–3 – la proprietà appare sempre.

Dovrebbe esserci solo una barra barrata su ciascuna riga. Il questionario è anonimo. I dati verranno trattati in forma generale.

Modulo di registrazione

Elaborazione dei risultati

1. Le valutazioni rilevate dagli intervistati devono essere ricodificate come segue:

2. Per ciascun intervistato viene calcolato il coefficiente di valutazione soggettiva del clima socio-psicologico ( A): si sommano i punteggi di tutti i 13 punti del questionario e l'importo risultante viene diviso per il numero di questi punti, cioè per 13.

3. Viene calcolato il coefficiente medio delle valutazioni soggettive del clima socio-psicologico ( A cfr): si sommano i coefficienti delle valutazioni soggettive di tutti i membri del gruppo, l'importo risultante viene diviso per il numero degli intervistati. Ricevuto A cf può variare da 1.0 a 7.0. Più alto è il coefficiente, più favorevole è la valutazione del clima psicologico (PCC).

4. Per ottenere una conclusione sui punti più problematici della squadra, sulle difficoltà della sua formazione, è necessario calcolare i coefficienti medi delle valutazioni soggettive per ciascuno dei 13 punti del complesso industriale della difesa: A mer 1, A mer 2, A Mercoledì 3

Interpretazione

1. Il coefficiente medio delle valutazioni soggettive dell'industria della difesa ci consente di caratterizzare il clima della squadra come segue:

Da 5,5 a 7,0 – favorevole, sano;

Dal 4.7 al 5.4 – instabile, ma abbastanza favorevole;

Dal 3.9 al 4.6 – moderatamente favorevole;

Da 1.0 a 3.8 – sfavorevole.

2. Quanto più bassa è la valutazione di questo o quel punto del complesso industriale della difesa, tanto maggiore è l'insoddisfazione dei dipendenti per questo lato della relazione.

Interpretazione del clima psicologico generale

"Favorevole"

Il clima psicologico generale nella squadra è favorevole. Ciò indica i seguenti risultati positivi del processo di formazione dell'équipe: la formazione di relazioni collettiviste positive e del nucleo attivo dell'équipe; equilibrio armonico tra business e mediazione emotiva della percezione e dell'interazione interpersonale; la coerenza dell'opinione pubblica esistente sulle principali questioni della vita e la distribuzione dei ruoli, anche tra leader ufficiali e non ufficiali; l'assenza di gruppi evidenti o nascosti che siano negativamente disposti gli uni verso gli altri, verso la direzione o verso i suoi ordini; bassa probabilità di gravi situazioni di conflitto nella squadra, che non si trasformino in situazioni prolungate e acute, poiché i dipendenti apprezzano la dignità reciproca e la squadra nel suo insieme; lo stile di leadership è adeguato ai requisiti oggettivi dell'azienda, alle capacità e alle aspettative dei subordinati; soddisfazione dei dipendenti per la propria professione, condizioni di servizio, valutazione e incentivi, rapporti tra colleghi sia orizzontalmente che verticalmente, stile di leadership e prospettive di ulteriore crescita, che, di conseguenza, indica la fidelizzazione del personale nel dipartimento (organo di gestione).

Allo stesso tempo, nella strategia e nella tattica della gestione della squadra, è necessario mantenere il risultato positivo ottenuto, come importante potenziale psicologico per il suo ulteriore funzionamento di successo. Per questo, in particolare, è consigliabile avere un controllo costante ma efficace sulle seguenti importanti questioni di lavoro stabile con la squadra: incoraggiare i risultati dei subordinati, e soprattutto il contributo attivo della squadra alla causa comune, stimolando la loro ulteriore crescita; valutazione obiettiva dei dipendenti, indipendentemente da simpatie e antipatie soggettive; costante attenzione a ciascun subordinato, in particolare alla distribuzione dei ruoli tra leader nella sfera aziendale ed emotiva; prevenire le difficoltà di nuove aggiunte al team attraverso un'attenta organizzazione del tutoraggio, della selezione professionale, della formazione e della certificazione del personale, del loro attento organico, del collocamento e della creazione di una riserva di personale per la promozione.

"Instabile, ma abbastanza favorevole"

Il clima psicologico generale nella squadra è generalmente favorevole, ma instabile. Questo dovrebbe essere oggetto di lavoro aggiuntivo da parte del manager e dei membri del team in relazione alla possibilità del suo ulteriore sviluppo.

L'instabilità rivelata del team è dovuta alle contraddizioni interne tra i rapporti lavorativi ed emotivi positivi esistenti tra i suoi membri più attivi, da un lato, e, dall'altro, la restante tensione negativa tra coloro che non condividono l'opinione pubblica del gruppo. l'attivista e gli atteggiamenti del manager.

Dovresti prestare attenzione al benessere di ogni individuo nel gruppo, alla sua connessione con l'insoddisfazione per gli affari o le relazioni emotive; sullo stato socio-psicologico di ciascun dipendente del gruppo e su quali aspetti della vita è accettato o rifiutato dal team; Tutti i risultati dei suoi membri più attivi vengono premiati finanziariamente o moralmente? Tutti i dipendenti realizzano i loro progetti di vita in conformità con le reali opportunità e aspirazioni?

"Medio favorevole"

Il team mantiene o ha sviluppato una situazione allarmante nell'ambito delle relazioni interpersonali sia tra colleghi che con il management. Ciò può influire sull'affidabilità e sull'efficienza del team, soprattutto in situazioni estreme, provocare interruzioni delle attività operative e conflitti, nonché ridurre la soddisfazione del personale per il proprio lavoro, con conseguente turnover, malattie e infortuni. Una situazione così sfavorevole si determina più spesso se nella squadra si verificano i seguenti fenomeni negativi: non si sono formati rapporti collettivisti positivi, l'opinione pubblica e il nucleo attivo della squadra; non esiste equilibrio e, di conseguenza, l'adeguatezza della mediazione aziendale ed emotiva della percezione e dell'interazione interpersonale; non c'è consenso sugli scopi e sugli obiettivi dell'attività, sulla distribuzione dei ruoli, anche tra leader ufficiali e non ufficiali; sono probabili gruppi palesi o nascosti che sono negativamente disposti gli uni verso gli altri, verso il management o verso i suoi ordini; Non si possono escludere situazioni di conflitto all’interno del team; tendono a prolungarsi e ad acuirsi, poiché non tutti i dipendenti apprezzano la dignità reciproca e quella del team nel suo insieme; Lo stile di leadership non è sufficientemente flessibile, poiché non è sempre adeguato al livello di sviluppo raggiunto dal team e vengono presi in considerazione principalmente solo i requisiti oggettivi del business; Il manager spesso trascura le peculiarità delle relazioni interpersonali nella squadra, le capacità e le aspettative dei subordinati; molti dipendenti hanno uno status socio-psicologico basso nel gruppo, non sono soddisfatti della propria professione, delle condizioni di servizio (lavoro), della sua valutazione e dei suoi incentivi, delle relazioni tra colleghi, sia orizzontali che verticali, dello stile di leadership e delle prospettive di ulteriore crescita, che di conseguenza, indica un'insufficiente permanenza del personale nel dipartimento (organo di gestione).

In questa situazione, il leader nella sua strategia e tattica deve, prima di tutto, accumulare potenziale psicologico per l'ulteriore sviluppo della squadra. A tal fine, è consigliabile monitorare costantemente le seguenti questioni importanti del lavoro stabile con la squadra: la formazione di un nucleo attivo della squadra, la distribuzione del lavoro tenendo conto della competenza professionale e degli orientamenti di leadership del personale; incoraggiare i risultati dei subordinati nel dare un contributo reale alla causa comune, soprattutto i più attivi tra loro, stimolando la loro ulteriore crescita; valutazione obiettiva dei dipendenti, indipendentemente da simpatie e antipatie soggettive; attenzione costante a ogni subordinato, in particolare ai leader nella sfera imprenditoriale ed emotiva; prevenire le difficoltà di nuove aggiunte al team attraverso un'attenta organizzazione del tutoraggio, della selezione professionale, della formazione e della certificazione del personale, del loro attento organico, del collocamento e della creazione di una riserva di personale per la promozione.

"Avverso"

C'è una situazione estremamente sfavorevole nella squadra nei rapporti interpersonali sia tra i dipendenti che con la direzione. Ciò influisce sull’affidabilità e sull’efficienza delle prestazioni del team, soprattutto in situazioni estreme, provoca interruzioni e conflitti e riduce anche le prestazioni e la soddisfazione del personale per il proprio lavoro, portando a turnover, morbilità e infortuni irragionevolmente elevati. Questo quadro è dovuto ai seguenti motivi: non si sono formati rapporti collettivisti positivi, l'opinione pubblica e il nucleo attivo della squadra; non c'è consenso sugli scopi e sugli obiettivi dell'attività, sulla distribuzione dei ruoli, anche tra leader ufficiali e non ufficiali; non esiste equilibrio e, di conseguenza, l'adeguatezza della mediazione aziendale ed emotiva della percezione e dell'interazione interpersonale, poiché i dipendenti non sono uniti né negli affari né emotivamente; ci sono gruppi evidenti o nascosti che sono estremamente negativi gli uni verso gli altri, verso la leadership o i suoi ordini; Le situazioni di conflitto nella squadra sono molto comuni e riproducibili, la maggior parte di esse sono prolungate e acute, poiché non tutti i dipendenti sono uniti e apprezzano la dignità reciproca e la squadra nel suo insieme; lo stile di leadership non è flessibile, ma irragionevolmente unilaterale, non corrisponde al livello di sviluppo raggiunto dalla squadra e tiene conto principalmente solo degli aspetti formali della questione, contrariamente ai requisiti di una specifica situazione socio-psicologica; il manager spesso trascura le peculiarità dei rapporti interpersonali nel team, le opportunità, le aspettative e gli stati d'animo dei dipendenti; la maggior parte dei dipendenti ha uno status socio-psicologico basso nel gruppo, non è soddisfatta della propria professione, delle condizioni di servizio, della sua valutazione e incentivi, dei rapporti tra colleghi, sia orizzontali che verticali, dello stile di leadership e delle prospettive di ulteriore crescita.

Il manager in questa situazione deve adottare misure urgenti per stabilizzare la situazione, riconsiderare radicalmente la sua consapevolezza dei principali fenomeni socio-psicologici nella squadra e l'accettabilità del suo stile di leadership e mirare al graduale accumulo del potenziale psicologico per le persone sane sviluppo della squadra. Ciò richiede un controllo costante ed efficace sulle seguenti importanti questioni di lavoro stabile con la squadra: la formazione di un nucleo attivo della squadra, la distribuzione del lavoro tenendo conto della competenza professionale e degli orientamenti di leadership del personale; incoraggiare i risultati dei subordinati, e soprattutto di quelli attivi, nel dare un contributo reale alla causa comune, stimolando la loro ulteriore crescita; valutazione obiettiva dei dipendenti, indipendentemente da simpatie e antipatie soggettive; attenzione costante a ciascun subordinato, in particolare alla distribuzione dei ruoli tra leader nella sfera aziendale ed emotiva; prevenire le difficoltà di nuove aggiunte al team attraverso un'organizzazione ben ponderata di tutoraggio, selezione professionale, formazione e certificazione del personale, reclutamento accurato, collocamento e creazione di una riserva di personale per la promozione.

Inoltre, è necessario lavorare con coloro che non condividono le opinioni degli attivisti, gli atteggiamenti del manager, sono in confronto aperto o nascosto con il manager o i leader e non sono soddisfatti della distribuzione dei ruoli o del sistema di valutazione e stimolare le attività operative. Un leader nel suo lavoro deve tenere conto del fatto che la tensione nel clima psicologico può essere provocata anche dalla discrepanza tra leader ufficiali e non ufficiali, da quanta autorità reale hanno o dall'atteggiamento ostile di gruppi vicini alla loro attività o leader emotivi. In questo caso è necessario prestare attenzione a quanto ragionevolmente sono distribuite le funzioni tra i dipendenti, soprattutto tra i membri attivi del team; se la parte ammissibile dei poteri del direttore è delegata ai suoi sostituti e se gli è lasciata la parte necessaria per svolgere le principali funzioni di gestione.

È importante garantire la formazione di un'unica opinione collettiva al fine di unire attorno ad essa tutti i dipendenti e introdurre nella pratica quotidiana forme democratiche di sviluppo delle decisioni collettive nel rispetto delle opinioni individuali e del carattere vincolante della decisione complessiva presa. Allo stesso tempo, i casi di violazione della disciplina ufficiale o di gravi interruzioni delle attività operative non dovrebbero essere lasciati senza sanzioni; tuttavia, solo i trasgressori persistenti dovrebbero essere sanzionati pubblicamente. È inoltre sconsigliabile che un leader abbia un atteggiamento connivente nei confronti della pressione di un'opinione collettiva non ancora maturata, soprattutto se contraddice chiaramente le esigenze.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata al benessere di ciascun individuo del gruppo, alla sua connessione con l'insoddisfazione negli affari o nelle relazioni emotive; sullo stato socio-psicologico di ciascun dipendente del gruppo e su quali aspetti della vita viene accettato o rifiutato da esso; Tutti i risultati dei suoi membri più attivi vengono premiati finanziariamente o moralmente? Tutti i dipendenti realizzano i loro progetti di vita in conformità con i loro reali risultati, aspirazioni e capacità?

Sulla base dei dati ottenuti, il manager ha l'opportunità di trarre una conclusione sulle questioni più problematiche nelle relazioni interpersonali in base a tutte le caratteristiche del clima socio-psicologico valutato dagli intervistati.