Sviđa mi se korporativna kultura. Toyotina korporativna kultura. Istok – Zapad: različiti načini razmišljanja

Toyotina korporativna kultura: lekcije za druge kompanije Jeffrey Liker, Michael Joseus

(još nema ocjena)

Naslov: Toyotina korporativna kultura: lekcije za druge kompanije
Autor: Jeffrey Liker, Michael Joseus
Godina: 2012
Žanr: Menadžment, odabir osoblja, Korporativna kultura, Popularne poslovne informacije, Strana poslovna literatura

O knjizi "Toyota Corporate Culture: Lekcije za druge kompanije" Jeffrey Liker, Michael Joseus

Implementacija vitke proizvodnje često ne uspijeva jer se sistem percipira kao mehanički, skup procedura i tehnologija. Autori knjige pokazuju da je ključ Toyotinog uspeha poseban odnos prema ljudima, kombinacija najviših zahteva menadžmenta i poštovanja prema svakom zaposlenom. Takva kultura se ne može usaditi u par treninga, a bez posebne kulture ne može se izgraditi lean proizvodnja. Knjiga po prvi put opisuje glavne elemente Toyotine korporativne kulture - njeno glavno "tajno oružje". Knjiga će vam pomoći da naučite kako da prilagodite Toyotinu kulturu potrebama vaše kompanije, a da pritom zadržite njenu glavnu osnovu – težnju za izvrsnošću.

Knjiga će biti korisna, prije svega, višim menadžerima kompanija koji su zainteresirani za unapređenje korporativne kulture.

Na našoj web stranici o knjigama možete besplatno preuzeti stranicu bez registracije ili pročitati online knjigu “Toyota Corporate Culture: Lekcije za druge kompanije” Jeffreyja Likera, Michael Joseusa u epub, fb2, txt, rtf, pdf formatima za iPad, iPhone, Android i Kindle. Knjiga će vam pružiti puno ugodnih trenutaka i pravog užitka čitanja. Punu verziju možete kupiti od našeg partnera. Takođe, ovdje ćete pronaći najnovije vijesti iz svijeta književnosti, saznati biografiju omiljenih autora. Za pisce početnike postoji poseban odjeljak s korisnim savjetima i trikovima, zanimljivim člancima, zahvaljujući kojima se i sami možete okušati u književnim zanatima.

Preuzmite besplatnu knjigu Toyotina korporativna kultura: lekcije za druge kompanije od Jeffrey Liker, Michael Joseus

(Fragment)

U formatu fb2: Skinuti
U formatu rtf: Skinuti
U formatu epub: Skinuti
U formatu poruka:

“Ovo je još jedna knjiga koju sam pročitao, iako se zapravo ne radi o marketingu, već o izgradnji poslovanja općenito. Knjiga o tome kako je najveća kompanija za proizvodnju automobila na svijetu strukturirana i kako djeluje – knjiga o Toyoti.”

Knjigu “Toyota Corporate Culture” prilično je teško razumjeti. Bar sam tako mislio. Čitao sam ga dugo. Za 350 stranica trebalo mi je oko 3 sedmice dva sata dnevnog čitanja. Istovremeno, morao sam nekoliko puta ponovo pročitati ovo ili ono poglavlje ili stranicu da bih zaista shvatio značenje onoga što je rečeno. Mnogo je nerazumljivih i specijalizovanih reči. I dok shvatite o čemu govorimo, umorićete se od toga. Iako je ovo moje lično mišljenje, koje ne tvrdi da je aksiom, nekome će knjiga možda, naprotiv, biti jednostavna i razumljiva.

Zašto sam odlučio da pročitam knjigu Toyotina korporativna kultura D. Likera i M. Joseusa?

Uprkos činjenici da knjiga nije baš o marketingu, izbor nije bio slučajan. Želeo sam da je pročitam jako dugo. Postoji nekoliko razloga za to:

• Prvo, to je svjetsko iskustvo poslovanja, sa gotovo svim tajnama i tajnama.
• Drugo, Toyota je jedno od najboljih preduzeća sa dobro uspostavljenim procesima.
• Treće, Toyota je japanska kompanija sa veoma različitom korporativnom kulturom. Japan ima drugačiji način razmišljanja koji ne možete pronaći ni u jednoj zemlji na svijetu.

Generalno, nakon čitanja posljednje stranice knjige, nije mi laknulo što je konačno gotovo. Ima mnogo korisnih tačaka. Teško je reći da li ih je moguće primijeniti u ruskim uslovima poslovanja. Iako ništa nije nemoguće - uzmi i uradi.

Korisne tačke iz knjige "Toyota Corporate Culture."

Šta ste zaista pronašli u knjizi? I bilo je moguće identifikovati glavne principe preduzeća. Ima ih petnaestak i rado ću ih izgovoriti.

1. Pogrešili ste - priznajte.
2. Zaposleni u kompaniji je osnova cjelokupne interne kulture preduzeća (štaviše, njegova pozicija nije bitna, bilo da je montažer, poslovođa ili kuhar).
3. Cilj kompanije i njenih zaposlenih je dugoročna zajednička dobrobit.
4. Ljudi su jedina imovina kompanije kojoj samo raste vrijednost od trenutka kada je stečena.
5. Zaposleni u Toyoti se zapošljavaju doživotno.
6. Veoma strog, višestepeni sistem selekcije osoblja.
7. Efikasan sistem za prilagođavanje i obuku vaših zaposlenih.
8. Usredsređenost i podrška osoblja su obezbeđeni i na poslu i van njega.
9. Ključna jedinica Toyotine organizacione strukture je grupa. Rad u kompaniji je timska igra. Ne može postojati individualnost.
10. Osnova poslovanja kompanije je bezbednost zaposlenih na radu.
11. Komunikacija i više komunikacije. Unutar odjela, između grupa, između grupe i menadžmenta. Štaviše, komunikacija je i odlazna (kada menadžer izgovara zadatke) i dolazna (kada zaposleni nešto prijavi i zahtijeva).
12. Menadžer i lider su dvije različite stvari. U Toyoti zapošljavaju i razvijaju lidere koji postaju menadžeri.
13. Karijerni rast menadžera odvija se sporo, ali na račun internih zaposlenih, a ne privlačenih spolja.
14. Toyotina kultura vitke proizvodnje je u njenoj srži. Upravo je to kultura koja se decenijama uvodi i primjenjuje. Zapravo, to je filozofija kompanije i njenih lidera.
15. Kontinuirano poboljšanje. Bez obzira na rezultate, ne možemo stati.

Ovo su principi na radu u Toyotinoj fabrici automobila. Bilo da su primjenjive na nas - sve je moguće. Oni rade u Toyoti i prilično su uspješni.

Ovdje ću vjerovatno završiti svoj kratki osvrt na knjigu “Toyota Corporate Culture”. Čitajte, usavršavajte se i sretno svima.

Razmotrimo primjer uspješno formirane korporativne kulture u Toyoti.

Uspjeh Toyote ne ovisi o specifičnim metodama, već o karakteristikama upravljačke kulture kompanije: fokus na besprijekoran kvalitet uz razumnu cijenu, međusobno povjerenje između menadžmenta i zaposlenih, direktno i vidljivo učešće menadžera u rješavanju proizvodnih problema i razvoju osoblja.

Automobilske kompanije širom svijeta uvode elemente Toyotinog proizvodnog sistema, ali u većini slučajeva rezultati ne opravdavaju očekivanja. Vođeni Toyotinim impresivnim uspjesima – što se ogleda u njenoj tržišnoj kapitalizaciji, koja je u martu 2005. bila skoro dvostruko veća od Forda, GM-a i DaimlerChryslera zajedno – mnogi proizvođači su kopirali neke od najvidljivijih elemenata njenog proizvodnog sistema. Međutim, malo ih je stalno postizalo istu operativnu efikasnost kao Toyota (vidi tabelu 1). Zašto? Možda je glavni razlog to što kompanije preuveličavaju značaj Toyotinih različitih alata i tehnika – iako su važni, oni su samo način za rješavanje specifičnih problema. Hajde da se fokusiramo na pravi izvor Toyotinog uspeha, odnosno na njenu jedinstvenu kulturu upravljanja.

Pet ključnih faktora u Toyotinoj korporativnoj kulturi

Ako implementacija eksternih atributa Toyotinog proizvodnog sistema nije podržana potrebnom infrastrukturom upravljanja, stilom upravljanja i kulturom, tada će se pokušaji prelaska na vitku proizvodnju najvjerovatnije završiti neuspjehom. Upravo ovi „kulturni“ faktori, zajednički svim Toyotinim preduzećima (vidi tabelu br. 2), razlikuju kompaniju od drugih proizvođača automobila.

1. Dugoročni fokus na postizanje besprijekornog kvaliteta uz razumnu cijenu i stvaranje atmosfere međusobnog poštovanja između menadžera i zaposlenih. Osnivači i sadašnji menadžment Toyote veliku pažnju posvećuju životnoj sredini i ulozi kompanije u društvu.

2. Menadžeri pronalaze najbolje rješenje za problem kada ga lično prouče na licu mjesta. Čineći to, oni stvaraju organizaciju koja uči. Menadžeri moraju biti učitelji, mentori, uzori, ohrabrivači i uvijek visoko postaviti ljestvicu. Menadžeri moraju podsticati zaposlene na prvoj liniji da dobro obavljaju određene poslovne zadatke. Ambiciozni ciljevi su detaljno razrađeni i spušteni sa najviših nivoa organizacije na niže, a podrška i inicijative neophodne za postizanje ovih ciljeva dolaze odozdo, od običnih zaposlenih. Dalja poboljšanja su lakša za implementaciju zahvaljujući standardizaciji. Menadžeri imaju na raspolaganju detaljne, standardizovane procedure. Odluke o poboljšanjima donose na osnovu konsenzusa: diskusije se vode koristeći izvještaje sastavljene na listu A3, u kojima se bilježe svi prijedlozi poboljšanja.

Najsveobuhvatnija definicija za ukupnost ovih pet komponenti kulture upravljanja je “Toyota metoda”. Upravo je ta posvećenost Toyotinom putu – a ne brojnim alatima i tehnikama za rješavanje problema – pomogla kompaniji da postane drugi najveći prodavač automobila na svijetu. Štaviše, menadžment Toyote uopšte ne smatra ove alate ili tehnike fundamentalno važnim elementima proizvodnog sistema kompanije. Oni se percipiraju kao privremeni odgovori na određene probleme i stoga se smatraju više protumjerama, jer je uz njihovu pomoć nemoguće pronaći konačno rješenje. Da biste dobili najpotpuniju sliku Toyotine korporativne kulture, potrebno je detaljno ispitati svih pet osnovnih elemenata.

3. Društvena odgovornost, posvećenost kvalitetu

Ovo je temeljni princip, glavni kriterijum sa kojim se upoređuju sve važne odluke menadžmenta kompanije. Toyotina društvena odgovornost ogleda se u njenoj posvećenosti ponudi proizvoda visokog kvaliteta po razumnim cenama. Na primjer, sjevernoamerička divizija kompanije nastoji doprinijeti rastu američke ekonomije, stabilnosti i dobrobiti svih uključenih u poslovanje kompanije (uključujući dobavljače) i ukupnom rastu Toyote.

Sličan jezik se nalazi u političkim dokumentima većine multinacionalnih korporacija, ali Toyota se ovih principa pridržava dosljednije od drugih. Postoji mnogo primjera za to. Recimo da je uprava kompanije službeno zahtijevala od programera Lexus limuzine da njihova nova zamisao nema nikakve veze sa "gutačima plina" koji podliježu povećanim porezima u Sjedinjenim Državama. Nisu svi Toyotini konkurenti još uvijek u stanju stvoriti moćne, ali „čiste“ automobile. Kompanija je takođe jedna od prvih u industriji koja je stvorila novo, ekološki prihvatljivo vozilo sa hibridnim benzinsko-električnim motorom. Toyota ulaže velika sredstva u razvoj drugih tehnologija zelenih vozila, uključujući vodonične gorivne ćelije i dizel i benzinske motore s direktnim ubrizgavanjem. Pored fanatizma, Toyotina posvećenost proizvodnji pouzdanih, sigurnih, izdržljivih i ekonomičnih "čistih" automobila također proizlazi iz snažnog osjećaja korporativne odgovornosti koji zadovoljava potrebe kako kupaca (zbog niskih operativnih troškova i visoke vrijednosti preprodaje) tako i društva. uopšteno (pošto kompanija na taj način rešava društvene probleme vezane za čist vazduh, uštedu energije itd.).

Ova posvećenost ovim principima ogleda se u načinu na koji Toyota radi sa svojim dobavljačima. Jednom je, na primjer, Toyotina fabrika, kako bi smanjila troškove, ponudila da odbije usluge dobavljača dvije ključne komponente i uspostavi njihovu proizvodnju u kući. Ideja je bila vrlo atraktivna jer je obećavala brzi povrat, kao i dodatne pogodnosti u pogledu kvaliteta i upravljanja zalihama. Međutim, menadžment je odbacio ovu ideju: kompanija ne samo da nije odustala od outsourcinga, već je upoznala dobavljača sa nalazima svog istraživanja, koje je sprovedeno kako bi se identifikovale mogućnosti za smanjenje troškova. Kao rezultat toga, dobavljač nije izgubio posao i smanjio troškove. Štaviše, Toyota je ubrzo s njim potpisala ugovor o isporuci komponenti za drugi model. Time je kompanija potvrdila svoju posvećenost pronalaženju rješenja koje je obostrano korisno za sve zainteresirane strane. Zapravo, Toyota je bila prva koja je podijelila vlastitu stručnost sa dobavljačima kako bi im pomogla da poboljšaju produktivnost i smanje troškove. Na primjer, u SAD-u Toyota je stvorila strukturu koja pruža tehničku podršku dobavljačima. Na ovaj način Toyota jača duh saradnje i poverenja koje je gajila tokom proteklih decenija. O tome posebno svjedoči činjenica da dobavljači kompaniju stalno nazivaju jednim od najboljih poslovnih partnera.

4. „Vidite svojim očima“: menadžeri idu u prvi plan

Jedan od Toyotinih koncepata upravljanja može se prevesti na ruski otprilike kao „vidite svojim očima“. Prema njemu, rukovodioci bi se sa pravom situacijom trebali upoznati direktno na licu mjesta. U velikim korporacijama odluke se često donose „na daljinu“, ali Toyota veruje da je nemoguće dobiti pravu sliku problema a da sve ne vidite svojim očima (vidi tabelu br. 3). Dolaskom na mjesto događaja, menadžer podstiče timski rad među ljudima koji rade na sajtu, pomaže im savjetima i inspiriše ih svojim primjerom. Time se jača kompanijska kultura kontinuiranog učenja, jer sama prisutnost menadžera osigurava da će obični zaposlenici aktivno učestvovati u rješavanju problema, doći do dna i učiniti sve da problem riješe.

Primeri praktične primene ovog koncepta dokazuju efektivnost posedovanja menadžera na čelu. U jednoj od montažnih pogona u Evropi, prilikom pričvršćivanja stupa upravljača, pokidani su navoji vijaka. U početku su šrafovi jednostavno zamijenjeni, a kvar je objašnjen kao oštećenje tokom transporta.

Međutim, kvarovi su se ponavljali na istoj montažnoj traci. Na nekoliko automobila pronađeni su šrafovi sa sličnim oštećenjima. Ali u japanskim preduzećima u kojima su se sklapali isti automobili, ništa slično se nije dogodilo, što znači da je kompanija odlučila da je sve stvar montažnih operacija.

Međutim, uprkos svim naporima, problem nije mogao biti riješen. Menadžer je proveo više od jednog sata na montažnoj traci, lično stežući zavrtnje i posmatrajući radnje radnika. Kao rezultat toga, shvatio je da je korijen problema u kršenju dimenzionalnog lanca, koji je nastao jer su se u Europi i Japanu koristile različite forme žigosanja, tj. Za to je kriv dizajn, a ne kvalitet izrade.

U početku je menadžment, oslanjajući se na informacije iz druge ruke, prisilio radnike da se koncentrišu na montažu. Međutim, već na licu mjesta, menadžer je bio uvjeren da je dijagnoza odsustva pogrešna i usmjerio je napore tima u pravom smjeru.

Kao rezultat toga, problem je riješen. Zahvaljujući ovom incidentu, rukovodioci pogona bili su uvjereni da kada dođe do kvarova na liniji, prvo moraju sve vidjeti svojim očima pa tek onda tražiti rješenje problema.

5. Menadžeri su učitelji, mentori, uzori

Često se pretpostavlja da je obuka zaposlenih odgovornost odjela za ljudske resurse. Lideri nemaju vremena da igraju ulogu mentora i nastavnika. U najboljem slučaju prihvataju ulogu uzora, ali se istovremeno radije drže podalje od „ljudi“, fokusiraju se na kratkoročne rezultate i upravljaju podređenima u direktivnom stilu. Menadžeri Toyote, naprotiv, nastoje da budu pravi stručnjaci: svoje podređene mogu naučiti potrebnim vještinama na licu mjesta (vidi tabelu br. 4). Kao mentor, svaki menadžer je odgovoran za profesionalni razvoj svojih neposrednih podređenih, a svi novozaposleni prolaze poseban program obuke. Toyotini menadžeri (na nivou predradnika i više) daju primjer tako što aktivno učestvuju u svakodnevnim operacijama kompanije i rade zajedno sa radnicima. Osim toga, menadžer mora stalno dolaziti s idejama koje tjeraju ljude da se razvijaju i postavljaju visoke ciljeve.

Toyotini menadžeri očekuju ozbiljna postignuća od svojih podređenih i pomažu im da ostvare svoje ciljeve (vidi dijagram br. 1). Visok nivo očekivanja proizilazi iz načina na koji Toyota tretira svoje redovne zaposlenike. Radnici su ovdje veoma cijenjeni, pa su menadžeri spremni da im pomognu na svaki mogući način: da im budu učitelji, mentori i uzori. Mnogim zapadnim kompanijama je veoma teško da reprodukuju ovaj model odnosa, međutim, upravo je to jedna od tajni Toyotinog dugoročnog uspeha. Što je najvažnije, radnici Toyote razumiju da visoko poštovanje znači i visoka očekivanja, što znači da moraju sami rješavati probleme. Radnici iz bilo kojeg razloga ne trče za pomoć, a svakako ne kriju probleme, smatraju da imaju pravo da iznesu svoja rješenja i ponude ih menadžerima.

6. Visoka letvica za obične zaposlene

Prilikom implementacije korporativnih programa promjena, većina kompanija, a da toga nisu svjesne, ugrađuju u njih „namjenski način razmišljanja za neuspjeh“. Po pravilu, velike reforme svega i svakoga rukovode se više nego ambicioznim ciljevima postavljenim odozgo. U toku je opsežan program obuke, ali zaposleni koji ga završe imaju malo mogućnosti da svoja nova znanja i vještine primene u praksi. Zaposleni smatraju da je ovo još jedan kratkotrajni hobi menadžmenta, pa se pasivno opiru programu i ne podliježu nagovorima njegovih pokretača i pozivima top menadžera. Na kraju, cijela ideja završava neuspjehom.

U Toyoti, naprotiv, mobiliziraju obične zaposlenike za rješavanje konkretnih poslovnih problema. Timovima se direktno postavljaju visoko ambiciozni ciljevi i obezbjeđuju se sredstva za njihovo postizanje. Istovremeno, svaki tim razvija sopstvene ciljne indikatore, a menadžeri samo pomažu njegovim članovima da dođu do konsenzusa o indikatorima. Konačno, zaposleni na prvoj liniji standardiziraju odluke. Zahvaljujući stalnim naporima menadžera, zaposleni u Toyoti su već dobro obučeni, znaju da mogu dati značajan doprinos razvoju kompanije i nikada neće biti primorani da učestvuju u besmislenim poduhvatima.

7. Standardizacija olakšava dalje poboljšanje

Kompanija razumije da je standardizacija radnih procesa neophodna za kontinuirano poboljšanje. Svako odstupanje od standardne procedure smatra se ili poboljšanjem i povećanjem efikasnosti, ili kvarom koji treba ispraviti. U svakom slučaju, postojeći standard će biti poboljšan. Menadžeri Toyote se rukovode riječima Henryja Forda, koji je tvrdio da je današnja standardizacija temelj za sutrašnja poboljšanja. Toyotin najpopularniji mehanizam za koordinaciju odluka između zainteresovanih strana je izveštaj sastavljen na A3 listu papira. Format izvještaja je dizajniran tako da odražava trenutnu situaciju, evidentira prijedlog poboljšanja, opisuje očekivane koristi i promjene koje su se dogodile nakon njegove implementacije, faze implementacije, kontrolni mehanizmi i raspored. I sve je to moralo stati na jednu stranicu (kako bi se moglo lako reproducirati i distribuirati). Izvještaj se šalje svim zainteresovanim stranama na uvid, oni daju svoje povratne informacije, te se na osnovu njihovih povratnih informacija prilagođava izvještaj, nakon čega menadžment odobrava konačnu verziju. Izvještaj A3 zamjenjuje uobičajene direktive odozgo prema dolje u tradicionalnim kompanijama koje srednji menadžeri i zaposleni moraju slijediti. Ovaj novi komunikacijski mehanizam omogućava svim učesnicima u procesu razmjenu mišljenja, garantuje brzu implementaciju dogovorene odluke i efektivnost unesenih promjena.

Važnost doslednosti

Dosljednost je možda najpouzdaniji pokazatelj uspjeha za kompaniju u žestoko konkurentnoj automobilskoj industriji, a nekoliko igrača je bilo tako dosljedno uspješno kao Toyota. Kompanija je 2003. godine, bez pribjegavanja spajanjima i akvizicijama, pretekla Ford i zauzela drugo mjesto u prodaji automobila u svijetu. U 2007. će moći da se takmiči za palmu sa General Motorsom. Ovi rezultati su u skladu sa filozofijom stalnog poboljšanja. Toyota ih je također uspješno implementirala u svoje pogone u Sjevernoj Americi, Evropi i drugim geografski i kulturno raznolikim regijama. Štaviše, dugoročni uspjeh zajedničkog ulaganja koje je stvorio u partnerstvu sa GM-om, New United Motors Manufacturing Inc. pokazuje da se „Toyota metoda“ može primijeniti ne samo na nova već i na postojeća preduzeća. Drugi proizvođači automobila imaju niz uspjeha i neuspjeha, ali Toyota je uvijek uspijevala upravo zato što se oslanjala na ovih pet principa.

zaključak:

Korporativna kultura je skup karakteristika ponašanja potrebnih za organizacije koje su dio korporativne strukture. Korporativna kultura direktno utiče na učinak organizacija. Donedavno se tvrdilo da je u našim uslovima nemoguće pristupiti preduzetništvu ne samo sa stanovišta istinskog morala, već i sa kriterijuma zapadne etike i korporativne etike. Ali danas postoji nekoliko domaćih etičkih kodeksa koje usvajaju i poslovna profesionalna udruženja i korporativne strukture.

Na osnovu proučenog materijala možemo doći do zaključka da je organizaciona (korporativna) kultura:

Implicitna, nevidljiva i neformalna „svest“ organizacije – način razmišljanja, kultura upravljanja (ideologija upravljanja, stilovi rukovođenja i rešavanje problema od strane menadžera, njihovo ponašanje uopšte), koja određuje politiku organizacije u odnosu na zaposlene, partnere i klijente;

Skup najvažnijih ideja, pogleda, temeljnih vrijednosti i standarda, uvjerenja, etičkih normi, uvjerenja i očekivanja koje podržava organizacija, a koji su nedokazano prihvaćeni od većine zaposlenih, daju ljudima smjernice za njihove aktivnosti i određuju način objedinjavanja i konzistentnosti menadžmenta, strukturnih podjela i pojedinih zaposlenih;

Eksterni izraz ovih stavova su metode rješavanja problema i postizanja ciljeva sa kojima se organizacija suočava; sistem zabrana i “pravila igre” kojih se mora poštovati da bi se uspjelo u organizaciji; način poslovanja na datom „lokalitetu“ koji novopridošlice moraju naučiti i barem djelimično prihvatiti kako bi postali „jedni od svojih“ u timu;

Definisani ovim normama i pravilima, koji se stalno ponavljaju, uobičajeni oblici ponašanja, komunikacije, odnosa i interakcije kako unutar organizacije tako i van nje; običaji, običaji, tradicija, rituali, načini ispoljavanja poštovanja, poseban jezik, mitovi, legende, heroji organizacije, priče o njoj i njenim vođama, slogani, organizacioni obredi i rituali, tabui itd. Posebne „uhvaćene“ vještine koje zaposleni ispoljavaju prilikom obavljanja određenih poslova i koje nisu nužno na bilo koji način evidentirane u pisanoj formi;

Integracija simbola koje organizacija kreira da bi sebe okarakterizirala (raspored prostorije, uredski dekor, itd.);

Psihološka klima koju stvaraju svi ovi faktori je „stil“ date organizacije, osjećaj koji se prenosi kroz uređenje fizičkog prostora i način na koji članovi organizacije komuniciraju jedni s drugima, sa klijentima ili drugim ljudima izvan nje. organizacija.

Korporativna kultura postoji u svakoj organizaciji, bez obzira na njenu veličinu i polje djelovanja. Ovo se objašnjava činjenicom da svaka zajednica ima svoje principe, norme, pravila, procedure i rituale kojima se vode članovi grupe. Drugim riječima, organizacijska kultura se može shvatiti kao skup principa, vrijednosti i pravila organizacije koja dijeli većina njenih članova i koja se prenosi s generacije na generaciju. Pored općih pravila, u svakom timu postoje i subkulture koje se formiraju unutar pojedinih grupa (odjeljenja, odjeljenja, istomišljenici).

Kao i svaki sistem, korporativna kultura se sastoji od određenih komponenti koje se međusobno razlikuju po nivou vidljivosti i složenosti.

Jedna od komponenti organizacione kulture je njena vidljivost. Odnosno, ono što se može vidjeti, čuti ili osjetiti kada se promatra grupa s nepoznatom kulturom: uredsko okruženje i interijer, korištena tehnologija, proizvodi i usluge, stil komunikacije, mitovi i priče, filozofija, korporativni događaji i ceremonije. Međutim, nemoguće je zaključiti o kvalitetu korporativne kulture posmatrajući samo njen vidljivi dio. Za dublje razumijevanje potrebno je razmotriti njegov sljedeći element – ​​zajedničke vrijednosti. Sadrži vrijednosti i norme koje je deklarirao i priznao tim kompanije. To uključuje filozofiju i principe rada, korporativne vrijednosti koje dijeli većina zaposlenih i doprinose održavanju radne atmosfere u kompaniji.

Bibliografija

1. Demin D. A. Korporativna kultura / Demin A. D. – M.: Jedinstvo, 2010.- 356

2. Emelyanov E.N. Uloga korporativne kulture u borbi protiv konkurencije / Emelyanov N. E. – M.: Omega-L, 2008. – 168 str.

3. Ivanov M.A. Organizaciona kultura i liderstvo / Ivanov A. M. - Sankt Peterburg: Peter, 2002. – 248 str.

4. Kondratiev V.V. Korporativna kultura i liderstvo / Kondratiev V.V. – M.: Eksmo, 2006. -160 str.

5. Mazur I.I. Korporativno upravljanje / Mazur I.I. – M.: Viša škola, 2007. – 303 str.

6. Orlova E.V. Korporativno upravljanje / Orlova V.E. –M.: Norma, 2007.-287 str.

7. Spivak V. A. Korporativna kultura: teorija i praksa / Spivak A. V. - M.: Peter, 2007. – 256 str.

8. Toroptsov V.Ts. Korporativna kultura i upravljanje promjenama / Toroptsov Ts.V. - M.: Feniks, 2007.-192 str.

9. Khrabrova I.A. Korporativno upravljanje: pitanja integracije / Khrabrova A.I. - M.: Alpina, 2005. - 198 str.

10. Mikro- i makroekonomija: Radionica. - Sankt Peterburg: JSC Litera Plus, St. Petersburg Orchestra, 1994.

11. Perlaki I. Inovacije u organizacijama / Menadžment personala - 05 - br. 4 - str.63

12. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Upravljanje organizacijom -. Infa-M, 2000, 256 str.

13. Službene dužnosti. Tarifne i kvalifikacione karakteristike / Ed. N.I. Polezhaeva // Socijalna zaštita. -- 1996. -- Izd. 10.P.45

14. Socijalna statistika: Udžbenik / Ed. I.I. Eliseeva. -- M.: Finansije i statistika, 1997.

15. Sukhorukova M. Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture / Sukhorukova M. // Menadžment personala - 2001 - br. 4 - str. 56

16. Tarasov V.K. Kadrovi - tehnologija: selekcija i obuka / Menadžment personala -2004 - Br. -6 -P.27

17. Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. -- 2. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: INFRA-M, 2001.

18. Franklin R. Karakteristike moderne kulture // Menadžment personala, br. 11, 2003, str. 79-80

Prijave

Tabela 1

tabela 2

Tabela 3

Mazur I.I. Korporativno upravljanje / Mazur I.I. – M.: Viša škola, 2007. – 303 str.

Hunt Deion Upravljanje ljudima u kompaniji / trans. sa engleskog – M.: Olimp-Business, 1999. P.-193

Toroptsov V.Ts. Korporativna kultura i upravljanje promjenama / Toroptsov Ts.V. - M.: Feniks, 2007.-192 str.

Jeffrey Liker, Michael Joseus

Toyotina korporativna kultura: lekcije za druge kompanije

Toyota Culture

Srce i duša Toyotinog puta

Jeffrey K. Liker

Njujork Čikago San Francisko Lisabon London

Madrid Meksiko Citi Milano Nju Delhi San Huan Seoul

Singapur Sydney Toronto

Objavljeno uz pomoć Orgprom centra

Prevod M. Samsonova

Naučni urednik E. Bashkardin

Urednik za puštanje u rad S. Turco

Projekt menadžer A. Polovnikova

Tehnički urednik N. Lisitsyna

Korektor E. Aksenova

Raspored računara M. Potaškin, A. Fominov

© McGraw-Hill, 2008

© Prijevod. Centar Orgprom doo, 2011

© Izdanje na ruskom jeziku, dizajn. Alpina doo, 2011

© Elektronsko izdanje. Alpina Publisher LLC, 2012

Predgovor ruskom izdanju

Dragi prijatelji, kolege, saborci i braćo po oružju! U rukama držite dugo očekivano djelo koje rasvjetljava malo proučeno i praktično neosvijetljeno područje znanja. Poput druge strane Mjeseca, o čijem postojanju mnogi nisu razmišljali, iako su pretpostavljali da postoji, Lean menadžment ili lean proizvodnja odnosi se na slabo potkrijepljene pojave, čija je priroda dugo vremena ostala neotkrivena ili je interpretirana u nivo šamanizma. Po mom mišljenju, istraživanje Jeffreyja Likera i Michaela Hoseusa sa stanovišta modernog naučnog menadžmenta ekvivalentno je revolucionarnim otkrićima Galilea, Newtona, Einsteina, Ciolkovskog...

Prema brojnim istraživanjima, jedan dio (do 8-10%) domaćih preduzeća u ovoj ili onoj mjeri prakticira vitku proizvodnju. Ali u isto vrijeme, više od polovine (60%) menadžera ili ne zna ili ima vrlo nejasnu predstavu o tome šta je to. Istina, otprilike polovina preostalih misli da o tome znaju sve ili skoro sve, ali još ni na koji način nisu dokazali svoje znanje. Dakle, u stvari, najmanje 80%, pa čak 90-95% ruskih poslovnih lidera ne razumije u potpunosti suštinu vitke proizvodnje i ne prihvaća ključne postulate ovog revolucionarnog koncepta. A ako se izjašnjavaju o ovoj metodi, to je samo zato što je danas moderno pričati o tom „Mesecu“, proučavati ga, crtati, pisati o njemu, itd, itd. Za razliku od nas, u razvijenim ekonomijama više polovina preduzeća rukovodioci (od 60%) ne samo da znaju za lean proizvodnju, već i aktivno koriste ovu metodu. Stoga ne čudi što po produktivnosti rada zaostajemo za ovim ekonomijama – i to otprilike za toliko koliko je ovakav način upravljanja manje zastupljen u našoj zemlji. Postoji svaki razlog da se nepoznavanje ili nerazumijevanje principa vitke proizvodnje smatra nedostatkom u obrazovanju ruskih menadžera.

Nažalost, ponekad se hvalimo neobrazovanošću: „Kakva je ovo sekta - Lin, svašta su izmislili! Morate raditi dobro i odgovorno, i nema smisla plašiti vas stranim riječima. Nisu Japanci leteli u svemir. Ali evo nas...” Šteta što ovo (ili nešto slično) može čuti od 5 do 20% poslovnih lidera.

Ovdje se moramo dogovoriti oko uslova. Lean - od engleskog Lean - pristao, vitak, vitak, bez toksina, bez masti. Cilj i osnove Lean metodologije je uključivanje svih kadrova u unapređenje procesa sa ciljem njihovog stalnog unapređenja i povećanja efikasnosti, kroz efikasan razvoj i maksimalnu realizaciju ljudskih potencijala, zasnovanih na međusobnom uvažavanju vlasnika, menadžmenta i zaposlenih.

Termin je uveden prije više od četvrt stoljeća u SAD-u u definiranju inovativnog koncepta menadžmenta i u ovom obliku ušao u većinu jezika, uključujući i evropske. Lean Thinking – Lean razmišljanje, Lean menadžment. Prema mišljenju vodećih domaćih stručnjaka, korisnije je ovaj termin posuditi direktno transliteracijom, jer nisu zabilježeni uspješni pokušaji prevođenja. Opcija prijevoda "lean production", po našem mišljenju, ne odražava punoću koncepta, štoviše, često se percipira na asocijativnom nivou kao čisto utilitarna akcija, daleko od značenja inherentnog u Toyoti. Razmotrimo, na primjer, prijedlog jednog učesnika u aktivnostima poboljšanja da bude „štedljiv“ sa zalihama, da se uštedi na kupovini – da traži zarđale matice i vijke u travi: „Ovdje ih ima puno, pa hajde da ih stavimo koristiti."

Poređenja radi, pokušajte da prevedete reči „inovacija“, „modernizacija“, „klaster“, „automobil“, „kompjuter“ na ruski... Niti jedna izvorna ruska reč, sve je pozajmljeno, ali nikoga ne zanima šta je pozajmljeno. - riječi su nam postale domaće. Tako će, mislim, biti i sa Lean-om i Kaizen-om – sada je u toku proces uvođenja pojmova u svakodnevnu upotrebu menadžmenta.

Za one od vas, dragi čitaoci, koji su imali ukus „implementacije lean proizvodnje“ ili „implementacije Lean“ u proteklih osam godina, koji znaju da je ključ ovde prva reč, da je proces „implementacije“ “probiti koleno” ili nešto slično, ova knjiga će vam pomoći da konačno shvatite šta je izazvalo nezadovoljavajuće rezultate, brojna “potemkinska sela” i ponekad potpuni fijasko. Za one koji još nisu krenuli ovim trnovitim putem, knjiga će pokazati kako da ne ponove brojne greške svojih prethodnika.

Kako savladati otpor osoblja? Postoji samo jedan način – moramo razumjeti prirodu ovog otpora i spriječiti njegov osnovni uzrok: bez pritiska nema otpora, neće biti „implementacije“ – neće biti odbijanja. Kako pretvoriti potencijalnu energiju otpora u kinetičku energiju promjene, u početku okrećući vektor u pravom smjeru? Da li je ovo zaista moguće? Možda bi umjesto riječi “implementacija” trebali koristiti pojmove “izgradnja”, “transformacija”, “razvoj”? Upravo zamijenjena riječ - i već možete osjetiti razliku? I važno je da vaši postupci ne budu u suprotnosti s vašim riječima, već ih ispunite odgovarajućim sadržajem.

Navikli smo na lijepe slogane o vrijednosti ljudskog potencijala, ali rijetko razmišljamo o tome šta se krije iza toga. Ovdje na ulazu u fabriku stoje divne riječi da su „zaposleni najvrednija imovina“. Čitamo i radujemo se - sve je tačno. Idemo u radionicu, i - Bože! – koliko ima kršenja ovog divnog slogana! Ovdje je radno mjesto postavljeno uz kršenje sigurnosti. Zaposlenik je napravio grešku i sakriva oštećeni dio dok ga nadređeni ne vide. Evo klijenta koji pokušava da dobije odštetu za osigurani slučaj, a menadžer osiguravajućeg društva ga rutinski „dinamitira“. Žašto je to? Možda je upravnik radnje neprijateljski špijun ili štićenik konkurencije? Ili je menadžer osiguranja lukav u potrazi za nekim svojim ciljem? Sve je mnogo dublje. Rukovodstvo gotovo svakog preduzeća još od sovjetskih vremena pridržavalo se kulture dualizma: pišemo jedno, mislimo drugo, a radimo treće. Premalo je preduzeća u kojima se sve navedeno poklapa.

Liker nas podsjeća na potrebu povezivanja onoga što vidimo sa onim što se dešava, usklađujući ponašanje i reakcije ljudi na devijacije i probleme sa onim što misle o tome. U Toyoti je glavni moto striktno pridržavanje svih slogana: međusobno poštovanje menadžmenta i osoblja, zajednički rad na problemima i greškama, fokusiranje na uzroke i odbijanje traženja krivaca. Ovdje je traženje i rješavanje problema razlog naučnog istraživanja, sa hipotezama i eksperimentima, uz pravo na grešku i zagarantovanu zaštitu.

Prečesto, u potrazi za rezultatima, uvodimo rad po komadu (stimulišući ne najbolje ljudske kvalitete), namjerno se distancirajući od problema, a njihovo rješavanje i prevenciju svodimo na pronalaženje i kažnjavanje odgovornih. Neka vrsta pećinskog reda! I nije iznenađujuće što ponekad menadžeri takvih preduzeća tvrde da su već uveli „lean production“. Šta moraju savladati? Korak od „ne želim da znam, ne treba nam ovo“ do „znam da je ovo potrebno, i čuo sam nešto o tome, pokušavam da implementiram“ – već su to uradili. Sljedeći korak je prepoznati jaz između „znam“ i „razumijem“, zatim između „razumijem“ i „mogu“, zatim između „mogu“ i „razumem“, i na kraju, prelazak sa „ Radim najbolje što mogu i kada imam vremena” do “Živim po ovome i ne dozvoljavam ni najmanje odstupanje.”

Teško je, a ponekad i nemoguće, preduzeti ove korake i preći na viši nivo bez pronalaženja odgovora na ključna pitanja: kako odabrati kadrove koji će dijeliti ciljeve i kulturu kompanije? Kako stvoriti kulturu u kojoj je ponašanje suprotno duhu kaizena nemoguće? Kako postići kontinuirano dodavanje vrijednosti u lancu talenata? Kako osigurati da se ciljevi kompanije i zaposlenih poklapaju? Na osnovu kojih principa i kriterijuma upravljate talentima? Kako izgraditi kompetencije tako da zaposleni i kompanija vide i razumiju perspektive jedni drugih i djeluju zajedno? Šta je glavna stvar u novoj kulturi? Koje karakteristike, kakvo ponašanje i koja uvjerenja karakteriše? Po kojim eksternim manifestacijama možete prepoznati kompaniju u kojoj je uvedena Lean tehnika? U šta vjeruju zaposleni u takvim kompanijama i kako se ponašaju u neizvjesnim situacijama?

Odgovore na sva ova pitanja možete pronaći sami. Ali ova knjiga pruža neprocjenjivu priliku da uštedite vrijeme na „ponovnom izmišljanju točka“, ostavljajući prostora za tumačenja i verzije osnovnih zakona Lean kulture koje svaki misleći vođa može formulirati. Pa, "ključ za početak." Dobrodošli u „novi zavet“ naučnog menadžmenta 21. veka!

Aleksej Baranov,

Predsednik grupe kompanija "Orgprom"

Dio I Šta je Toyotina kultura?

Ako okupite ljude, od kojih svaki maksimalno izvršava svoje dužnosti, njihove sposobnosti će rasti ne u aritmetici, već u geometrijskoj progresiji.

Kiichiro Toyoda, osnivač Toyota Motor Company

Poglavlje 1 Toyotina korporativna kultura je ključni dio njenog DNK

Proces učenja o Toyotinom proizvodnom sistemu može se smatrati beskrajnim. Mislim da ni sam to ne razumijem savršeno, iako sam u ovoj kompaniji radio 43 godine!

Katsuaki Watanabe, predsjednik Toyota Motor Corporation

Zašto Lean i Six Sigma nisu dovoljni?

Ako zamolite osobu koja dobro poznaje Toyotin sistem da posjeti i ocijeni bilo koje preduzeće za usklađenost s konceptom vitke proizvodnje, dobiće vrlo nisku ocjenu, jer će stručnjak prvenstveno obratiti pažnju ne na grafikone izvještaja Six Sigma i impresivne uštede. brojke, ali na to kako napreduju radovi u gembi - ima li prekida u protoku (ima li otpada), da li postoje velike površine za popravke (indikacija lošeg kvaliteta), da li se poštuju standardne operativne procedure, da li se proizvodnja zasniva na takt vremenu , jesu li zaposleni u radnji uključeni u svakodnevni rad na rješavanju problema itd.

Toyota je od samog početka vjerovala da je ulaganje u ljudski kapital ključ uspjeha. Toyotin proizvodni sistem se odnosi na korporativnu kulturu – način na koji ljudi misle i ponašaju se, što je duboko ukorijenjeno u filozofiju i principe kompanije. Fokus je na poštovanju ljudi i stalnom usavršavanju.

Kada Toyota pokreće proizvodnju u novoj zemlji, pažljivo proučava lokalne uslove i kako im može prilagoditi svoju korporativnu kulturu. Za to je, posebno, bila potrebna Toyotina fabrika u Džordžtaunu, Kentaki, SAD, petnaest godina. Mnoge kompanije su frustrirane što kaizen blitz-ovi i Six Sigma projekti daju samo kratkoročne i nestabilne rezultate. Oni pokušavaju pronaći ono što su propustili, pa ova knjiga opisuje i istražuje DNK Toyotinog proizvodnog sistema.

Šta je korporativna kultura (to je ono što je u našim glavama)

Ljudi obično imaju veoma različita shvatanja korporativne kulture. A razumjeti šta se dešava u glavama ljudi nije lako. Istraživači identifikuju tri nivoa korporativne kulture.

1) Artefakti i ponašanje. To je ono što se može posmatrati na površinskom nivou – objekti, fizički raspored radnog mesta, ponašanje ljudi u raznim situacijama, pisani dokumenti. Ali ovo je samo vrh ledenog brega.

Rice. 1.1. Tri nivoa korporativne kulture

2) Norme i vrijednosti. Norme su pravila ponašanja koja svi prihvataju. Vrijednosti su principi po kojima se ljudi ponašaju. Na primjer, jedna od osnovnih vrijednosti u Toyoti je sposobnost da se konstantno identificiraju problemi i poboljša sistem.

3) Osnovna uvjerenja. Šta mi zaista mislimo o prirodi organizacija i našoj ulozi u njima? Vjerujemo li da je uloga zaposlenika da doprinese što je više moguće uspjehu svoje organizacije? Smatramo li da menadžment ima interese koji su u suprotnosti sa našim i da se stoga moramo boriti za svoja prava svaki dan? Vjerujemo li da je rad samo način da se zaradi novac za život ili je to način da se doprinese dobrobiti društva? Vrlo često su naša uvjerenja u podsvijesti i teško ih je formulirati. Za neke čak i ne sumnjamo i kažemo „Takva je ljudska priroda“.

Hiljade ljudi svake godine posjećuje Toyotine fabrike, posmatrajući rad na nivou artefakata i ponašanja zaposlenih. Evo uzorka pitanja koja su posjetitelji postavljali u Toyotinoj fabrici u Georgetownu, SAD:

Koje novčane nagrade zaposleni dobijaju za proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda?

Kako utvrđujete rezultate trudova i koje indikatore koristite?

Kolika je stopa izostanaka?

Da li se zaposleni protive prekovremenom radu, posebno ako nisu unaprijed upozoreni na to?

Kako Toyota uspijeva primiti toliko prijedloga od zaposlenih?

Iako je zvanični sistem nagrađivanja i kažnjavanja nesumnjivo zanimljiv, on odgovara samo na dio pitanja. Pitanja koja nam posjetitelji postavljaju govore nam više o njihovoj percepciji kulture proizvodnje nego o Toyoti! Shvatili smo da posjetitelji imaju vlastita uvjerenja da je jedini način da se postigne željeno ponašanje zaposlenih kroz formalne sisteme nagrađivanja i kažnjavanja. Teško im je zamisliti da neko može nešto učiniti ako to ni na koji način nije evidentirano i nema novčane nagrade ili barem dodatnih bodova za individualnu ovjeru. U Toyoti postoji praksa malih nagrada na nivou posade i potencijalno većih beneficija koje se pružaju svima ako fabrika ili kompanija u cjelini rade dobro. To jest, Toyota nastoji da kod zaposlenih razvije visok nivo vlasništva i razumijevanja da njihova sudbina zavisi od uspjeha kompanije. U Toyoti, stepen podudarnosti između ličnih vrednosti i stavova u vezi sa proizvodnim pitanjima je mnogo veći nego što je primećeno u drugim kompanijama.

Toyotina proizvodna kultura pretpostavlja da su menadžeri lideri i da je njihova odgovornost da obučavaju zaposlene. To se ne vidi prilikom obilaska preduzeća, a ipak je upravo to najvažniji dio posla menadžera. Toliki stepen konzistentnosti u obuci i industrijskoj socijalizaciji zaposlenih, kao i enormni obim posla u oblasti obuke, nismo uočili ni u jednoj kompaniji u svetu osim Toyote.

Ljudi su duša i srce Toyotine korporativne kulture

Korporativna kultura je fenomen na više nivoa, ukorijenjen u dubokim i ne uvijek svjesnim uvjerenjima. Ova kulturna osnova varira od zemlje do zemlje i može ili poboljšati ili umanjiti sposobnost kompanije da uči iz Toyotinog primjera. Japanska kultura je zasnovana na dugoročnom razmišljanju i kolektivizmu, gdje je pojedinac podređen grupi, dok je u zapadnim kulturama suprotno, tj. tamo prevladava situacijsko mišljenje i individualizam. To, međutim, ne znači da japanska korporativna kultura nije prikladna za zapadne zemlje, već se samo razlikuje od zapadne kulture i ima jasne specifičnosti.

Često nam se postavlja pitanje: može li kompanija izvan Japana nešto naučiti od Toyote, s obzirom na to da je Toyotina korporativna kultura tako duboko ukorijenjena u japanskoj kulturi? Veći dio svog postojanja Toyota je radila samo u Japanu i nije dokumentirala svoje operativne prakse u pisanom obliku. Ljudi su jednostavno radili i družili se na određeni način, a novozaposleni su se kroz svoje radne aktivnosti i obuku postepeno socijalizirali u novu kulturu rada. Tradicije, stavovi i metode koje potiču od očeva osnivača prenosili su se usmeno, a nisu kreirane pisane operativne procedure ili priručnici. Ali kako je kompanija rasla, postalo je neophodno proširiti svoje organizacione metode ne samo na druga preduzeća u Japanu, njene dobavljače i kupce, već i na Toyotina preduzeća u drugim zemljama. Da bi se to postiglo, bilo je potrebno pismeno opisati Toyotin sistem. Bilo je potrebno skoro deset godina da se izradi takav dokument pod vodstvom tadašnjeg predsjednika Toyote Fujio Cho. Ovaj dokument, nazvan “Toyota Way 2001”, bio je plod burne debate, nastalo je dvadesetak verzija dok nisu odlučili da se odluče na posljednju; prepoznato je da ova verzija obuhvata samo ono što se može opisati od 2001. godine, ali sam sistem nastavlja da se razvija. Ovaj dokument se sastoji od 13 stranica i sadrži objašnjenje principa predstavljenih na Sl. 1.2.

Toyota objašnjava ove principe na sljedeći način.

4) Izazov. Kreiramo dugoročnu viziju i rješavamo probleme hrabrošću i kreativnošću da ostvarimo svoje snove.

5) Kaizen. Kontinuirano unapređujemo naše operativne procese, neprestano težimo inovacijama i razvoju.

6) Genchi genbutsu. Vjerujemo da kada se pojave problemi, trebate lično ispitati mjesto njihovog nastanka i to učiniti što je prije moguće.

7) Poštovanje. Poštujemo druge, trudimo se da razumijemo jedni druge, preuzimamo odgovornost i gradimo sistem međusobnog povjerenja.

8) Timski rad. Stimuliramo lični i profesionalni rast, dijelimo postojeće mogućnosti razvoja i maksimiziramo individualne i kolektivne rezultate.

Pod svakim od pet osnovnih principa nalaze se detaljni koncepti, na primjer, pod principom “kaizen” postoje tri potkategorije: posvećenost stalnom poboljšanju i inovativnom razmišljanju, izgradnja lean sistema i strukture i stimulisanje organizacionog učenja. Zanimljivo je napomenuti da je potkategorija „izgradnja lean sistema i strukture“ tek na trećem nivou od vrha u Toyotinom modelu i nije njegova centralna komponenta.

Rice. 1.2. Toyotina filozofija 2001

Glavni problem pri širenju kompanije i radu u drugim zemljama je apsolutno odbijanje bilo kakvih kompromisa u pitanjima Toyotine filozofije. Toyota vjeruje da će bez jake kulture u svim dijelovima kompanije iu svim zemljama širom svijeta izgubiti svoju konkurentsku prednost.

Dubinska analiza kulture

Pitanje koje japanske metode upravljanja svjetske klase mogu biti izvezene u druge zemlje zaokuplja teoretičare i poslovne ljude decenijama. Knjiga Remade in America odgovara na ovo pitanje ovako: hibridna korporativna kultura koja je nastala iz japanske u Sjedinjenim Državama nije tačna kopija kulture japanske kompanije, iako može biti vrlo efikasna.

U stvarnosti, sistemi koji uključuju ljude su veoma složeni, a informacioni ili komunikacioni sistem sam po sebi ne može da promeni ceo proces. Da bi se promjena dogodila u procesu, ljudi se moraju promijeniti, a vjerovanja i vrijednosti osobe su ukorijenjene u njegovoj kulturi.

Čak i isti alat ili metoda može imati vrlo različita značenja u različitim kulturnim kontekstima. Hajde da pogledamo šta bi to moglo značiti za rukovodioce koji žele da nauče od Toyote kako da pobede konkurenciju. Možda će angažovati konsultante i posjetiti Toyotine fabrike, gdje će vidjeti mnogo zanimljivih stvari. Videće čistu, dobro organizovanu proizvodnju, gde su svi materijali i alati uredno postavljeni na svoja mesta, a gubici usled kretanja minimalni; radnici jasno razumiju svoje odgovornosti i besprijekorno se pridržavaju discipline. Ali može li se sve to jednostavno presaditi u vlastitu proizvodnju s drugačijom kulturom proizvodnje? Hoće li sistem doživjeti odbacivanje, kao što se dešava kada se nekoj osobi transplantiraju tuđi organi? Umjesto da bude moćno sredstvo za poboljšanje, novi pristup će pružiti više mogućnosti menadžmentu da ukori i kazni zaposlene. U takvim slučajevima sistem vitke proizvodnje počinje samo da izaziva iritaciju. Toyota takođe nije uspela da prenese originalnu japansku kulturu u svoje fabrike u drugim zemljama. Rezultat je uvijek bila nova kultura, nešto poput mješavine, iako je Toyota uvijek insistirala da je uspjela očuvati osnovne principe svoje korporativne kulture.

Prelaskom državnih granica nastaju dodatni nivoi korporativne kulture – kultura datog lokaliteta, organizacije, podjela i individualne kulture. Ovi nivoi su predstavljeni na Sl. 1.3.

Rice. 1.3. Nivoi kulture

Specifično preduzeće postoji kako u kontekstu korporativne kulture kompanije, tako iu kontekstu lokalne i nacionalne kulture. Toyotin proizvodni sistem u pogonu Georgetown, Kentucky, bit će nešto drugačiji od onog u pogonu Princeton, Indiana. Razlikuju se lokaliteti, istorija i ljudi preduzeća, bivši i sadašnji menadžeri, koji ostavljaju trag u kulturi proizvodnje.

Kao dio Toyota kompanije, američke i japanske kompanije imaju vlastitu kulturu koja se razlikuje od drugih kompanija, bilo u Kentuckyju ili Indijani. Ovu kulturu nazivamo Toyotina organizacijska kultura. Odgoj ljudi, vjerovanja i vrijednosti variraju, ali Toyota ne mora tjerati sve da misle isto. Toyoti je važno da postoje neke osnovne vrijednosti i uvjerenja koja se odnose na rad u Toyoti i da ih svi zaposleni dijele.

Bilo bi pogrešno sugerisati da je Toyota uspela da razvije jedinstvenu proizvodnu kulturu čak i unutar jednog preduzeća. Subkulture prirodno nastaju u preduzeću. Na primjer, subkultura menadžera na nivou radnji razlikuje se od subkulture zaposlenih u kadrovskoj službi. Menadžeri imaju drugačiju subkulturu od subkulture radnika itd.

Toyota čini mnogo na razvoju zajedničke proizvodne kulture, čak i između tvornica i administrativnih službi. Na primjer, zaposleni u HR-u obično rade kao menadžeri u radnji neko vrijeme. Nije tipično za Toyotu da većinu svog vremena provode na računaru, izolujući ih na taj način od zaposlenih koji dodaju vrednost kompanije.

Postizanje dosljednosti na različitim nivoima kulture kompanije je teško i uvijek je predstavljalo izazov za Toyotu dok se širi u inostranstvo. Ovo traje godinama. Kada je Gary Convis bio predsjednik Toyote Manufacturinga u Kentuckyju, upitali su ga koliko je vremena trebalo vanjskom menadžeru da postane pravi Toyotin menadžer. Rekao je: "Oko 10 godina." Relativno je lako naučiti svoje poslovne obaveze, tehničke zahtjeve, zahtjeve kvaliteta i procesa i šta reći, ali je sasvim druga stvar pravilno se ponašati cijelo vrijeme. Osobito u stresnim situacijama, ljudi imaju tendenciju da skliznu u one obrasce ponašanja koje su već naučili – hvatanje stvari za grlo, kako kažu, ili prakticiranje „mikromenadžmenta“. Toyota ne pokušava uzgajati robote; Nastoji razviti zaposlenike koji mogu svakodnevno rješavati probleme, optimizirati rad u radnji, uključiti se u kaizen i podsticati inovacije – sve u okviru korporativne kulture kontinuiranog usavršavanja i poštovanja ljudi.

Problemi kulturnog transfera preko nacionalnih granica

Istok – Zapad: različiti načini razmišljanja

Kognitivni psiholozi posebno proučavaju razlike između Istoka i Zapada u smislu načina razmišljanja predstavnika istočne i zapadne civilizacije. Ova istraživanja su otkrila značajne sličnosti u načinu razmišljanja među predstavnicima različitih istočnih zemalja, poput Japana, Koreje, Kine, Singapura, te njegove razlike od načina razmišljanja na Zapadu.

U tom smislu, Japan se dobro uklapa u paradigmu istočnjačkih kultura, gdje je naglasak na harmoniji, članstvu u timu, ali istovremeno i na samokontroli. Kao što znate, mnoge kompanije sada koriste takozvane “kaizen događaje” ili petodnevne događaje za “razbijanje uskog grla”. Sličan pristup se koristi u Toyoti, gdje se naziva jisuken - „dobrovoljno samoobrazovanje“. Koristi se posebno obučeni koordinator, koji se zove sensei. Grupi postavlja samo teška pitanja, a često i sam odbija da odgovori na njih kada grupa želi da zna “tačan odgovor”. Članovi grupe moraju imati vlastitu motivaciju da se usavršavaju učešćem u ovoj vrsti aktivnosti, a sensei ih samo vodi i savjetuje u tom procesu. Postignuti rezultati su značajni kao odraz dostignuća u obrazovanju, a ne kao opravdanje troškova izvođenja manifestacije.

Rezultati istraživanja kognitivne percepcije predstavnika Istoka i Zapada odražavaju sljedeće razlike:

Što se tiče pažnje i percepcije, među predstavnicima Istoka oni su više fokusirani na okolinu, a među predstavnicima Zapada - na objekte, a prvi imaju veću tendenciju da identifikuju odnose između događaja od drugih;

Predstavnici Zapada češće vjeruju u sposobnost kontrole okoline nego predstavnici Istoka;

Tamo gdje zapadnjaci vide stabilnost, istočnjaci vide promjenu;

Prilikom objašnjavanja uzroka događaja, predstavnici Zapada se koncentrišu na objekte, dok predstavnici Istoka u obim razmatranja uključuju okruženje;

Predstavnici Zapada češće traže formalnu logiku i pribjegavaju joj kada razmatraju događaje nego predstavnici Istoka.

Takve razlike su fundamentalne, a njihovo poznavanje pomoći će da se objasni zašto zapadnjaci više gledaju na vitku proizvodnju kao skup alata za upravljanje proizvodnim okruženjem i postizanje mjerljivih rezultata, a Toyotu – kao ideje za poboljšanje i poboljšanje procesa koji, u suštini, hipoteza i tek treba da se testira u praksi. Stoga provode veliki broj eksperimenata na stvarnim procesima, stalno prate rezultate i uče iz njih.

Problemi promjene korporativne kulture u kompanijama

Nažalost, mnoge zapadne kompanije koje implementiraju koncept vitke proizvodnje shvataju ovaj proces samo kao „dodavanje alata” skupu alata za smanjenje troškova ili „implementaciju vitke proizvodnje”. Ovaj pristup odražava niz trendova u zapadnoj kulturi:

Kratkoročna orijentacija;

Vjerovanje u sposobnost kontrole okoline, za razliku od istočnjačke tendencije prilagođavanja okruženju, koje se smatra manje predvidljivim i upravljivim;

Zapadna tendencija da koristi logiku za razumijevanje i predviđanje događaja, za razliku od holističkog i intuitivnijeg pristupa Istoka.

Stoga zapadne kompanije često smatraju Toyotina dostignuća kao posljedicu ispunjavanja niza jasno definiranih i stoga lako prenosivih alata i ciljeva (na primjer, smanjenje troškova i nivoa zaliha). Zapravo, nema ništa loše u korištenju alata za poboljšanje procesa za postizanje specifičnih rezultata; u stvari, ovo je značenje kaizena u Toyoti. Međutim, Toyota razumije da kada se pojave problemi, uvijek moramo uzeti u obzir širi kulturni kontekst koji može omogućiti da se problemi ponove.

Slučaj 1: "Zeznuo sam" (iz iskustva koautora Mikea Joseusa na montažnoj traci Camryjeve fabrike u Toyoti Cityju, Japan)

Kao vođa tima, poslat sam u Tsutsumi fabriku na mjesec dana kako bih stekao iskustvo u radu na montažnoj traci i kako bih se osposobio za jedan od procesa. Predradnik nam je rekao da niko ne može da završi zadatak za mesec dana, ali sam zaista želeo da im dokažem da nisu u pravu. Moj posao na montažnoj traci je bio da ugradim zaptivku u bunar šasije. Jednog dana mi je zračni udarni ključ skliznuo i oštar vrh je izgrebao unutrašnjost niše. Čak sam i dahnuo od iznenađenja, pogledao oko sebe i shvatio da to niko nije primetio. Kao što znate, na transporteru se nalazi "kanalo za hitne slučajeve", povlačenjem možete zaustaviti ceo transporter. Dobili smo instrukcije da, ako dođe do bilo kakvog kvara ili se otkrije, moramo zaustaviti transporter. Ovo je bio trenutak istine. Moja prva reakcija je bila da se pretvaram da se ništa nije dogodilo, jer najverovatnije niko ne bi primetio ogrebotinu i niko ne bi shvatio da sam ja kriva.

Ali me je mučila savjest, a uz to sam želio provjeriti koliko je kompanija ozbiljno shvatila vlastite zahtjeve da prizna svoje greške. Pa sam povukao gajtanu, došao je predradnik da otkloni problem, a pokazao mi je i kako da prstom držim ključ da se to ubuduće ne dešava. Nije izgledao nimalo ljut što sam napravio tu ogrebotinu.

Popodne smo imali mali sastanak na kojem nas je vođa tima izvijestio o pitanjima sigurnosti i kvaliteta i saslušao zabrinutosti članova posade.

Razgovor je bio na japanskom, tako da nisam ništa razumio dok nisam čuo "Mike-san." Postao sam oprezan i počeo pažljivo da slušam. Među japanskim rečima čuo sam reč sličnu engleskoj: "grebi, grebaj"... Tako je, uhvaćen sam, sad će da me šutnu... Ali odjednom se cela grupa okrenula prema meni , svi su se nasmiješili i pljesnuli rukama. Kako su se razišli, svi su počeli da me tapšu po leđima i rukuju se sa mnom. Bio sam zadivljen. Nakon toga sam preko prevodioca razjasnio šta se dogodilo, a on mi je potvrdio da sam aplaudirao što sam napravio grešku i priznao je. Neću da lažem, bio sam veoma ponosan. Šta mislite da ću učiniti ako napravim grešku u budućnosti?

U stvari, kompanije koje pokušavaju da implementiraju vitku proizvodnju često ne shvataju važnost promene korporativne kulture i ne cene promene u ovoj oblasti. Vjerujemo da je to razlog zašto je malo kompanija zapravo naučilo nešto od Toyote. Korporativna kultura orijentirana na rezultate koči promjene i stoga se mora promijeniti.

Da budemo jasni: Tojotu takođe čine ljudi – a ljudi su nesavršeni

U svom svakodnevnom radu Toyota nastoji osigurati da pozitivni elementi njene korporativne kulture postanu svakodnevna stvarnost. I ona to radi veoma dobro. Viši menadžeri pokušavaju da razviju kulturu proizvodnje u skladu sa korporativnim principima. Oni shvataju da će za to trebati decenije, a ne meseci.

Nažalost, svijet je nesavršen i teško ga je upravljati. Uvijek će biti odstupanja od sistema, pogotovo ako je to ljudski sistem. To je slučaj u Toyoti, ali će biti zanimljivo vidjeti kako će se nositi s odstupanjima od principa.

1) Toyotin korporativni sistem je jedinstvena kombinacija japanske kulture, specifične kulture poljoprivrednih područja prefekture Aichi, vodstva porodice Toyoda, uticaja američkih stručnjaka i specifične evolucije Toyota grupe.

2) Toyota je vodila agresivnu politiku globalizacije, ali je to činila vrlo organski, kombinujući to sa unutrašnjim rastom, pokušavajući da održi Toyotinu kulturu u svim preduzećima u inostranstvu.

3) Toyota je imala poteškoća u prenošenju svoje proizvodne kulture, koja ima mnogo izrazito japanskih elemenata, u druge zemlje sa potpuno drugačijim nacionalnim kulturama.

4) Zapadna kultura, sa svojim snažnim individualizmom, nedostatkom dugoročnog razmišljanja i drugačijim pristupom uzročno-posledičnim vezama, predstavlja posebne izazove Toyotinom proizvodnom sistemu.

5) Toyota je naučila iz sopstvenog iskustva da neće kompromitovati određene elemente svog sistema prilikom prenosa ovih elemenata u druge zemlje.

6) Toyota nastavlja da stječe bolje razumijevanje o tome kako podučiti svoj korporativni sistem zaposlenima u drugim zemljama kroz specifične programe obuke, mentorstvo na poslu i snažno konzistentno vodstvo.

7) Toyotin uspjeh u prenošenju svog proizvodnog sistema u druge zemlje daje nadu drugim kompanijama da i one to mogu učiniti.

8) Toyotin proizvodni sistem nastavlja da se razvija kako kompanija raste, suočava se sa novim izazovima i globalizuje se, ali Toyota nije ni približno tako savršena kao što se čini.

Poglavlje 2 Model ljudskih sistema

One kompanije koje žive najduže su one koje su shvatile šta je jedinstveno što mogu dati svijetu, koje se ne bave rastom ili novcem, već izvrsnošću, poštovanjem prema ljudima i njihovom sposobnošću da ljudima donesu radost. Ove osobine se ponekad nazivaju dušom.

KAKO se Toyota spasila od bankrota - uzimajući u obzir i koristeći faktor kulture proizvodnje

Mnoge kompanije sada, kada dođe kriza, okreću se vitkoj proizvodnji. Globalno tržište koje se brzo mijenja zahtijeva od organizacija da brzo reaguju kako bi ostale ispred krivulje. Preživljavaju samo oni koji brzo i vješto reaguju. Ali kakve veze ima Toyota s tim? Neki kažu da je Toyoti bilo lakše jer je kontinuirano rasla nakon završetka Drugog svjetskog rata i bila konstantno profitabilna. Da li bi Toyota bila u stanju da se drži svojih uzvišenih i velikih principa da se suoči sa bankrotom?

Ali Toyota je zapravo prošla kroz krizu kasnih 1940-ih, ubrzo nakon osnivanja kompanije. Japanska ekonomija je bila u depresiji, ljudi nisu kupovali automobile, Tojoti je bilo jako teško, bilo je potrebno pronaći finansijske rezerve da bi kompanija opstala. Banke su tražile smanjenje troškova otpuštanjem radnika, inače su prijetile zatvaranjem kompanije. Ali Kiichiro Toyoda, osnivač automobilske kompanije, izašao je iz situacije u duhu Toyote.

Prvo je okupio zaposlene, objasnio im finansijsku situaciju Toyote i rekao im da kompanija treba da smanji radnu snagu za 1.500 zaposlenih kako bi opstala. Gospodin Toyoda je pitao zaposlene da li postoji neko ko može dobrovoljno da ode, a bez potrebe za prinudnim otpuštanjem prikupio je potreban broj voljnih. Potom je prihvatio ličnu odgovornost za bogatstvo kompanije (iako, kao osnivač i vlasnik samo dijela dionica, nije imao kontrolu nad situacijom) i dobrovoljno je dao ostavku. Sa njegove tačke gledišta, on je iznevjerio kompaniju i ljude; Kako bi onda mogao upravljati kompanijom i koristiti njena sredstva?

Na vrhuncu krize, gospodin Toyoda je održao sastanak sa višim rukovodstvom kako bi razgovarao o budućnosti kompanije i doneo odluke koje će postaviti temelje za njenu radnu kulturu. Zajedno su se posvetili sljedećim principima.

1) Toyota neće odustati od poslovanja i učinit će sve što je potrebno da postane uspješna automobilska kompanija i nastavi da doprinosi razvoju japanske ekonomije.

2) Odnos između menadžmenta i tima kompanije biće zasnovan na međusobnom poverenju.

3) Tim i menadžment će sarađivati ​​kako bi povećali produktivnost i postigli međusobno blagostanje i poboljšali uslove rada.

Sve naredne akcije Kiichiro Toyoda potvrdile su ozbiljnost njegovih namjera da formira korporativnu kulturu kompanije. Među osnovnim principima Toyote od njenog osnivanja je princip da rad za Toyotu nije samo sredstvo za zaradu. Riječ je o međusobnom ulaganju kompanije i zaposlenika u dugoročno partnerstvo s ciljem razvoja obje strane procesa. Toyota je organizacija koja uči i naučila je duboke lekcije iz te katastrofe. Kada je Kiichiro Toyoda otišao u penziju, njegov rođak Eiji Toyoda je preuzeo njegovo mjesto, a preostali lideri su se složili oko dvije buduće obaveze.

1) Neće dozvoliti situaciju u kojoj će morati ponovo da otpuštaju zaposlene. Ova obaveza je podrazumijevala potrebu za preduzimanjem preventivnih mjera, kao što je stvaranje gotovinske rezerve (oko 30 milijardi dolara) u slučaju teških vremena.

2) Biće veoma oprezni u zapošljavanju radnika sa punim radnim vremenom kako bi izbegli otpuštanja ako posao ide loše. To je iziskivalo potrebu za veoma pažljivom kadrovskom politikom i širokom upotrebom zaposlenih na određeno vrijeme kako bi se izgladili vrhovi tokom tržišnih fluktuacija.

Vrlo često se vitka proizvodnja shvata samo kao eliminacija otpada u procesima. Ali gubitke ljudi eliminišu, a sami ljudi nisu gubici. Toyota je to vrlo jasno shvatila.

Dva kritična toka vrijednosti: proizvod i ljudi

Srž Toyotine korporativne kulture ne može se kompromitovati.

Toyotina korporativna kultura je važan dio DNK kompanije, omogućavajući joj da održivo proširi svoje poslovanje u više zemalja, izbjegavajući potencijalne prijetnje zbog erozije njenih principa. U središtu ovog modela je tok vrijednosti zaposlenih, i to se mora razumjeti kada se razumiju razlozi Toyotinog uspjeha bez presedana. Ovaj uspeh je, po našem mišljenju, posledica pristupa koji Toyota zauzima svojim zaposlenima, obučavajući ih ne samo na radnom mestu, već i dubinsku analizu problema, kao i usađujući privrženost Toyotinim korporativnim vrednostima.

Ako ne postoji tok vrijednosti zaposlenika

Koncept toka vrijednosti je već postao najčešće korišteni alat za mnoge organizacije, jer vam omogućava da otkrijete sve gubitke i navedete načine da ih eliminišete.

Ova metodologija se može koristiti na konceptualnom nivou da bi se razumeo tok vrednosti zaposlenog. Obično se ispostavi da kada se proizvod proizvodi, većina vremena se troši na njegovo premještanje ili čekanje u redu za preradu. Šta ako bismo mogli mapirati cjelokupnu radnu povijest osobe, počevši od dolaska u kompaniju? Za naše potrebe pretpostavljamo da zaposlenik povećava svoju vrijednost kada uči ili rješava probleme. Ovi periodi se mogu označiti ćelijama „prerade“, a svi sati kada osoba ne uči mogu se označiti trouglovima rezervi, odnosno ovo je „gubitak“. Osoba može obavljati proizvodne zadatke, ali za potrebe dokumentovanja toka vrijednosti zaposlenog, ako osoba ne uči ili se na neki način ne razvija, takvo vrijeme se može klasificirati kao gubitak. Može se pretpostaviti da će većina vremena biti označena kao gubici. Zaista, većina nas provodi puno vremena radeći rutinski posao, trošeći ga na pauze i sedeći na neefikasnim sastancima. Isto vjerovatno vrijedi i za Toyotu, ali vjerujemo da Toyota troši mnogo više vremena na učenje i razvoj s dodanom vrijednosti od drugih kompanija. Čak iu radnji, gdje radnici obavljaju rutinske proizvodne poslove, provode dosta vremena učeći povezane vještine ili složenije operacije. Oni uče nove vještine, kao što su rješavanje problema i timski rad, i imaju priliku da te vještine primjenjuju na redovnoj osnovi. Oni takođe uče mnogo o bezbednosti i imaju priliku da postanu predradnici.

U Toyoti se termin "sistem" koristi prilično često, tok vrijednosti proizvoda i ljudski tok vrijednosti su usko isprepleteni kako bi formirali sistem koji predstavlja DNK Toyotinog korporativnog sistema.

Metodologija rješavanja problema integriše dva toka vrijednosti

Teško je precijeniti važnost tehnika rješavanja problema za Toyotinu korporativnu kulturu. Obavlja kritičnu funkciju povezivanja tokova vrijednosti proizvoda i zaposlenika. Bez praktičnog, kontinuiranog procesa rješavanja problema, postojaće jaz u lean transformaciji bilo koje kompanije.

Ključ uspjeha je imati proizvodni sistem koji identificira probleme i ljudski sistem koji razvija ljude koji teže identificiranju i rješavanju problema (vidi sliku 2.1.). Za to su potrebni ljudi koji mogu razmišljati u interesu tima, koji nisu samo kompetentni i obučeni da identifikuju i rješavaju probleme, već i koji vjeruju vođama grupa, koji se ne boje prepoznati probleme i motivirani su da ih riješe.

Do centra na sl. Uzajamno povjerenje stavljamo u tabelu 2.1 jer je neophodno u stvaranju okruženja koje podstiče rješavanje problema i motivira ljude na to. U dokumentu Toyote Philosophy 2001 postoji odeljak pod nazivom „Osiguranje učenja u organizaciji“ koji kaže:

Na greške gledamo kao na šansu za učenje. Umjesto da okrivljujemo osobu, preduzimamo korektivne mjere i obavještavamo sve kojima je to potrebno o situaciji. Obuka je kontinuirani proces u cijeloj firmi u kojem menadžeri motivišu i obučavaju podređene; iskusniji rade isto sa početnicima; a članovi tima na svim nivoima dijele znanje jedni s drugima.

Model ljudskog sistema

Izvan toka vrijednosti zaposlenih: svrha, rezultati i resursi

Prema modelu sistema, svaka organizacija mora imati jasnu viziju svoje svrhe, a Toyota u tom pogledu može biti primjer jasne vizije svrhe, a takvu viziju uvelike dijeli menadžment kompanije. Toyotine različite poslovne jedinice imaju niz izjava o misiji koje se s vremena na vrijeme mijenjaju, pri čemu svaka dosljedno održava sljedeće osnovne elemente:

Stvoriti dodatnu vrijednost za kupce i društvo;

Doprinijeti ekonomskom rastu teritorije i zemlje u kojoj se obavlja posao;

Ojačati stabilnost i dobrobit članova tima;

Da doprinesem rastu Toyote kao kompanije.

Rice. 2.1. Rješavanje problema integrira tokove proizvoda i zaposlenika

Jasno je da komercijalna organizacija teži profitu, a što je veći profit, to bolje. Ali osiguravanje priliva profita ne zaustavlja Toyotine zadatke. Toyota je dugoročni mislilac, u kojem je profit garancija dugoročnog zajedničkog prosperiteta za sve zainteresovane, odnosno i kompaniju i zajednicu u kojoj posluje, ali takođe prepoznaje da je profit rezultat konkurentske prednosti. Konkurentska prednost nastaje kada se kompanija ističe u stvaranju dodatne vrijednosti za društvo, a da bi se to postiglo, ljudski tok vrijednosti mora proizvoditi kvalifikovane ljude koji proizvode visokokvalitetne proizvode po niskoj cijeni i na vrijeme.

Toyotini resursi korporativne kulture su:

Sistem opštih principa;

vrijednosti;

Partnerstva;

Principi proizvodnog sistema;

Stručne kvalifikacije;

Adekvatni ljudski resursi.

Toyota nikada ne vjeruje svom odjelu ljudskih resursa da zapošljava i obučava svoje osoblje. Odabir i obuka osoblja se u velikoj mjeri oslanjaju na širu korporativnu kulturu kompanije.

Ljudski procesi i svakodnevne prakse upravljanja

Postoji nekoliko sistema za razvoj zaposlenih koji su posvećeni Toyotinim idealima. I to nije zadatak samo odjela za ljudske resurse, koji je odgovoran za izradu studijskih planova. Nasuprot tome, Toyota ima tradiciju obuke na poslu od strane iskusnih mentora. Novoprimljeni zaposlenici su uronjeni u postojeći proizvodni sistem, učestvuju u grupnim aktivnostima u čistom i sigurnom okruženju, intenzivno komuniciraju pod vodstvom lidera koji pomažu i podučavaju:

1) rad u grupama za rešavanje problema;

2) održavanje reda na radnom mestu i poštovanje mera bezbednosti;

3) dvosmjerna komunikacija i metode vizuelnog upravljanja;

4) liderstvo kao način da se obezbede uslovi za one koji stvaraju vrednost.

Rice. 2.2. Model ljudskog sistema

Organizacioni procesi i uloga HR odjela

Nakon što ste mapirali buduće stanje toka vrijednosti, morate odrediti koji će organizacijski sistemi podržavati taj tok. Organizacija ovakvih sistema najvećim dijelom spada u nadležnost odjela za ljudske resurse.

U Toyoti, odjel ljudskih resursa je odgovoran za mnogo više osim održavanja baze podataka o kadru i kadrovske politike i služi kao jedno od najutjecajnijih odjela kompanije. Menadžeri ljudskih resursa obično ulaze na ove pozicije rotacijom iz proizvodnih odjela, tako da imaju razumijevanje za procese dodavanja vrijednosti. Kadrovska služba je zainteresovana za sve probleme koji se javljaju u odjeljenjima, počevši od nivoa brigade. Niko ne može dobiti unapređenje bez odobrenja stručnjaka za ljudske resurse. Odeljenje za ljudske resurse ne samo da obezbeđuje korišćenje smernica za prijavu, već je i direktno uključeno u planiranje karijere svih zaposlenih.

Odjel za ljudske resurse koordinira takve organizacijske procese kao što su:

1) osiguravanje posvećenosti zaposlenih korporativnim vrijednostima i primjena alata za očuvanje radnih mjesta;

2) obezbeđivanje pravične i dosledne kadrovske politike i prakse;

3) razvijanje lidera i nagrađivanje timskog pristupa;

4) hoshin kanri (primjena politike).

Ovaj model nije čarobni štapić – u Toyoti je to svakodnevna praksa

Toyota je poznata po svom proizvodnom sistemu i kompanije širom sveta pokušavaju da implementiraju takav sistem u svoje organizacije. U većini slučajeva, rezultati su prilično pristojni u nekim oblastima, ali generalno su razočaravajući. Preduzećima nedostaje ono što se može nazvati jakim „sistemom ljudi“, koji je za Toyotu ključni faktor u postizanju konkurentnosti. Tehnički i društveni sistemi rade zajedno, što rezultira korporativnom kulturom zajedničkog rješavanja problema. Alati ovakvog korporativnog sistema su dizajnirani da razotkriju probleme, a ljudski sistemi su dizajnirani da privuku, razviju i angažuju zaposlene u rešavanju ovih problema. Model ljudskog sistema, iako nije čarobni metak, opisuje kako svi faktori djeluju u stvaranju Toyotine korporativne kulture.

Poglavlje 3 Toyotin proizvodni sistem + Lokalni uslovi + Cilj = Uspjeh

Posao koji samo zarađuje je loš posao.

Svrha – zašto smo ovdje?

Koja je svrha poslovne firme? Zašto zaposleni idu na posao? Ova fundamentalna pitanja imaju vrlo očigledne odgovore. Preduzeće i zaposlenika spaja lični sebični interes. Tradicionalni ekonomisti, počevši od Adama Smitha, pretpostavljaju da i menadžment i zaposleni imaju koristi od takve poslovne saradnje. Marksisti, s druge strane, vjeruju da kapitalistička firma samo eksploatiše radnika, a odnos između šefa i radnika po definiciji uključuje sukob.

Rukovodioci Toyote imaju stavove koji se značajno razlikuju od onih praotaca ekonomije, vjerujući da osim monetarnih razloga za postojanje kompanije i zašto radnici dolaze na posao, postoje i drugi uvjerljivi razlozi. Pitajte Toyote zaposlene na bilo kom nivou šta očekuju od svog posla, a odgovori su veoma slični (rezultati prikazani na slici 3.1).

Rice. 3.1. Dobrobit izgrađeno na reciprocitetu stvara situaciju partnerstva između kompanije i njenih zaposlenih

Ciljeve kompanije i zaposlenih ujedinjuje želja za dugoročnim zajedničkim blagostanjem, ali, kao što se vidi, svaka od strana ima ciljeve koji daleko prevazilaze želju za primanjem novca.

Toyotin cilj je da od zaposlenih dobije najveći doprinos prosperitetu kompanije, a zauzvrat dobiju sve pogodnosti koje su im obećane.

Primjer izgradnje odnosa između menadžmenta i sindikata zaposlenika sadržan je u intervjuu s Kiyoshijem Furutom, koji je imenovan za direktora ljudskih resursa NUMMI, zajedničkog ulaganja Toyote i General Motorsa u Kaliforniji, SAD. On kaže:

O svakom pitanju smo razgovarali mnogo puta. Prvo smo sastavili zajednički protokol o namjerama. U njemu su navedene osnovne tačke kao što su standardi proizvodnje i potreba za uzajamnim poverenjem (potonje je bilo najteže). Ako bi sindikati htjeli da se sukobe, mi bismo više voljeli da je ona usmjerena protiv menadžmenta, a ne protiv međusobnog povjerenja. Uprava, sindikati i zaposleni imaju svoje odgovornosti. Sindikati imaju odgovornost da rade sa menadžmentom na poboljšanju produktivnosti – ovo je osnovni princip. Zauzvrat, osigurali smo da, kada se pojavi teška situacija, prvi strada uprava, a ne radnici. U slučaju produženih finansijskih poteškoća, prvo će se smanjiti plate menadžmentu. Onda ćemo ono što je ustupljeno prenijeti u vlastitu proizvodnju i tek nakon toga razmišljati o ukidanju radnih mjesta. Ne garantujemo sigurnost posla ni pod kojim okolnostima. Sindikati su pristali na takve uslove saradnje u cilju povećanja produktivnosti.

Ubrzo nakon početka rada, prodaja je pala za 30%, ali je gospodin Furuta održao obećanje i menadžment nije otpustio nijednog radnika. Uložio je napore u implementaciju poboljšanja i čak je dobio vladin grant za obuku radnika.

Kao rezultat toga, kompanija je dobila lojalnog radnika dugi niz godina. Ubrzo su se uslovi na tržištu poboljšali, a Toyota nije morala da pronađe nove radnike i da ih obučava. Već je imala lojalno i obučeno osoblje koje je vjerovalo njihovoj kompaniji. To je uticalo ne samo na ovo preduzeće, već na celu kompaniju i sva Toyota preduzeća u svetu.

Zaključci o prvom dijelu

U svom nastanku, Toyota je bila mala automobilska kompanija koja se borila za opstanak, ali je uvijek težila više. Sve je počelo sa snom Sakiichi Toyoda, koji je želio da njegov sin Kiichiro učini nešto značajno za društvo. U početku je to bio porodični biznis sa korenima u maloj poljoprivrednoj zajednici daleko od Tokija. Štedljivost i štedljivost kao karakterna osobina ljudi iz prefekture Aichi poznati su širom Japana i odražavaju se u Toyoti u obliku strasti za eliminisanjem otpada. Kako je Toyota rasla, lideri su svoje ideje i naporan rad uložili u stvaranje jedinstvene proizvodne kulture koja se najbolje može opisati kao organizacija koja uči. Toyotin proizvodni sistem je jedan od rezultata procesa učenja, ali ispod onoga što se nalazi na površini sistema nalazi se temelj filozofije koja se sada opisuje kroz koncepte poštovanja ljudi i stalnog poboljšanja.

Ovu knjigu smo započeli opisom teorije radne kulture koja razlikuje tri nivoa: ono što je vidljivo na površini, ono što lideri organizacije ispovijedaju i dublje principe koji se čine toliko očiglednim da obični članovi organizacije mogu i neće moći da ih jasno formuliše.

Dio II Tok vrijednosti kvalifikovanih zaposlenika

Drugi dio ispituje tok vrijednosti ključnih ljudi, proces u četiri koraka: privlačenje, razvoj, omogućavanje i inspiracija. Ljudi sa pravim kvalitetima moraju se privući kako bi se mogli socijalizirati u Toyotini proizvodni sistem, moraju se razviti kao specijalisti da rade svoj posao, moraju biti uključeni u proces kako bi doprinijeli njegovom stalnom poboljšanju, i na kraju moraju biti inspirisani da postanu predani zaposlenici kompanije i dostojni članovi društva.

Tok vrijednosti zaposlenih slijedi principe „baš na vrijeme“, „proizvodnja u pravoj količini“, „isporuka na pravo mjesto i u pravo vrijeme“. Kao i kod svakog procesa u Toyoti, nakon kreiranja standarda, primjenjuje se PDCA ciklus. Ponekad se izvrše promjene i kreira se novi standard. Ne postoje savršeni procesi, oni se uvijek razvijaju, to je posebno vidljivo u Toyoti, koja se stalno širi, otvara proizvodnju u drugim zemljama i proučava karakteristike drugih kultura.

Poglavlje 4 Privlačenje kompetentnih ljudi koji se mogu obučiti

Treba mi puno ljudi koji imaju beskrajan kapacitet da ne znaju šta se ne može učiniti.

Henry Ford, pionirski proizvođač automobila

Za razliku od uobičajenog, tradicionalnog pristupa zapošljavanju zaposlenih, Toyotin pristup je da zapošljavaju zaposlenika doživotno. Stoga je odnos prema zapošljavanju izuzetno ozbiljan. Uloga HR odjela je vrlo visoka, jedino ono može odobriti zapošljavanje radnika. Zapošljavanje radnika na slobodno radno mjesto se odvija, ali budući da se zaposleni zapošljava doživotno, početna pozicija ne igra presudnu ulogu. Kada zapošljava inženjere, Toyota određuje koliko će inženjera različitih specijalizacija biti potrebno na osnovu izgleda kompanije za rast i popunjavanja upražnjenih radnih mjesta. Na primjer, donesena je odluka da se zaposli 50 inženjera elektrotehnike, 60 inženjera mašinstva i 20 inženjera hemije. Oni prilaze najboljim univerzitetima i biraju najbolje diplomce koji ispunjavaju kriterijume Toyotine korporativne kulture. Nakon toga, inženjeri rade i studiraju nekoliko godina na općim tehničkim inženjerskim pozicijama (na primjer, CAD dizajn) prije nego što izaberu užu specijalizaciju. To jest, Toyota ne zapošljava inženjere za određenu poziciju – ona zapošljava inženjera za budućnost, zatim ulaže u njegovu obuku, formira novog inženjera i odlučuje gdje će tačno raditi.

Model zapošljavanja „lijevka“ – mnogo kandidata, malo prihvaćenih

Budući da je Toyota vrlo izbirljiva, ovaj pristup se čini logičnim. Faktor koji pomaže privlačenju velikog broja kandidata na početku procesa zapošljavanja je visoka reputacija kompanije, nivo plata i beneficija, koji su možda najbolji u automobilskoj industriji, a takva situacija traje posljednjih 20 godina. Toyotin odnos prema zaposlenima je tipičan, izražen u frazi „Ljudi su jedina imovina kojoj od trenutka sticanja samo raste. Sva ostala sredstva počinju da se amortizuju od trenutka kupovine.”

Zaključak

U Toyotinom proizvodnom sistemu, privlačenje, odabir i testiranje ljudi (od prosečnog radnika do predsednika) je kritičan deo toka vrednosti zaposlenih i razvoja Toyotine korporativne kulture.

Ključne tačke koje mogu biti korisne za vašu kompaniju

1. Odeljenje ljudskih resursa je odgovorno za ujednačen proces zapošljavanja u celoj firmi, obezbeđujući da se ljudi sa odgovarajućim kvalifikacijama nađu, u pravom broju, u pravo vreme.

2. Postoji odgovarajući proces za objavljivanje slobodnih radnih mjesta, ocjenjivanje i odabir kandidata, na osnovu jasnih opisa dužnosti, odgovornosti i kvalifikacija.

3. Od kandidata se traži da demonstrira osnovno znanje na pisanom (ili onlajn) testu, završi zadatke praktične obuke za procjenu karakteristika ponašanja i završi probni period na poslu.

4. Postoji jasno razrađen program uvođenja zaposlenog na novu poziciju, a sastavljen je raspored časova kako bi se kandidati upoznali sa svim glavnim odredbama interne politike, procedura i zahtjeva kompanije. Obuka i socijalizacija u Toyoti počinje tokom selekcije.

5. Postoji sistem za prikupljanje podataka i praćenje efikasnosti cjelokupnog sistema u cilju organizovanja aktivnosti na njegovom unapređenju.

Poglavlje 5 Razvoj kompetentnih i sposobnih zaposlenih

Nije dovoljno pokušati; Prvo morate znati šta da radite, a zatim pokušajte.

Edwards Deming, guru kvaliteta

Toyota obučava svoje zaposlene na isti način na koji su hirurzi obučeni za rad.

Nakon što je Toyota obavila odličan posao u privlačenju i odabiru kandidata, može li sebi priuštiti da ih smjesti u sumornu atmosferu dosade i čeka da zablista najbolji? Ovo bi bio veoma neefikasan način da se iskoristi tok vrednosti zaposlenog. Tokom decenija, Toyota je razvila snažnu i efikasnu korporativnu kulturu u kojoj zaposleni neprestano nastoje da poboljšaju procese. Toyota je prikupila dijelove i dijelove podataka o tome kako je svaka operacija izvedena, kako su ljudi radili zajedno, komunicirali i rješavali probleme.

U Toyoti se radnik često poredi sa hirurgom. Samo radnici zaista dodaju vrijednost proizvodu, tako da svi ostali zaposleni moraju dati sve od sebe da im osiguraju materijale, alate, informacije i sve ostalo što im je potrebno za obavljanje posla.

Svi novozaposleni zaposleni u Toyoti prolaze kroz dobro razvijen proces orijentacije na radnom mjestu i ulaze na radno mjesto gdje se intenzivno obučavaju u svim vještinama potrebnim za obavljanje svojih operacija. Oni se moraju pridružiti timu kao punopravni radnici koji svoj posao mogu obavljati vješto i na vrijeme. To znači da svaku operaciju moraju izvršiti tačno prema razvijenom standardu i uklopiti se na vrijeme. Za menadžera to znači ispravnu procjenu situacije pri obavljanju zadataka, koordinaciju radnji i raspodjelu odgovornosti i informacija među značajnim brojem zaposlenih i osiguranje da se poslovi izvršavaju u skladu sa rasporedom. U Toyoti ne postoji koncept „nekvalifikovane radne snage“. Oni koji koriste takav izraz jednostavno se nisu potrudili da istraže operacije uključene u proces i nisu utvrdili kako da te operacije izvedu na visokom profesionalnom nivou. Oni jednostavno osuđuju ljude da rade u loše osmišljenim i nestabilnim procesima.

Početak: upoznavanje posla

Odeljenje za ljudske resurse organizuje petosedmični period uvođenja u radni odnos za zaposlenog, nakon čega on prelazi u svoj odeljenje. Svrha orijentacijskog programa je socijalizacija novog zaposlenika u Toyotinoj atmosferi i kulturi rada. Ako pogledamo raspored ovog procesa, vidjet ćemo da su za upoznavanje sa osnovnim principima predviđena samo tri dana. Svih pet sedmica je raspoređeno po satu kako bi se vrijeme zaposlenih iskoristilo efikasno i da bi novopridošli shvatili da su on i njegovo vrijeme vrijedni za kompaniju. U proizvodnji, upoznavanje je i početna faza tromjesečnog probnog roka. Raspored se izdaje svakom zaposlenom, a od njega se očekuje da svakodnevno izvještava o njegovoj realizaciji. Proces upoznavanja uključuje sljedeće komponente.

Fizička priprema za uslove rada– zaposleni posjećuju moderan fitnes centar, gdje pod vodstvom iskusnih instruktora izvode vježbe koje im omogućavaju da se brzo prilagode opterećenjima koja razvijaju izdržljivost i spretnost potrebnu pri obavljanju proizvodnih zadataka.

Upoznavanje sa politikama kompanije i osnovnim proizvodnim procedurama– Predstavnici višeg menadžmenta lično dočekuju nove zaposlene i objašnjavaju im koliko je svaka osoba važna za uspeh kompanije.

Proizvodnja– nakon perioda orijentacije, služba za upravljanje kadrovima prebacuje zaposlenog u proizvodnju, gdje se obučava za konkretne poslove.

Obuka za proizvodne operacije

Obuku sprovode predradnik i vođa grupe. Međutim, Toyota koristi različite pristupe sa različitim tipovima obuke u različite svrhe, svi pristupi su pažljivo osmišljeni.

Rice. 5.1. Načini razvoja ljudskih resursa

Toyota naravno nije obrazovna institucija, pa zašto onda tako veliki naglasak stavlja na obuku? Prema našem mišljenju, sljedeći faktori utiču na ovaj aspekt Toyotine proizvodne kulture.

1. Toyotini osnivači dolaze iz poljoprivredne zajednice. Poljoprivrednici znaju da njihova budućnost zavisi od toga koliko dobro podučavaju zanatu sljedeću generaciju.

2. Tradicionalno visoka vrijednost studiranja u japanskom društvu. Zemlja siromašna resursima smještena na malom ostrvu prirodno pridaje veliki značaj razvoju ljudskih resursa.

3. Japanci su oduvijek težili poboljšanju svakog zanata ili vještine. Dovoljno je pogledati savršenstvo japanskih lutaka, brigu posvećenu dizajnu japanskog vrta ili pripremi hotelske sobe, da bi se cijenio ovaj aspekt japanske kulture.

4. Vježbanje monozukurija - umjetnost izrade (proizvodnje). Taj izraz se u Toyoti često koristi sa poštovanjem, naglašavajući da je monozukuri srž kompanije. Tako su u Japanu popularna nacionalna profesionalna takmičenja, na primjer, u zavarivanju, brzini mijenjanja alata u štampi i drugim profesionalnim vještinama.

Toyotin najveći naglasak je na učenju na poslu kroz akciju.

Obuka u učionici

Za vrijeme Taiichi Ohnoa, učenje u učionici nije bilo popularno, ali sada postepeno dobija sve veću važnost. Stare metode obuke uz pomoć senseija postaju sve manje primjenjive, jer zbog naglog širenja kompanije dolazi do manjka senseija. Osim toga, obuka u učionici je na mnogo načina efikasnija jer omogućava da se pokrije više materijala i učesnicima da odgovore na pitanja koja tradicionalna Toyotina obuka nije pružila. Iako postoji mišljenje da je korištenje nastave u učionici erozija tradicije kompanije.

Personalizovane opcije treninga

Zaposleni imaju priliku da prođu prilagođenu obuku pored onoga što Toyota nudi u svom standardnom programu. Primjeri takvih pojedinačnih opcija studija mogu biti učešće u projektima kao što je „Zaštita na radu“, u posebnoj grupi za smanjenje troškova. Također, svaki zaposlenik može proći obuku za kvalitetnog vođu kruga van radnog vremena. Kurs se sastoji od osam sati i daje vam pravo da vodite svoj krug kvaliteta. Ovo je odlična prilika za razvoj vještina vođenja, komunikacije i rješavanja problema.

Drugi primjer su kursevi za diplomu inženjera ili diplomu iz organizacionog razvoja, koji se izvode, na primjer, u TMMK-u, u saradnji sa pet fakulteta, kako u prostorijama preduzeća, tako i na internetu. Ovisno o rezultatima studija, polaznicima kursa se refundira do 100% troškova studija.

Razvoj zaposlenih na radnom mestu

Ova vrsta obuke u Toyoti je možda najvažnija odgovornost svih menadžera, a Toyota joj pristupa na sistemskom nivou. Toyota preferira termin "razvoj" jer koncept ide dalje od "učenja". Razvoj podrazumeva sticanje sposobnosti ne samo za izvođenje operacija i pravljenje plana, već i za kritičko razmišljanje o svom radu, razvoj novih standarda, poboljšanje efikasnosti i kvaliteta i obuku drugih.

Obuka osnovnih vještina

Prije odlaska na radno mjesto i početka učenja stvarnih operacija, radnik sudjeluje u zadacima obuke koji su slični stvarnom poslu i tempom koji se postepeno povećava do tempa radnika. Ovi zadaci obuke se obavljaju u centru za obuku poznatom kao Global Manufacturing Center i standardni su u svim zemljama u kojima je Toyota prisutna. Obuka se izvodi korišćenjem audiovizuelnih materijala na nacionalnim jezicima. Obuka se odvija po istom programu bilo gdje u svijetu, a sve izmjene ili ažuriranja materijala se vrše u roku od 24 sata.

Standardne operacije i njihov slom

U većini kompanija jedan od najbližih kolega pridošlice dobija zadatak da ga nauči kako da radi, a ovaj mentor sam odlučuje kako i šta će podučavati.

Ali pošto operacije nisu standardizovane, učenik ih asimilira u obliku u kojem su mu prikazane. Standardne operacije su osnova za stvaranje ponovljivog procesa. Oni su takođe osnova za učenje. Kod Toyote, standardni rad je najbolji način da se izvrši data operacija danas i dok se ne pronađe i potvrdi bolji način.

Kako bi se standardizirale operacije, oni i okolni procesi moraju biti stabilni.

Način rada instrukcija

Razvoj zaposlenih na poslu počinje obukom člana tima za osnovne operacije. Metoda je nastala u Toyoti iz metodologije koja se koristi u Sjedinjenim Državama pod nazivom Training Within Industry (TWI).

Rice. 5.2. Obuka za proizvodnju u Toyoti

Sada se ovaj proces zove „Industrijska obuka u Toyoti“. Zasniva se na dva glavna elementa - edukativnim materijalima i obrazovnoj metodi. Oba elementa su dizajnirana korištenjem poznatog PDCA ciklusa Edwardsa Deminga. Ukratko se mogu predstaviti na sljedeći način.

1. Upute za rad - detaljan dokument koji opisuje način izvođenja operacija, koji je glavni obrazovni materijal (obično jedna stranica po lekciji). Dokument se sastoji od:

a) prekretnice – radnje koje su neophodne da bi se element operacije doveo do uspješnog završetka;

b) ključne tačke - tačke u operaciji od kojih zavisi njen uspeh ili neuspeh. Ključne tačke se odnose na koncepte kvaliteta, produktivnosti, troškova i zaštite rada. One su također one komponente koje olakšavaju izvođenje operacija (na primjer, percepcija, tehnike, iskustvo, metode, vrijeme i posebna znanja);

c) obrazloženje – šta se dešava ako se ključne tačke ignorišu? Zašto se posmatraju na ovaj način? Šta je razlog?

2. Nastavna metoda:

a) pripremiti učenika;

b) osloboditi njegovu napetost;

c) formulirati operaciju (koristeći standardni opis operacije);

d) pitati šta zaposleni već zna o operaciji;

e) zainteresovati zaposlenog za proučavanje operacije;

f) postaviti zaposlenog tako da mu je zgodno da posmatra izvođenje operacija;

g) pokazati operaciju.

3. Tri puta demonstrirajte operaciju.

a) Demonstrirati i objasniti jedan element i njegove glavne komponente redom (prvi put).

b) Fokusirajte se na svaku ključnu tačku (drugi put).

c) Obrazložite svaki glavni korak i ključnu tačku (treći put).

d) Instrukcije jasno, potpuno, strpljivo.

e) Neka zaposleni pokuša da izvrši operaciju.

4. Radnik izvodi operaciju četiri puta.

a) Zaposleni obavlja radnju tiho i sam ispravlja svoje greške (prvi put).

b) Radnik objašnjava svaki element i glavni korak prilikom ponovnog izvođenja operacije (drugi put).

c) Radnik objašnjava svaku ključnu tačku prilikom ponovnog izvođenja operacije (treći put).

d) Zaposleni objašnjava obrazloženje (četvrti put).

e) Radnik nastavlja da izvodi operaciju sve dok se ne uvjerite da ju je dobro savladao.

f) Pružanje pomoći.

5. Zaposleni obavlja operaciju samostalno, ali u prisustvu nastavnika.

a) Odredite osobu kojoj se zaposleni može obratiti za pomoć.

b) Periodično nadgledati zaposlenog.

c) Ohrabrite zaposlenog da postavlja pitanja.

d) Obezbediti dodatno obučavanje i postepeno smanjivati ​​nivo podrške.

Obuka na različitim nivoima

Gore smo razgovarali o obuci linijskog osoblja, ali ćemo razmotriti i pitanja obuke srednjih i viših menadžera. Kako napredujete u hijerarhiji, obaveze na poslu postaju manje jasno definisane i manje se ponavljaju, ali osnove Toyotine metodologije obuke za posao ostaju iste.

Da bi se razumela Toyotina strategija obuke i razvoja zaposlenih, neophodno je razlikovati uloge i funkcije svakog nivoa organizacije. Postoje četiri takva nivoa: član tima, predradnik/vođa tima, menadžer, generalni direktor/potpredsednik (slika 5.3). Na svakom nivou, menadžeri koriste sopstveni skup alata i imaju specifičan radni sadržaj za ovaj nivo, ali su svi nivoi međusobno povezani procesom rešavanja problema.

Obuka predradnika i vođa grupa

Osnova cjelokupne organizacije su standardne operacije na svakom nivou, za svaku osobu i svaki proces. Ako dođe do odstupanja od standardnih operacija, predradnik ili vođa tima mora intervenirati i, kao i svaki zaposlenik, iskoristiti svoje vještine rješavanja problema kako bi proces vratio u okvire standarda. Imajući ovaj pristup na umu, obuka za radnike na prvoj liniji, predradnike i vođe timova se obavlja sa naglaskom na organizaciji radnog mjesta, usklađenosti sa operativnim standardima, Toyotinoj metodi radnih instrukcija, rješavanju problema i rješavanju problema.

Rice. 5.3. Strategija obuke i razvoja u Toyoti: uloge, naglasak i alati

Ako se definišu uloge i odgovornosti svakog nivoa i zaposlenog, onda Toyota vrlo jednostavno obučava zaposlenog prvo za njegovu ulogu, a zatim prelazi na jedan nivo viši itd. Istovremeno, veštine i znanja, potrebno iskustvo, određuju se projekti koje zaposlenik mora izvesti i sl. kako bi prešao na viši nivo.

Obuka na nivou menadžera

U većini slučajeva, najbolji menadžeri u Toyoti dolaze od vođa timova. Na primer, u fabrici u Džordžtaunu, SAD, menadžeri su svakoj osobi dodelili stalnog koordinatora iz Japana na period od nekoliko godina, koji je kao mentor podučavao svog mentija kako da vodi posao prema Toyotinim principima. Koordinator je bukvalno bio za petama menadžeru, neprestano je pitao šta menadžer misli o ovoj ili onoj stvari, podučavao i zahtevao da na situaciju sagleda drugačije nego što je navikao.

To je bila prednost tvornice u Georgetownu kao nove fabrike. Tamo gdje imamo posla sa davno uspostavljenom strukturom i organizacijom, pri prelasku na vitku proizvodnju moramo se suočiti s lošim radnim navikama. To se pokazalo izazovnim za Toyotu jer se brzo širila u druge zemlje. Kada su fabrike počele raditi u Kini, Indiji i Rusiji, Toyota je imala samo nekoliko stručnjaka koje je mogla poslati u Sjedinjene Države kao koordinatore.

Iz tog razloga, programi obuke i koučinga su postali sve više korišteni.

Rotacija menadžera i „unakrsna obuka“ („ovladavanje srodnim profesijama“)

Toyota rotira ljude na svim nivoima organizacije; ovo je važan razvojni alat. Veruje se da je rotacija poslova efikasan način da se menadžeri obuče kako u tehničkom znanju, tako iu veštinama vođenja i međuljudskih odnosa. Nije neuobičajeno dodijeliti menadžera montaže računovodstvenom odjelu, a HR menadžera za upravljanje proizvodnjom.

Princip rotacije menadžera je visoko cijenjen u Toyoti - gotovo svi koji su se popeli do nivoa generalnog direktora, nužno su prošli kroz rotaciju i radili u još najmanje dvije oblasti kao menadžer.

Obuka generalnog direktora i potpredsjednika

Obuka višeg menadžmenta odvija se po istim principima kao i obuka ostalih menadžera. Od njih se takođe očekuje da uče tokom svoje karijere. Rotacija se vrši i na nivou potpredsjednika. Na primjer, Don Jackson, viši potpredsjednik fabrike kamiona u San Antoniju u Teksasu, započeo je svoju karijeru u Toyoti u Georgetownu, gdje je napredovao od specijalističke pozicije do direktora kvalitete, a zatim do potpredsjednika proizvodnje. Zatim je prebačen u Teksas i dobio je odgovornost za pokretanje nove fabrike. Na ovoj poziciji bio je odgovoran za sva pitanja zapošljavanja i obuke menadžera i, u neku ruku, za cijelu organizaciju. Istovremeno, njegov rast se nastavlja kroz iskustvo stečeno u novoj fabrici i kroz obuku direktno od japanskog predsjednika kompanije. Don je veliki dio svog znanja o Toyotinom proizvodnom sistemu stekao kroz direktno iskustvo kroz mentorstvo japanskih koordinatora, a svoje znanje će prenijeti direktno kroz lični kontakt svojim podređenima. Pored takvih neformalnih oblika obuke, postoji i program obuke za menadžere.

Toyota Institut u Japanu razvija kurseve za obuku menadžmenta i proizvode certificirane trenere koji mogu provoditi obuku u svojim zemljama. Primer takvih kurseva je kurs „Implementacija Toyotinog proizvodnog sistema u organizaciji“, čija je svrha da obuči viši menadžment da vidi holističku sliku organizacije i koristi alate za procenu usklađenosti organizacije sa standardima.

Ovo uključuje sljedeće teme:

Strategija zasnovana na Toyotinim principima i vrijednostima;

Etika na radnom mjestu i društvena odgovornost;

Sistem rukovođenja, logika i motivi za donošenje odluka od strane višeg menadžmenta i uloga svakog odjeljenja u organizaciji;

Implementacija principa Hoshin Kanri;

Stvaranje vrijednosti kroz razvoj zaposlenih;

Stvaranje vrijednosti kroz poboljšanje proizvodnih procesa i rad sa dobavljačima;

Dnevni rezultati rada i upravljačke odluke;

Benchmarking, diseminacija i korištenje informacija.

Prema Toyotinoj metodi obuke, svaka kategorija obuke definiše standard sa kojim treba uporediti trenutnu situaciju. Kada se utvrde standardi, menadžeri odlaze na svoja radna mjesta i procjenjuju situaciju prema predloženim pokazateljima. Nakon toga se vraćaju na studij i diskutuju o rezultatima u grupi. Ali publika se koristi samo za diskusiju o informacijama, koordinaciju zadataka i davanje povratnih informacija. Stvarni rad se obavlja na glavnom radnom mjestu rukovodioca.

Toyota je razvila standarde za sve aspekte obrazovanja i obuke na svakom nivou organizacije. Nova orijentacija zaposlenih uključuje obuku o vrijednostima kompanije, fizičku obuku, obuku u osnovnim vještinama i poznavanje relevantnog proizvodnog procesa. Obuka o osnovnim vještinama koordinira se u svim preduzećima širom svijeta, prikupljajući najbolje prakse i šireći ih putem video zapisa preko interneta. Iako sada postoji veći udio obuke u učionici nego ikada prije, za sve pozicije i dalje je naglasak na učenju na poslu.

Poglavlje 6 Uključivanje kompetentnih i motivisanih zaposlenih u kontinuirano poboljšanje

Postoji bolji način da se ovo uradi. Nađi ga.

Thomas Edison

Da li je tehnika rješavanja problema odgovor na sva pitanja?

Ne postoji jedinstveno rješenje za probleme u Toyotinom proizvodnom sistemu, ali tehnike rješavanja problema su što bliže tom cilju. Kada je student došao u Taiichi Ohno da proučava Toyotin proizvodni sistem, prvo što je Ohno uradio je da mu da lekciju o rešavanju problema. Ponekad je studente doslovno uvlačilo u radnju i tjeralo ih da stoje u krugu kredom, posmatrajući procese i pokušavajući razumjeti postojeće probleme. Taiichi Ono je uvijek pitao stručnjake zašto rade na ovom problemu, a ne na bilo kojem drugom. Zapravo, metoda koju je Ono koristila svaki dan radeći u radionici zvala se „praktično rješavanje problema“.

Nedavno je Toyota napravila iskorak i uvela novu metodu rješavanja problema s ciljem formaliziranja postojećih praksi i stvaranja jedinstvene metodologije koja kombinuje nekoliko postojećih. Tehnike rješavanja problema smatraju se kritičnim dijelom Toyotine korporativne kulture, tako da je gospodin Cho, potpredsjednik odbora direktora Toyotine svjetske mreže, lično predstavio novi standard Toyotine poslovne prakse.

Nova Toyotina metoda je standardizirani pristup rješavanju problema, ali kao i kod standardnih operacija, standard ne ograničava kreativnost već služi kao sredstvo za njeno razvijanje. Na sl. 6.1. pokazuje suštinu ove nove Toyotine metode.

Rice. 6.1. Nova Toyotina metoda - poboljšan proces rješavanja problema

Svakodnevno i gotovo kontinuirano rješavanje problema je ključni faktor Toyotinog uspjeha.

U Toyoti su svi zauzeti rješavanjem problema

Prvi korak za svakog novog zaposlenog ili premještenog zaposlenika je naučiti novi posao. Moraju steći potrebna znanja i vještine za obavljanje određenog posla, ali u Toyoti je to tek početak. Punopravni član Toyote tima mora dati prijedloge za poboljšanje poslovanja.

Vraćajući se na azijsku kulturu i način razmišljanja u Toyoti koji se formirao u dubinama te kulture, moramo se sjetiti da je osnova svih prosudbi pretpostavka da čovjek nikada ne može znati šta će se tačno dogoditi u budućnosti. Svijet je dinamičan i složen i svi moramo naučiti da ga razumijemo i prilagođavamo se okruženju.

Zašto ne unajmite člana tima da radi inženjering i dobijete dva radnika po cijeni jednog?

Osnovna uvjerenja: ljudski i tehnički procesi su međusobno povezani i dinamični, tako da su početni dizajni samo indikativni i podložni stalnom poboljšanju od strane svih članova tima

Rezultati: visok stepen uključenosti u stvarni proces na svim nivoima osigurava kontinuirano jačanje sistema i visok stepen korespondencije između očekivanja i stvarnosti

Rice. 6.2. Korporativna kultura stalnog poboljšanja u Toyoti

Da bi se to dogodilo, potrebno je sljedeće (vidi sliku 6.2).

1) Inženjeri, primajući podatke od radnika koji su direktno uključeni u proces, čine sve što je moguće da proces organizuju uzimajući u obzir rješavanje prošlih problema.

2) Članovi tima moraju pratiti odstupanja od standarda (koristeći vizuelna pomagala).

3) Moraju biti propisane procedure kako bi se odmah spriječilo da defekti uđu u naredne operacije.

4) Periodično analizirajte probleme koji su se pojavili tokom određenog perioda i razvijajte kontramjere za uklanjanje izvora problema – prije nego problemi uspiju uzrokovati značajnu štetu.

5) Mora postojati proces da lideri pronađu veće sistemske probleme i postignu bolji učinak.

Rice. 6.3. Kultura komunikacije odozgo prema dolje i korektivne akcije

Tabela 6.1. Pristup kontinuiranog poboljšanja u Toyoti

Na sl. 6.3 daje dijagram tradicionalnog pristupa rješavanju problema. Ovakvim pristupom pretpostavlja se da je kontrolisani sistem skup statičkih procesa i da se uz pomoć pravih manipulacija može postići željeni rezultat. Najviše rukovodstvo odlučuje da postigne cilj (vođeno analizom podataka) iu tu svrhu izdaje naloge. Srednji menadžeri koji rade sa tehničkim stručnjacima traže rješenja za probleme i daju naloge podređenima da rade po novoj shemi i koriste novu tehnologiju. Od menadžera nižeg nivoa se očekuje da obuče radnike u novom procesu i motivišu ih. Kažemo “očekivano” jer je obuka obično teška, rezultati se ne postižu, a stav radnika prenosi fraza “Evo opet...”.

Polazna tačka svakog ozbiljnog nastojanja da se kroz individualne rešavače problema promeni postojeća kultura rada mora biti direktna veza između vizije i njene implementacije na svim nivoima organizacije. Toyota je razvila procedure korak po korak za identifikaciju i rješavanje problema i izgradnju organizacije koja uči od njih. Tabela 6.1 navodi ove korake i metode.

1. Inženjeri i pilot timovi kreiraju početne standarde na osnovu lekcija iz prošlih problema.

Inženjeri počinju razvijati standardne operacije

Kada se u postojećem pogonu pokrene nova tvornica ili novi model automobila, dizajneri su odgovorni za razvoj proizvoda i njegove proizvodne tehnologije. Zatim odgovornost za održavanje neometane proizvodnje prenose na fabriku. Toyota je prije svega proizvodna kompanija, a svim njenim inženjerima usađena je ideja da prvenstveno moraju podržati proizvodnju. Ova podrška počinje već u ranim fazama razvoja novog vozila kroz proces koji se naziva paralelni dizajn proizvoda i razvoj proizvodne tehnologije. Postoji veliki broj dostupnih softverskih alata i Toyota ih sve koristi, ali ključni igrači ostaju ljudi koji poznaju prošle modele, uključujući i one koji su bili uključeni u samu montažu. U Japanu, Toyota zapošljava nove inženjere svakog proljeća. Svi oni prolaze 2-3 mjeseca pripravničkog staža u proizvodnji kao obični radnici. Osim toga, nekoliko mjeseci rade kao prodavci automobila kako bi iz prve ruke saznali šta kupca zanima. Nakon toga, inženjer se raspoređuje u projektni odjel i dodjeljuje mu se mentor. Mentorstvo uključuje mladom inženjeru davanje teškog zadatka, kao što je dizajniranje složenog komada opreme i posmatranje kako on to radi. Ako ide kod pravih ljudi i postavlja prava pitanja, to je dobar znak.

Inženjeri razvoja proizvoda spadaju u odjel za istraživanje i razvoj (R&D), dok proizvodni inženjeri spadaju u odjel proizvodnje. Njihove kancelarije se obično nalaze direktno u fabrici, bliže proizvodnji. Proizvodni inženjeri blisko sarađuju sa procesnim inženjerima. Oni se uključuju u najranijim fazama razvoja proizvoda i uvode ga u proizvodnju.

Lekcije naučene iz iskustva bilježe se u kontrolne liste koje zajednički održavaju programeri proizvoda i tehnolozi. Viši inženjer odgovoran za svaki dio automobila održava takvu kontrolnu listu i ažurira je nakon završetka svakog programa. Kontrolne liste su pohranjene u bazi znanja, ali proces je i dalje isti - svaki detalj na kojem je obavljen posao unosi se u kompjuter. Na taj način se znanje akumulira i može se koristiti u svakom novom programu.

Pilot tim – način uključivanja i razvoja članova tima

Ključni dio Toyotine kulture je delegiranje odgovornosti za razvoj proizvodne tehnologije na tim koji obavlja posao. Tako, na primjer, kada se izvrše značajne promjene na postojećem modelu ili kada se pokrene novi, predradnik ili jedan od članova tima se oslobađa primarnih odgovornosti (obično zbog poboljšanja koje je uveo tim) i predstavlja tim na tim za lansiranje novog modela. Takav tim se zove pilot. Predstavnik tima radi sa procesnim inženjerima, a pomaže im i ostatak tima. Ova vrsta ranog dizajna sa visokim učešćem uobičajena je ne samo u standardizovanim operacijama već i u poboljšanjima. Poboljšanja se uglavnom sastoje od prijedloga za uklanjanje svih vrsta gubitaka. Na primjer, pokretanje proizvodnje modela Camry iz 2006. bilo je najglađenije u istoriji preduzeća. Zastoji prilikom prelaska na proizvodnju novog modela bili su samo tri sata, a kvalitet prvih sklopljenih automobila novog modela bio je bolji nego u drugim slučajevima tranzicije.

2. Timovi rade po standardu i identifikuju odstupanja, uzdržavajući se od traženja krivca

Bez standarda nema problema

U Toyoti, standardi i standardizacija su fokus sistematskog poboljšanja. Najvidljiviji standardi su povezani sa 5S sistemom. Toyota će često poslati predstavnika jednom od svojih dobavljača i tražiti od njih da implementiraju 5S na svojim radnim mjestima prije nego što zajedno poduzmu bilo kakvu inicijativu.

Značaj ovog rada nije samo u tome što se formiraju vizuelni standardi, već i (i to je još važnije) u tome što se naglašava važnost održavanja osnovne discipline. U Toyotinim preduzećima, 5S program se takođe koristi kao alat za obuku i naglašavanje važnosti standardizacije.

Rice. 6.4. Vizuelni standardi su u središtu 5S sistema

Na primjer, na proizvodnom mjestu ormari sa potrošnim materijalom su organizovani po 5S metodi - članovi tima uvijek znaju gdje nabaviti rukavice i čepiće za uši, ormari su blistavo čisti i opremljeni odgovarajućim natpisima. Koriste i mini-kanban sistem, odnosno minimalne i maksimalne količine svakog materijala se određuju za svaki artikl. Na primjer, ako je minimalni broj rukavica određen deset pari, a radnik uzima desetu, on mora, prema standardu, uzeti karticu za narudžbu i staviti je u određenu kutiju.

Standardizovan rad je osnova za unapređenje tima

Princip standardizacije rada je često pogrešno shvaćen u kontekstu lean transformacija. Često čujemo mišljenja da je standardizacija operacija osmišljena da ljude pretvori u robote i oduzme im sposobnost razmišljanja. Međutim, tačno je suprotno – u Toyotinoj kulturi, standardizovani rad je polazna tačka za poboljšanje.

Šta se dešava ako svaki član tima obavlja operacije drugačije? Svako može predložiti neka poboljšanja. Ali svi obavljaju operacije različitom brzinom. I svako ima svoje probleme sa kvalitetom. Hoće li imati sistematski pristup kaizenu? Svako savladava vještine na svoj način, a ne uvijek ispravno. Ali čak i ako je metoda izvođenja operacije vrlo dobra, niko neće znati za to. Da li bi takvo poboljšanje predstavljalo zadovoljstvo autoru da nije dovelo do poboljšanja produktivnosti proizvoda ili procesa, već samo uštedilo operateru malo vremena?

Upotreba standarda ne znači da će oni biti isti u svim preduzećima

Toyotin kaizen proces uključuje koncept "yokoten" - razmnožavanje ili razmnožavanje biljaka sadnicama. Kao što napominje jedan zaposlenik Toyote, „yokoten se odnosi na razmjenu najboljih praksi. Ali postoje različita sredstva za to. U Sjevernoj Americi imamo NAPJM (North American Japanese Manufacturers Consortium). Održavaju sastanke u različitim fabrikama svaka tri mjeseca. Svaki odjel govori o svom radu i dijeli svoja iskustva. Ali nema prisile. Dozvoljavamo predstavnicima postrojenja da sami odluče šta će koristiti. Korporacija ne može nekome reći da uradi ovo ili ono jer bi to bilo u suprotnosti s korporativnim načinom rješavanja problema.”

Zadatak članova tima je da identifikuju probleme

Prvi korak u procesu kontinuiranog poboljšanja je identificiranje problema, a svi članovi tima moraju biti ne samo voljni, već i sposobni skrenuti pažnju na probleme.

Tradicionalna percepcija problema u zapadnoj kulturi u poređenju sa njihovom percepcijom u Toyotinoj korporativnoj kulturi prikazana je u tabeli 6.2.

Tabela 6.2. Poređenje tradicionalnog pogleda na probleme sa Toyotinim pogledom

Toyota na problem gleda jednostavno kao na činjenicu – odstupanje od standarda. Prvo objašnjenje je da je došlo do kvara u sistemu, čiji se glavni razlog može utvrditi pet puta pitanjem „Zašto?“. Sistem se neće poboljšati ako ljudi koji rade ne stvaraju probleme, tako da zaposleni ne treba da se plaše da priznaju da postoje problemi.

Poznato je da se kultura formira postepeno i da za to treba vremena. Razvija se uglavnom na osnovu iskustva i zavisi od korporativnih pravila i akcija menadžera. Lideri u Toyoti su već, naravno, bili predstavnici japanske kulture, u kojoj lider prvenstveno igra ulogu učitelja. Od nastavnika se očekuje strpljenje, sposobnost da svojim učenicima da primjer ponašanja i da stalno traži prilike za mentora. Bilo je veoma važno da lideri sa Toyotom nisu pravili kompromise u identifikovanju problema i kada rade van Japana. Ovo je odigralo veliku ulogu u implementaciji Toyotinog proizvodnog sistema u Sjedinjenim Državama. Budućnost kompanije zavisila je od toga da li se ovaj aspekt Toyotine proizvodne kulture može replicirati u drugim zemljama.

3. Ekipe ograničavaju prekide u proizvodnji kroz “situaciono” rješavanje problema.

Toyota smatra rješavanje problema ključnom djelatnošću na svim nivoima organizacije. Razmatraju se dvije vrste rješavanja problema - "situacijski" metod rješavanja problema se koristi kada se naiđu pojedinačni problemi koji predstavljaju odstupanje od standarda koji treba održavati, a metoda prilagođavanja cilja se koristi za uspostavljanje novog standarda. Situaciona metoda se može ilustrirati sljedećim primjerom: ako postavite termostat na određenu temperaturu, onda kada se pregrije, isključit će grijanje, a kada se ohladi, uključit će se dok temperatura ne bude jednaka unaprijed postavljenoj jedan. Ciljana vrijednost temperature se ne dovodi u pitanje. Metoda podešavanja cilja uključuje diskusiju o vrijednosti zadane temperature, promjenom koje možemo poboljšati sistem.

Kada dođe do problema u toku rada, prvo ga je potrebno lokalizovati, ograničiti njegov uticaj na proizvodnju, što će omogućiti da se rad normalno nastavi, zatim morate osigurati da možete raditi do kraja dana, a takođe i osigurati da se utvrđeni standard održava tokom narednog dana. Ponekad se metoda rješavanja situacijskih problema naziva “kaizen podrške”.

Toyotin sistem sugestije podržava situacioni metod rešavanja problema

Toyotin sistem sugestija poznat je po tome što uključuje ogroman broj ljudi koji mogu pomoći u postizanju značajnih ušteda. Sasvim je uobičajena stvar ako TMMK-ova fabrika podnese preko 90.000 prijedloga godišnje i 90% ih se realizuje. Nisu svi značajni, ali menadžment je spreman da pokuša prihvatiti sve što ne uzrokuje očiglednu štetu.

Toyotin sistem za sugestije nije kutija za prijedloge u koju zaposleni ispuštaju svoje bilješke, koje se moraju poslati menadžmentu, koji mora implementirati sugestije i isplatiti naknadu zaposlenima. Takvi sistemi samo izazivaju razočarenje na obje strane.

U Toyotinoj korporativnoj kulturi, sistem sugestije pokreću sami zaposleni. Ako zaposleni ima prijedlog, popunjava formular na jednoj stranici, gdje jasno, u pristupačnom obliku, opisuje problem, željeno stanje ili cilj koji treba postići. On opisuje moguće uzroke ovog problema i ističe glavni. Kada se utvrdi osnovni uzrok, on može predložiti protumjere i njihove troškove, izvodljivost i djelotvornost. Zatim gradi prognozu rezultata implementacije predloženih mjera, opisuje metode standardizacije i dodatne mjere koje konsoliduju implementaciju. Nakon toga, on odlazi do predradnika i predlaže svoj plan, kao i strategiju za “pilot” projekat ili testiranje njegovog prijedloga. Predradnik ili priznaje situaciju i odobrava pristup zaposlenika kao dio procesa rješavanja problema, daje dozvolu da se isproba prijedlog ili objašnjava osobi Toyotin metod rješavanja problema.

Ako je test uspješan, zaposlenik potvrđuje uštede u jedinicama ključnih resursa, kao što je ušteda vremena. Ako je zaposlenik napravio poboljšanje procesa, kao što je pomicanje stalka ili izgradnja police kako bi se dio lakše podigao, uštedio dvije sekunde, onda može otići do priručnika za sistem prijedloga i izračunati iznos u dolarima koji mu duguje. Potom popunjava obrazac za prijedlog koji označava da je implementacija završena i u odgovarajuću kolonu upisuje određeni iznos naknade.

Predradnik potvrđuje implementaciju, rezultate, činjenicu standardizacije u timu za sve smjene i odobrava zahtjev za plaćanje. Obrazac se šalje odjelu za ljudske resurse, koji je odgovoran za plaćanja i vrši nasumične provjere implementacije. Nakon odobrenja, plaća se naknada.

Iako članovi posade dobijaju finansijsku naknadu za sugestije, Toyotin sistem se razlikuje od drugih koji plaćaju za ideje. U većini slučajeva, to su mali iznosi za male ponude koje se progresivno povećavaju do velikih nagrada, čak i automobila. Za uštedu dvije sekunde vremena, nagrada će najvjerovatnije iznositi 20-25 dolara. Ako primijetite bilo kakvu sigurnosnu opasnost i otklonite je, nagrada će biti otprilike ista. Za uštedu od desetine hiljada dolara, nagrada će biti oko 100 dolara.

4. Timovi poboljšavaju standarde metodom “postavljanja” rješavanja problema.

Tipično, ako zaposlenik aktivira andon kabel, odmah će izolirati problem. Vođa tima prima rezultate operacija i određuje koje probleme treba eskalirati na sljedeći nivo rješavanja. Neki slučajevi automatski dovode do detaljnijeg pregleda problema, kao što je nesreća na radu ili ozbiljan problem kvaliteta.

Metoda rješavanja problema "uspostavljanja" može se koristiti kao odgovor na poteškoće u ispunjavanju standarda, tako da postoji potreba da se on revidira. Na primjer, nivo međuspremnika zaliha je postavljen prenizak i treba ga povećati. Poboljšanja u tehnologiji mogu iziskivati ​​promjene u operativnim standardima, što je samo po sebi metoda "popravljanja" rješavanja problema.

To ne znači nužno da će tim proći kroz cijeli proces rješavanja problema, koji može potrajati nekoliko sedmica, što uključuje i popunjavanje A3 obrasca. Ovo bi moglo biti jednostavno kao posmatranje operacije, poređenje sa standardnom operacijom i dogovor oko promjene između tima i vođe tima.

U drugim slučajevima, uspostavljajući metod rješavanja problema koristi se kada je trenutna situacija već stabilna, ali duh stalnog poboljšanja zahtijeva postavljanje novog cilja. Kada se postavi novi cilj, postavi se novi standard, nastaje nesklad između sadašnjeg i budućeg stanja, što zahtijeva novi ciklus rješavanja problema. Tipovi rješavanja problema po fazama prikazani su na Sl. 6.5. Prvo se mora postići standard, što može zahtijevati rješavanje nekih problema. Metoda situacionog rješavanja problema se tada koristi za postizanje standarda, prevazilaženje kvarova i osiguranje njegovog održavanja. Metoda “postavljanja” rješavanja problema se tada koristi za postizanje standarda višeg nivoa. Obično se ovaj slijed događaja ponavlja tokom dužeg perioda, iako se u određenom događaju kvara, ad hoc rješavanje problema može koristiti nezavisno da se vrati na standard i ne mora nužno promijeniti rad.

Rice. 6.5. Tri faze rješavanja problema

Sva tri nivoa su važna, iako se većina problema još uvijek rješava na prvom nivou, na nivou usklađenosti sa standardom. To ne znači da su problemi na ovom nivou jednostavni – u mnogim slučajevima je izuzetno teško pronaći osnovni uzrok kršenja standarda.

5. Široki pristup rješavanju problema je način da se poboljša sistem

Kontinuirano poboljšanje se provodi u cijeloj organizaciji i na svim nivoima poslovanja, od strane svih zaposlenih i kao odgovor na različite potrebe. Svi koriste isti proces i terminologiju za primjenu na različite situacije, iako su, općenito govoreći, šira sistemska pitanja odgovornost menadžera.

Ponekad se termin „kontinuirano usavršavanje“ shvata preusko – samo kao male promene u pojedinačnim operacijama na nivou radnje. U Toyoti, kontinuirano poboljšanje znači uključivanje svih ljudi na svim nivoima u identifikaciju mogućnosti za poboljšanje. Oni mogu biti u rasponu od velikih, sistemskih poboljšanja do inkrementalnih malih poboljšanja na radnom mjestu. Štaviše, sve promene, od malih do velikih, vrše se prema istoj šemi rešavanja problema, iako velike promene zahtevaju formalizovaniji pristup, uključujući prikupljanje podataka, analizu i korišćenje izveštaja u A3 obrascu, a provode se uglavnom od strane predstavnika višeg menadžmenta, dok se radne grupe fokusiraju na manja, lokalna poboljšanja. Istovremeno, krugovi kvaliteta im omogućavaju da učestvuju u većim kaizen projektima koji nadilaze pojedinačne procese.

Uloge i odgovornosti na različitim nivoima organizacije prikazane su u tabeli 6.4, iako su u stvarnosti uloge nejasnije i svaki zaposleni može učestvovati u rješavanju problema na svim nivoima.

U kompanijama u kojima su zaposleni čvrsto raspoređeni na jednom poslu, nisu skloni razgovarati o poboljšanjima u drugim poslovima jer nemaju veze s njima. Takođe, kada razgovaraju o sopstvenom radu, zauzimaju odbrambeni stav: „Ja znam svoj posao i ne moraš da mi govoriš kako da ga radim.“ Implikacija je "navikla sam da radim na ovaj način i znam kako da olakšam ovaj posao, ali ne želim da se miješate i sve mi pokvarite." Međutim, s rotacijom specijalista, interes za diskusiju o pojedinačnim operacijama unutar tima značajno raste i takav „protekcionizam“ je rjeđi.

Promjene koje se vrše na operativnom nivou mogu se ticati, na primjer, načina dovoda dijela, ugradnje alata i raznih vrsta mehanizacije. Većina ovih manjih projekata može biti odobrena i završena na nivou posade. Ako je potrebno, mogu se uključiti usluge popravke, koje obavlja predradnik. Međutim, to ne znači da ne mogu učestvovati u druga dva nivoa poboljšanja. Najviši nivo rješavanja problema u kompaniji je Hoshin Kanri proces, o čemu će se detaljnije govoriti u poglavlju 15.

Tabela 6.3. Raspodjela odgovornosti za rješavanje problema po nivoima

Vođe timova i inženjeri rješavaju specifične probleme upravljanja procesima i operacijama. Primjer problema upravljanja operacijama bio bi nedostatak dijelova na liniji.

Međutim, u Toyoti, vođe timova takođe mogu raditi na rješavanju problema na nivou sistema. Primjer problema na nivou sistema bi bilo organiziranje rute isporuke za materijale kako bi se izbjegle smetnje za vrijeme vršnog opterećenja. Iako je to problem transportne grupe, vođa grupe može učestvovati u njihovom radu. Na još višem nivou, vođe grupa mogu učestvovati u godišnjem procesu planiranja (hoshin proces), ali uglavnom u postavljanju ciljeva za poboljšanje u svojoj grupi i izradi dnevnih planova.

Rad sa ljudima i treniranje na nivou predradnika i vođe tima je ključni element menadžerskog posla. Vrlo često se to radi neformalno kako se pojave problemi, ali postoji i formalizovan sistem za sprovođenje ovog procesa. Na primjer, Toyota ima proces interne revizije u kojem se uzima pet automobila u svakoj smjeni i inspektori ih detaljno pregledaju zbog kvarova.

Jisuken - kaizen događaj ili način za razvoj lidera

Kaizen događaji su postali uobičajeni alat za implementaciju koncepta vitke proizvodnje. Obično se organizuju kao petodnevni događaji sa obukom u ponedeljak, analizom i rešavanjem problema u utorak; implementacija rješenja i eksperimenata - u srijedu i četvrtak, a prezentacija rezultata - u petak. Aktivnosti poboljšanja su prilično uobičajene u Toyoti. U mnogim kompanijama, kaizen događaji su postali glavni alat za implementaciju vitke proizvodnje. Neke organizacije čak uzimaju u obzir kaizen događaje kada procjenjuju učinkovitost implementacije koncepta vitke proizvodnje i koriste uštede u dolarima kao argument kada upravnom odboru demonstriraju uspjeh u implementaciji vitke proizvodnje.

U Toyoti se kaizen događaji provode prvenstveno kako bi se razvili lideri i usađene vještine rješavanja problema. Naravno, nusproizvod ovoga je poboljšanje proizvodnih pokazatelja. Nedavno su ti događaji počeli da se nazivaju jisuken, što znači „dobrovoljno samoobrazovanje“.

Početkom 2000-ih. Toyotin lanac nabavke počeo je pokazivati ​​znakove slabljenja zbog brzo rastuće potražnje. Toyota je ovu situaciju iskoristila kao dodatnu priliku da svojim menadžerima usadi vještine upravljanja. Svi menadžeri su poslati na lokacije dobavljača na dvije sedmice da učestvuju u jisuken događajima. U prvoj sedmici su se fokusirali na poboljšanje pojedinačnih procesa. Toyota i menadžeri dobavljača radili su rame uz rame, anketirali članove tima, identifikovali gubitke i napravili poboljšanja.

U drugoj nedelji su sproveli obuku o jisukenu za upravljanje preduzećem, gde su razgovarali o širim pitanjima upravljanja proizvodnim preduzećem - sistem kaizen.

Lideri ohrabruju i razvijaju kaizen kroz vođstvo, izgradnju povjerenja i održavanje discipline.

U mnogim kompanijama možemo uočiti atmosferu nepovjerenja, gdje je strateški pravac rad posebne grupe tehnologa i „ekspert menadžera“ koji moraju promisliti sve operacije i nametnuti svoje ideje izvođačima. Ovaj pristup je bio osnova teorije naučnog menadžmenta Frederika Tejlora na početku dvadesetog veka. Vjerovao je da inženjeri mogu pronaći najbolje rješenje za svaki problem. Ovaj pristup stvara korporativnu kulturu „mi protiv njih“ opisanu u prethodnom poglavlju. Nakon toga se čuju pritužbe da se poboljšanja koja su učili zaposlenima ne pojačavaju. Kako radnici radionice nemaju osjećaj vlasništva, konsolidacija i usavršavanje se može odvijati samo nasilno, uz stalni nadzor i primjenu nagrada i kazni, čime se osigurava da se predloženi standard održi na potrebnom nivou.

Ova vrsta korporativne kulture još uvijek postoji u mnogim organizacijama, čak i onima koje su krenule u lean transformacije. Istovremeno, mnogo se priča o korisnim alatima kao što je Six Sigma, neke organizacije jure za brojem crnih i zelenih pojaseva i brojem završenih projekata. Timovi stručnjaka su stvoreni za rješavanje svih nastalih problema. Pitamo ih: „Da li biste radije imali nekoliko stručnjaka da rješavaju probleme ili da to radi armija ljudi u vašoj organizaciji?“

Razvoj zaposlenih koji efikasno rješavaju probleme ne može se obaviti vrlo brzo, čak i ako se koriste sve opisane metode. Ovaj proces karakteriše stalna borba i zahteva naporan rad. Mike Joseus se sjeća lekcija koje su ga naučili njegovi japanski treneri:

Naša proizvodnja je radila punim kapacitetom, ali nismo mogli u potpunosti zadovoljiti potražnju, pa smo uložili sve da se plan ispuni. Jednog dana oprema je pokvarila i transporter je stao na 10 minuta. Grupa servisera i inženjera uspjela je pokrenuti liniju, a mi smo po metodi pet „zašto“ počeli razgovarati o situaciji kada smo dobili informaciju o kvaru druge opreme, što je dovelo do ponovnog zaustavljanja transportera. Kao „super menadžer“, želeo sam da požurim na mesto nesreće da to rešim (tj. „ugasim požar“). Moj japanski mentor me bukvalno zgrabio za rukav i naredio da ostanem i da sa timom servisera i inženjera odem do naših prostorija da uradimo pun ciklus rješavanja problema metodom A3. „Ali proizvodnja je vrijedna toga“, preklinjala sam ga. „Ništa, ništa“, rekao je, „doći do temeljnog uzroka neuspjeha važnije je od pronalaženja privremenog rješenja. Neka neko drugi vodi liniju dok vi tražite korijenski uzrok neuspjeha.” Psihološki je bilo veoma teško.

Stoga se svaki problem u Toyoti vidi kao prilika da naučite kako riješiti probleme.

Ciklus kontinuiranog poboljšanja ide od standardizacije do kontinuiranog poboljšanja, ponavljajući se iznova i iznova, a ova aktivnost je veoma teška za Toyote zaposlene, ali i oni koriste ovaj pristup u svom ličnom životu. U sljedećem poglavlju ćemo pogledati kako članovi tima prenose kaizen prakse sa radnog mjesta u svoj lični i društveni život.

Ključne tačke koje mogu biti korisne za vašu kompaniju

1. Standardi i standardizovane metode se razvijaju za sve operacije, a vizuelne metode se koriste za identifikaciju odstupanja od standarda.

2. Primjenjuju se metode za identifikaciju problema, bilježe se poboljšanja i ugrađuju u nove standarde.

3. Članovi tima su svakodnevno uključeni u rješavanje problema, što je dio njihovih radnih obaveza.

4. Zaposleni na svim nivoima uče tehnike rješavanja problema, uvijek radeći.

5. Postoji sistem za dokumentovanje i razmjenu iskustava u primjeni najboljih praksi u cijeloj organizaciji, iako se najbolje prakse ne primjenjuju, već se, naprotiv, primjenjuju vrlo selektivno i prilagođavaju od slučaja do slučaja.

6. Uspostavljeni su sistemi podrške, kao što su krugovi kvaliteta i sistem podnošenja prijedloga, koji ohrabruje članove tima da rješavaju probleme i naprave poboljšanja.

7. Kaizen proces i povezano učenje na dubljem kulturnom nivou često su važniji od konkretnih rezultata postignutih tokom projekata i aktivnosti.

8. Implementiraju se i mala poboljšanja procesa i velika poboljšanja sistema, ali veliki broj malih se vrednuje više od malog broja velikih.

Poglavlje 7 Negovanje posvećenosti kompaniji, porodici i zajednici

Individualna posvećenost grupnom radu je ono što čini uspješan rad u timu, u kompaniji, u društvu, u civilizaciji.

Vince Lombardi, fudbalski trener

Šta znači biti posvećen Toyoti?

Toyota pokušava da razvije ne samo razmišljanje svojih zaposlenih. Osećanja nisu ništa manje važna. Od svog početka, Toyota je sebe posmatrala ne samo kao kompaniju koja zarađuje novac, već i kao društvenu instituciju. Prepoznaje svoju ulogu u životima svojih zaposlenih, u životu zajednice u blizini svojih preduzeća iu društvu u cjelini.

Jedinstveni osjećaj spajanja napornog rada, povjerenja u pojedinca i predanosti kompaniji koji ovaj pristup stvara kod zaposlenih teško je pronaći bilo gdje drugdje u industriji. Toyotini menadžeri koje su konkurenti prevarili rijetko gdje drugdje nalaze tako povoljno okruženje.

U ovoj fazi razvoja toka vrijednosti zaposlenih, Toyota razvija ljude koji obavljaju standardne operacije, poboljšavaju standarde rješavanjem problema i osjećaju se dijelom tima. Čini se, šta još Toyoti treba?

Stimulisati lični i profesionalni rast zaposlenih

U svojoj knjizi The Toyota Way, Jeffrey Liker je istakao da Toyotin pristup zaposlenima karakteriše želja za poštovanjem, postavljanjem izazovnih ciljeva i promicanjem ličnog i profesionalnog razvoja. U Toyotinoj korporativnoj kulturi, poštovanje zaposlenih znači nastojanje da se promoviše rast i ostvari njihov puni potencijal. Osoba nije sklona rastu osim ako je jako zabrinuta oko obavljanja rutinskih poslova i nema izazovne ciljeve za postizanje. Ako Toyota traži od inženjera da završi projekat za smanjenje troškova proizvodnje za 70%, to je postavljanje cilja za koji pojedinac mora "dati sve od sebe" i to dovodi do ličnog rasta.

Jednog dana, uz pivo i suši, Jeff Liker je o tome razgovarao s jednim od Toyotinih menadžera i pitao ga da li osjeća preveliki pritisak zbog činjenice da su im stalno davali teške zadatke. Menadžer je odgovorio da, zaista, stalno osjeća taj pritisak, ali uprkos tome, kada postigne svoj cilj, postoji osjećaj zadovoljstva, a to čini rad za Toyotu zanimljivim.

Knjiga The Tao of Toyota istražuje japanski princip hansei, što znači „odraz“. Ovo je više koncept iz japanske kulture, a ne samo Toyotin princip. Hansei ima tri ključne komponente:

1. Osoba mora shvatiti da postoji jaz između onoga što se očekuje i onoga što je postignuto i biti spremna na negativne posljedice.

2. Osoba mora dobrovoljno prihvatiti ličnu odgovornost i osjećati duboko žaljenje u slučaju greške.

3. Osoba mora izabrati konkretan tok akcije za poboljšanje.

U Toyotinoj proizvodnoj kulturi, hansei se smatra suštinskom komponentom kaizena. A kaizen je vođen unutrašnjom željom osobe za poboljšanjem. Čovjek nije zadovoljan trenutnim stanjem stvari i postavlja cilj da ga poboljša. Štaviše, čak i uspješno postizanje cilja ne znači da je proces sada postao 100% idealan. Kada razmislite, uvijek možete naučiti nove korisne lekcije za sebe.

Crvena linija u Toyotinoj istoriji je princip važnosti da se ne plašite da uprljate ruke. Osnivač Toyota Motor Company Kiichiro Toyoda nije vjerovao inženjerima “koji nisu trebali oprati prljavštinu s ruku prije jela”. Gary Convis objašnjava kako Toyota cijeni rad u radnji i doprinos stvaranju vrijednosti kao član tima:

Uspeh grupe je uvek važniji od uspeha pojedinca. Zaposleni to moraju razumjeti. Treba staviti „mi“ ispred „ja“... Toyota nije mesto gde je prikladan veliki ego. Ako imate previše ega, nećete napraviti karijeru u Toyoti.

Važnost porodice i društva

Iznenađujuće je da je Toyota kao kompanija toliko fokusirana na rezultate, smanjenje troškova i povećanje produktivnosti da troši toliko truda i energije na izgradnju održivih odnosa sa zajednicama u kojima se nalaze njene fabrike. Odeljenje za odnose s javnošću u Džordžtaunu dobar je primer Toyotine brige za svoje zaposlene i njihove porodice, iako je ove investicije teško kvantifikovati. Jedini cilj je pomoći članovima tima kojima je potrebna. Odjeljenje za odnose s javnošću je odjeljenje nezavisno od kadrovske službe, ima svog šefa i osoblje od pet zaposlenih. Jedina svrha odjela je da izvrši gore opisani zadatak.

Ovo uključuje, na primjer, zadatke kao što je pronalaženje smještaja za članove porodice zaposlenih koji ne žive u datom gradu ako dođu u posjetu bolesnom djetetu; davanje beskamatnih kredita zaposlenima čiji su domovi oštećeni u požaru ili poplavi; pomoć u organizaciji sahrana za članove porodice zaposlenih; obezbjeđivanje drugih socijalnih davanja. Ovo može izgledati kao da je sve ovo u nadležnosti odjela za ljudske resurse, ali rad odjela ide dalje od toga tako što iskustvo zaposlenika čini ličnim kao što je posjećivanje pogrebnog poduzeća ili posjeta bolesnoj osobi.

Jedan od službenika odjela prisjeća se slučaja kada je član porodice radnika preminuo. Ranije je ovaj radnik imao neljubazan odnos prema kompaniji, ali je na kraju sahrane, sa suzama u očima, prisutnom službeniku odeljenja rekao da se njegov odnos prema kompaniji iz korena promenio. Kao što vidimo, lični pristup osobi često pomaže da se postigne pozitivan stav prema kompaniji mnogo bolje od bilo koje druge akcije.

Toyota procjenjuje zrelost kompanija po stepenu razvoja internih i eksternih odnosa. Nezrela kompanija se fokusira samo na sebe i svoj profit, dok zrelija kompanija sebe posmatra u širem kontekstu. Ovaj proces je ilustrovan na sl. 7.1.

Rice. 7.1. Proširivanje dosega Toyotinih vrijednosti

Činjenica da Toyota proširuje svoje vrijednosti prema van stvara situaciju u kojoj su svi uključeni. Vrlo često se uspješne kompanije poput Toyote optužuju da imaju skrivene motive kada te kompanije pružaju pomoć društvu. Rečeno im je: „Oni samo pružaju usluge društvu da bi osvojili političke poene“, „Oni brinu samo o životnoj sredini jer im ona pomaže u poslovanju“. Toyota odgovara na takve kritike citirajući svoju navedenu svrhu, koja se ogleda u korporativnoj kulturi kompanije: „Međusobno, trajno blagostanje“. Toyota ne poriče da se kreće ka svojoj korporativnoj svrsi, ali čini mnogo više dijeleći svoj uspjeh sa svim zainteresiranim stranama.

Uloga kompanije u životu zaposlenog i njegove porodice značajno se razlikuje u Japanu i Sjedinjenim Državama, posebno u pogledu onoga što se od zaposlenog očekuje. Na primjer, u Japanu je uobičajena praksa da novi zaposleni po prvi put žive u spavaonicama, a zatim se usele u stambeni prostor u vlasništvu kompanije. Tu su i korporativne medicinske ustanove i fitnes centri. Kompanija je aktivno uključena u mnoge aspekte života zaposlenih van kompanije. Od radnika se očekuje da rade puno prekovremeno, a mnogi moraju često da putuju zbog posla u zemlji i inostranstvu. Istovremeno, prisiljeni su da žive daleko od svojih porodica.

Japanski zaposlenici koji su poslani na rad u TMMK u Sjedinjenim Državama shvatili su da su Amerikanci više vezani za svoje porodice i da imaju jasniju razliku između posla i privatnog života. Stoga je Toyota u Sjedinjenim Državama počela raditi mnoge stvari s naglaskom na porodicu, što nije tipično za nju u Japanu. Evo nekih od dodatnih usluga koje je Toyota pružala zaposlenima u SAD-u:

Dječji objekti na teritoriji kompanije;

Porodični fitnes centri sa kompletnom opremom i uslovima za tenis, bejzbol, košarku;

Fleksibilan raspored rada za uredske radnike;

Skraćeno radno vrijeme za zaposlene sa malom djecom;

Omogućavanje posla članovima porodice zaposlenih tokom ljeta ili u slobodno vrijeme;

Porodični piknici u lokalnom parku.

Zajednica (rad u oblasti u kojoj se preduzeće nalazi)

Toyota identifikuje dva tipa učešća zajednice u neposrednoj blizini. Prvi je direktna novčana pomoć kada kompanija smatra da je to potrebno. Drugi je podsticanje zaposlenih da svoje vrijeme i sposobnosti koriste za dobrobit društva.

Kada ulaže novac i druge resurse, Toyota aktivno izbjegava da bude u centru pažnje javnosti. Suprotno stavu klevetnika koji tvrde da Toyota želi da stekne politički uticaj, Toyota po svaku cenu pokušava da izbegne uticaj na lokalnu politiku. Toyota pokušava održati dobre odnose s javnošću, a da pritom ostaje uglavnom nevidljiva.

Kako održati tim obučenih radnika

Privlačenje i zadržavanje najboljih i najsjajnijih moto je mnogih kompanija. Za Toyotu, ovaj moto se može proširiti na: „Privući, razviti i zadržati najbolje i najsjajnije“.

Toyotin učinak zadržavanja najbolje se može razumjeti posmatranjem tri kategorije ljudi: 1) proizvodni radnici; 2) predradnici i srednji rukovodioci; 3) viši menadžment.

1. U vrijeme pisanja ove knjige (2008.), udio smanjenja među proizvodnim radnicima u industriji u sjevernoameričkim preduzećima iznosio je 2,5%, dok je u Toyoti TMMK bio 1,7%.

2. Vođe timova, pomoćnici menadžera i sami Toyotini menadžeri su veoma traženi na tržištu rada kao konsultanti za lean i tranzicijski stručnjaci za preduzeća koja prolaze kroz lean transformaciju. Unatoč činjenici da potreba za stručnjacima upoznatim s principima vitke proizvodnje stalno raste, Toyota uspijeva zadržati 98% zaposlenih u ovoj kategoriji. Više vole lojalnost od principa nego veće plate.

3. U grupi višeg menadžmenta, fluktuacija osoblja je također izuzetno niska, posebno među onima koji su formirali svoje vodstvo u Toyoti. Kada je Toyota počela raditi u Kentuckyju, imala je dogovor s državom da će zaposliti 95 posto svojih zaposlenika iz Kentuckyja i samo 5 posto izvan države jer su joj potrebni radnici iz auto industrije. Postojao je period kada je bila posebno velika potražnja za menadžerima – specijalistima za vitku proizvodnju, a u tom periodu je problem bila fluktuacija kadrova u ovoj grupi u TMMK-u. Međutim, nakon ovoga problemi su riješeni, pa je sada udio smanjenja osoblja manji od 1%.

Toyota je vjerovala da će tok vrijednosti zaposlenika osigurati potrebe kompanije, ali se pokazalo da su se u isto vrijeme pojavila dva faktora koji su zakomplikovali situaciju: odliv lidera iz Toyote u druge organizacije i rast internih potreba u vezi sa izgradnja novih preduzeća u Sjedinjenim Državama. Toyotina američka radna snaga porasla je sa nekoliko hiljada u ranim 1990-im. do 40.000 ljudi do 2008

Toyota je počela aktivno tražiti menadžere izvana, pa je, posebno, TMMK angažovao mnoge menadžere iz General Motorsa i Forda koji su u svom radu pokazali neophodan skup kompetencija. Ovi lideri su bili u mogućnosti da se asimiliraju u Toyotinu kulturu, iako je to od njih zahtijevalo naporan rad, „naučavanje sistema“ i pokazivanje svojih znanja i vještina u praksi.

Lojalni zaposlenici Toyote mogu se formirati izvan Japana

Često nas pitaju: može li sistem raditi u nejapanskim kompanijama? Naravno, Toyotin proizvodni sistem je nastao u Japanu i u velikoj meri odražava japansku kulturu. Na neki način to je strano Zapadu. S druge strane, postoje primjeri Amerikanaca koji su veoma posvećeni Toyotinim putevima i savršeno se uklapaju u njenu proizvodnu kulturu. Ovo se može reći o ovim ljudima. oni:

Veoma strastveni prema svom poslu;

Sigurni u svoje sposobnosti;

Stečene izuzetne vještine u rješavanju problema i unapređenju procesa;

Posjeduje niz „mekih“ vještina rada u timu – slušanje, pričanje, koordinacija, stimulacija, podrška, pozitivno rješavanje sukoba;

Smatrajte sebe dijelom Toyote i ponosni smo što rade za tako izvanredno preduzeće;

Sklone su razmišljanju o sebi i svojim slabostima i teže ka samousavršavanju;

Smatraju svojom odgovornošću podučavanje drugih onome što su sami naučili u Toyoti, kako tokom rada tako i u slobodno vrijeme.

Zaključak

Tok vrijednosti zaposlenika je kontinuirani ciklus koji razvija sposobnosti, povjerenje i posvećenost neke osobe kompaniji. Uspjeh zaposlenog jednak je uspjehu kompanije i obrnuto. Toyota nije zadovoljna time što je uspješna kompanija. Toyota smatra zrelost svake kompanije ne samo na osnovu njenog doprinosa njenom finansijskom uspehu, već i na doprinosu članovima svog tima, zajednici u kojoj se kompanija nalazi i zaštiti životne sredine. Takođe se ocjenjuje u kojoj mjeri su zaposlenici posvećeni kompaniji. Toyota izaziva sve zaposlene da poboljšaju sposobnosti rješavanja problema, razviju sposobnost objektivne procjene činjenica, poboljšaju procese i koriste vještine stečene u kompaniji u svom ličnom i društvenom životu.

Ključne tačke koje mogu biti korisne za vašu kompaniju

1) Najviši stepen razvoja zaposlenih je posvećenost idealima Toyote, njenim vrednostima i primeni stečenog znanja u ličnom i javnom životu.

2) Pravi tok stvaranja kvalificiranih radnika nije linearan proces, već proces više nalik spirali, čiji se zaokreti ponavljaju i vode ka sve dubljem razumijevanju i većoj posvećenosti idealima kompanije.

3) U SAD, Toyota koristi sistem koji podržava ravnotežu između posla i privatnog života, gdje se porodica zaposlenog smatra dijelom tima. To je učinjeno kako bi se prilagodili američkoj kulturi.

4) Postoje sistemi za finansijsko učešće u lokalnim dobrotvornim aktivnostima i sistemi za lično učešće Toyotinih zaposlenih.

5) Poboljšanja u oblasti zaštite životne sredine uvrštena su u listu ključnih indikatora učinka (KPI) i obavezna su za sve sektore kompanije.

Zaključci o dijelu II

Toyotina kultura je kontinuirani ciklus pregleda i ažuriranja sistema opisanih iznad. S obzirom na značajna ulaganja koju Toyota ulaže u razvoj svojih zaposlenih, jasno je da Toyota ima za cilj da postigne 100% posvećenost zaposlenih kompaniji i očekuje da zaposleni budu zaposleni doživotno.

Posjetioci Toyotinih objekata vide nešto neobično, kao što je činjenica da je veoma čisto i da su zaposleni ljubazni i angažovani u svom poslu. Ovo može izgledati iznenađujuće s obzirom na monotoniju posla. Kada se operacije ponavljaju svakih 55 sekundi, čini se da bi se mozak trebao potpuno isključiti. Ali posjetitelj ne vidi sav višegodišnji rad koji je rađen sa zaposlenima na oblikovanju njihovog odnosa prema kompaniji i njihovom radu. Ulaganje u takav rad isplati se objema stranama.

Za Toyotu u Japanu jasno je da dugoročno ulaganje u zaposlene nije ni na stolu. To je važno za održavanje konkurentnosti u budućnosti, a odgovornost je menadžmenta. Na sl. II. 1 pokazuje da se iza ove ili one akcije, vidljive golim okom, krije duboko razumijevanje temeljnih vrijednosti čovjeka i njegovog pozitivnog stava prema kompaniji. Ovi „istočni“ principi usađeni su Amerikancima i predstavljaju osnovu proizvodne kulture kompanije, koja treba da postoji gde god da posluje.

Rice. II. 1. Analiza korporativne kulture

Dio III Procesi koji podržavaju ljude

Ako bismo jednom riječju morali izraziti razlog zašto čovječanstvo još nije shvatilo i nikada neće ostvariti svoj potencijal, ta riječ bi bila „susreti“.

Dave Berry, kolumnista i satiričar

U srcu Toyotinog proizvodnog sistema je princip stvaranja zaposlenih koji su posvećeni stalnom poboljšanju načina na koji rade svoj posao. Proces formiranja takvih zaposlenika nazivamo „tokom vrijednosti zaposlenika“. Razvoj zaposlenih se ne dešava izolovano. Postoji niz faktora koji kontinuirano djeluju:

Radne grupe koje pružaju kontinuirano učenje i timsko rješavanje problema;

Čisto i bezbedno radno mesto koje pruža fizičku i psihičku udobnost na poslu, što omogućava članovima tima da se koncentrišu na rešavanje važnijih proizvodnih pitanja;

Komunikacija u oba smjera, pružanje povratnih informacija članovima tima i vođama, omogućavajući im da poboljšaju sebe i procese;

„Služničko“ vođstvo (princip vodstva sluga) koje je podržavajuće, edukativno i otvoreno za komunikaciju.

„Procesi podrške ljudima“ pomažu članu tima da uči na poslu, bezbedno obavlja svoj posao i rešava probleme.

U Toyoti takva pomoć dolazi prvenstveno od predradnika i saigrača. Činjenica da je cijeli Toyotin sistem izgrađen uz očekivanje kontinuirane pomoći i razvoja zaposlenika je iz više razloga.

1) Kada se eliminiše višak zaliha, otkriva se čitav niz problema koji ranije nisu bili rešeni. To su često vrlo ozbiljni problemi koji dovode do prekida proizvodnje. Pritisak na sve zaposlene i radnike raste jer moraju da rade u složenijim uslovima koji zahtevaju visok stepen organizacije, često rizične odluke i povećanu preciznost u svim radnjama. U ovim uslovima pomoć kolega i tima postaje veoma značajna.

2) U Toyoti preovladava stav da je tim uvijek bolji u rješavanju problema od pojedinca - jer tim može doći do više ideja i više rješenja. Uloga vođe u timu je da koordinira diskusiju o problemima, prati dalje akcije i razvija sposobnosti za rešavanje problema među članovima tima.

3) Zaposleni se razvijaju u Toyoti učeći od svojih kolega, predradnika i vođa grupa. Potonji prolaze posebnu obuku u metodama podučavanja struke i obavezni su da obučavaju članove svojih timova.

4) Zaposleni uživaju u društvenom pristupu poslu – manje su motivisani ako moraju da rade izolovano, a Toyotin sistem selekcije zaposlenih pomaže u zapošljavanju onih radnika koji su skloniji radu u grupama.

Postoji percepcija da je rad u timovima manje efikasan i efikasan, da čak i jednostavni zadaci postaju previše složeni i njihovo rješavanje usporava koordinacija, ali Toyota je posvećena tome da timove učini učinkovitijima, posebno stvaranjem kulture jasno definiranih uloga. i podelu odgovornosti.

Poglavlje 8 Radne grupe i timsko rješavanje problema

Nema sumnje da mala grupa promišljenih i posvećenih ljudi može promijeniti svijet. Zapravo, to je jedini način na koji je došlo do promjena.

Margaret Mead, antropolog

Timovi i radne grupe su osnovne jedinice Toyotine organizacione strukture.

Toyota je poznata po svojoj sposobnosti da radi sa timovima, u rasponu od posada i krugova kvaliteta do „modularnih razvojnih timova“ za razvoj proizvoda. Čini se da je timski rad jedna od onih „tajni“, zajedno sa tehnikama rješavanja problema, koje karakteriziraju Toyotu. Međutim, to nije lijek koji rješava sve probleme transformacije po principima lean proizvodnje.

Postoje različita mišljenja o timskom radu. S jedne strane, smatra se gotovo bogohulnim govoriti bilo šta negativno o radu u timu, s druge strane, postoji mišljenje da je takav rad izvor velikog rasipa i neefikasnosti i svodi ulogu pojedinca na neku vrstu prosjek.

Toyota prepoznaje da grupni rad i sastanci mogu postati neefikasni i učiniti pojedince manje efikasnim. Stoga se preduzimaju kontramjere koje uključuju, na primjer, obuku menadžera za koordinaciju procesa i rješavanje problema u timovima. Sa sigurnošću se može reći da Toyotin proizvodni sistem ne bi funkcionisao tako dobro bez timova visokih performansi u radnji.

Korisno je razmotriti dvije glavne uloge koje timovi mogu obavljati. Jedna je podrška ljudima da rade svoj posao, a druga rješavanje problema radi poboljšanja procesa.

Radne grupe obavljaju svakodnevni rad iu tom procesu traže mogućnosti za kontinuirano poboljšanje načina rada. Oni su dio organizacijske strukture kompanije i dio su hijerarhije. U radionicama male grupe od pet do sedam ljudi odgovaraju predradniku, a nekoliko takvih timova odgovara vođi grupe. Dizajnerski biroi imaju sličnu strukturu - mala grupa inženjera odgovara glavnom inženjeru.

Timovi za rješavanje problema se često stvaraju na privremenoj osnovi i obično se ne odražavaju u organizacionoj shemi kompanije. To su posebne grupe, kružoci kvaliteta, privremeni međufunkcionalni timovi stvoreni za rješavanje konkretnih problema i stalni odbori. Najčešće se bave problemima čije rješenje zahtijeva prevazilaženje organizacijskih barijera, na primjer, problemi s prolaskom materijala kroz faze štancanja, zavarivanja i montaže.

Ove dvije grupe se međusobno ne isključuju. Radne grupe se također sastaju, rješavaju probleme, a ponekad djeluju i kao grupe za rješavanje problema. I neke grupe za rješavanje problema mogu djelovati na gotovo stalnoj osnovi, kao što su pilot grupe koje se pripremaju za proizvodnju novog automobila.

Postoji i treći tip tima - takozvane „neformalne grupe“. Oni nisu dio službene strukture i okupljaju ljude na osnovu interesa, kao što su ljubitelji sporta ili entuzijasti starinskih automobila. Neke neformalne grupe mogu izgledati štetne za organizaciju, na primjer, sindikat može predstavljati određenu prijetnju nestabilnim firmama.

Za Toyotu su sve ove grupe od velike važnosti. Pojedinci moraju imati osjećaj pripadnosti, a male grupe, formalne i neformalne, mogu služiti ovoj važnoj funkciji.

Toyotina organizaciona struktura: ravna struktura i optimalna šema upravljanja

Kada govorimo o organizacionoj strukturi, često zamišljamo hijerarhiju i sistem za mobilizaciju zaposlenih za postizanje željenih proizvodnih pokazatelja uz najniže troškove. U Toyoti timski rad znači rješavanje problema pomoću horizontalnih veza. Za Toyotu, stvaranje idealne organizacijske strukture znači:

Osiguravanje potpunog razumijevanja ciljeva organizacije od strane svih zaposlenih, prvenstveno menadžera;

Pružanje integracijskih funkcija između različitih odjela, odjela, grupa, itd.;

Organizovanje saradnje funkcionalnih specijalista na način da prodube svoja specijalizovana znanja i unaprede standarde u svojoj specijalnosti;

Osiguravanje brzog donošenja odluka i nesmetanog protoka informacija;

Osiguravanje postizanja srednjoročnih i dugoročnih poslovnih ciljeva.

Toyota nastoji da izgradi relativno ravnu organizacionu strukturu uz održavanje veličine tima koja omogućava efikasno rešavanje problema. Smatra se gubitkom ako je grupa primorana da se pomakne na jedan ili dva nivoa ili da pozove servise za održavanje ili inženjering za pitanja za koja oni sami imaju dovoljno nadležnosti. Ovo je jasna prednost ravne organizacione strukture. Još jedna prednost je protok informacija. Što manje nivoa informacija mora proći, to brže stiže i ima manje izobličenja.

Rice. 8.1. Idealna shema upravljanja brigadom

Tipični korporativni odjeli, kao što su odjeli za ljudske resurse, osiguranje kvaliteta i dizajn, također moraju duboko ući u rad timova i stalno im pomagati u stvaranju vrijednosti za kupca. U tu svrhu postoji nekoliko sistema.

Zanimljivo je da postoji niz razlika između ove strukture i struktura u većini organizacija:

1) uloga predradnika u Toyoti nije primećena nigde drugde;

2) službe podrške samo saopštavaju politike kompanije zaposlenima, a ne pomažu odeljenjima na dnevnoj bazi, što vidimo u Toyoti;

3) menadžeri nižeg nivoa u drugim organizacijama rešavaju akutne probleme, održavaju disciplinu i oličavaju volju menadžmenta, umesto da pružaju vođstvo, obuku, obuku i pomoć u planiranju članovima tima.

Za Toyotu je važno da ima upravljačku strukturu koja pruža potrebno povjerenje i podučavanje, dok u isto vrijeme omogućava brzo donošenje odluka i brz prijenos informacija. Ovo se postiže kroz tri Toyotine karakteristike:

1) korišćenje matrične organizacione strukture;

2) sistem odlučivanja zasnovan na jasnim standardima odlučivanja i jasno definisanoj ulozi i funkciji poslovođe;

3) Prema Toyotinom standardu, predradnici treba da provedu 50% vremena na liniji, učestvujući u procesu, a preostalih 50% van linije, reagujući na zaustavljanje linije, pružajući obuku, asistenciju članovima tima i rešavajući probleme.

Bilješka. CHK – član tima

Rice. 8.2. Timovi i radne grupe su osnovne jedinice u Toyotinoj strukturi

Kako funkcionišu radne grupe

Struktura radnih grupa je pobliže opisana u knjizi “Vježbanje Toyotinog načina: Vodič za implementaciju Toyotinih principa upravljanja”.

Sadrži tabelu od pet stranica koja navodi tipične zadatke koje obavljaju član tima, predradnik i vođa tima tokom radnog dana i pruža detaljnu sliku formalnih uloga i odgovornosti.

Ilustrativan primjer je jedan od majstora iz fabrike TMMK, koji je pet godina radio u kompaniji na ovoj poziciji na liniji za montažu alatnih ploča.

Žena, koja se pridružila Toyoti kao obična radnica, naučila je sve operacije za koje je tim bio odgovoran, a ujedno je pokazala i liderske kvalitete. Zatim se školovala za majstora i bila oduševljena Toyotom i njenim proizvodnim sistemom, što je generalno tipično za predradnika u ovoj kompaniji. Priča kako su u vanrednim situacijama majstori brzo reagovali, preuzimali razne funkcije koje je situacija zahtijevala, kako je u pomoć pritekao vođa grupe, “šef” i sam odradio montažu na traci. Kvalitet je uvijek bio u prvom planu, čak i za vrijeme krize, bila su na snazi ​​utvrđena pravila, funkcionirao je sistem vizualnog upravljanja i pomogao u određivanju redoslijeda akcija, nije bilo panike ili „gašenja požara“, svi članovi tima su bili dobro obučeni kako da se provodite sve procedure i radite zajedno, čak i žrtvujući svoje pauze.

Svaki Toyotin predradnik bi mogao ispričati ovakve priče. To su dani koji ostaju u sjećanju za cijeli život i čovjeku postaje jasno zašto želi raditi za Toyotu. Takve situacije ujedinjuju tim i ulijevaju povjerenje kolega jedni u druge. Za Toyotu, ovo je rezultat koji se isplati uloženo u ljude.

Nekoliko vrsta grupa za rješavanje problema

Pored timova koji obavljaju potreban svakodnevni posao, postoji još nekoliko vrsta grupa koje se sastaju na sastancima ili zajednički rješavaju probleme. Primjeri različitih grupa i područja njihovog djelovanja:

Radne grupe (timovi);

Ekipe krugova kvaliteta;

Razni proizvodni komiteti (timovi);

Timovi vođa grupa;

Tvornički timovi;

Continental Teams;

Međunarodni timovi.

Projektni timovi su takođe uobičajeno sredstvo u Toyoti. Takvi timovi uključuju predstavnike iz različitih dijelova organizacije za implementaciju poboljšanja. Najbolji primjer bi bio pilotski tim korišten za lansiranje novog modela automobila. Dizajneri, tehnolozi, predstavnici proizvodnje (na nivou predradnika), predstavnici kvalitetnih usluga, dobavljači okupljeni su da lansiraju novi model, od koncepta do proizvodnje. Stari pristup je uključivao dostavljanje dizajna u proizvodnju na odobrenje nakon što je faza projektovanja završena, što je dovelo do brojnih dorada i tehničkih promjena.

Različite grupe održavaju širok spektar sastanaka. Tabela 8.1 prikazuje većinu vrsta sastanaka održanih u fabrici Toyota TMMK u SAD.

Kako funkcionišu grupe za rješavanje problema (primjer)

Kao i kod radnih grupa, apstraktni opisi ne prenose smisao onoga što tim za rješavanje problema radi u Toyoti. Timovi za rješavanje problema pažljivo su odabrani, obučeni u tehnikama rješavanja problema, a zatim se striktno pridržavaju svih procedura. Kao primjer, uzet ćemo uzorak projekta kruga kvalitete i pratiti ga od početka do kraja. Rezultati rada kruga kvaliteta obično se sumiraju u A3 izvještaju.

Učešće u kružocima kvaliteta je dobrovoljno. Jedna osoba ili mala grupa moraju prepoznati ovu potrebu i biti voljni organizirati projekat poboljšanja. Moraju službeno zatražiti podršku i navesti potrebu za sponzorom menadžmenta koji bi dao smjernice, omogućio prikupljanje podataka i obezbijedio potrebne resurse za implementaciju protumjera. Timovi imenuju vođu koji mora proći posebnu obuku u koordinaciji tima i Toyotinim tehnikama rješavanja problema. U ovom slučaju, vođa kruga kvaliteta prvi put u karijeri bila je Renee Brown. Radila je u lokalnoj prodavnici hardvera kao menadžer naloga i pridružila se Toyoti krajem 1999. kao privremena radnica prije nego što je postala stalno zaposlena u odjelu za montažu 2002. godine. Tada je Reneu ponuđena nova uloga u odjelu za montažu. Iako je Renee uzbuđena što vidi te brojke i ključne pokazatelje učinka kako rastu, ona kaže da joj najveće zadovoljstvo dolazi od rada s nekim i da vidi svjetlo u njihovim očima kada shvate da mogu napraviti razliku. Naravno, ovo iskustvo je omogućilo Reneu da nauči mnogo više o Toyoti i stekne dublje razumijevanje rješavanja problema. Kao rezultat rada u krugovima kvaliteta, prešla je na viši nivo toka vrijednosti zaposlenih i povećala svoju vrijednost za Toyotu.

Tabela 8.1. Primjeri sastanaka održanih u TMMK pogonima (SAD)

Iz života jednog kvalitetnog kruga (pripovijedala Renee Brown)

Željela sam naučiti nešto novo i zato sam učestvovala u krugu kvaliteta. Moj tim je izvršio operaciju gdje je došlo do povreda; mislili smo da možemo nekako popraviti situaciju. Ljudi su povrijedili ramena dok su radili ovaj posao i dobili smo dozvolu da formiramo kvalitetan krug i sagledamo problem. Naizmjence smo izvodili ovu operaciju i gledali jedni druge; Uzeli smo najbolje od svih i stvorili novi standard koji sprečava povrede. Zatim smo posmatrali operaciju da bismo se uverili da smo zaista rešili problem. Pozitivan uticaj na zdravlje našeg tima zagrijao me za ideju o kvalitetnim krugovima i odlučio sam da se želim okušati u ulozi voditelja.

Tada je montaža povećavala tempo proizvodnje novog modela Avalon i pojavio se problem sa ugradnjom stražnjeg pojačala (metalni dio na koji je pričvršćen branik). Morali ste koristiti čekić da zabijete dijelove u mašinu (pogledajte sliku 8.4), što je značilo ignoriranje osnovnog uzroka problema. Neki članovi tima iz različitih linija su se okupili i razgovarali o tome, a neko je predložio formiranje kruga kako bi se riješio problem. Uzeli smo momke iz postojeće grupe pod nazivom “Super Five”, dodali još nekoliko i nezvanično postali “Super Seven”. Osim mene, u našem timu su bili Crystal Brewer, Steve Denis, Chris Harris, Carl Hogg, Dave Gafford i Marvin Robbins.

Proces rješavanja problema smo započeli jasnijim definisanjem. Problem je objektivno opisan na sljedeći način:

Naišli smo na loša sjedišta na Avalonovom stražnjem pojačalu 442 puta dnevno;

Ovaj proces je rezultirao jednom ozbiljnom povredom;

Morao je odbiti sedam stražnjih svjetala po cijeni od 323,28 dolara;

Transporter se zaustavljao pomoću andon sajle u prosjeku 650 puta po smjeni.

Postavili smo cilj da u naredna tri mjeseca smanjimo broj slučajeva lošeg postavljanja zadnjeg pojačala za 90%. Ovdje smo koristili genchi genbutsu tehniku. Svi smo otišli da posmatramo proces da svojim očima vidimo šta se dešava. Nakon promatranja problema na izvoru, uspjeli smo napraviti dijagram riblje kosti (dijagram uzroka i posljedice) koji pokazuje moguće uzroke (vidi sliku 8.3), a zatim smo počeli sužavati moguće uzroke na broj s kojim bismo mogli raditi .

Rice. 8.3. Istraživanje uzroka

Suzili smo mogućih uzroka na pet koje smo željeli istražiti, tako da je svaki član tima morao ispitati jedan od njih: ići i pogledati i utvrditi je li to osnovni uzrok (vidi tabelu 8.2). Bio sam odgovoran da provjerim da li je standard ispunjen i da se pobrinem da svi operateri budu pravilno obučeni i da slijede ispravnu proceduru instalacije na isti način. Sve je bilo u redu i prešli smo na sljedeći mogući uzrok. Ovog puta ceo tim je prvo pregledao nosače dela koji je pričvršćen za telo, a na njega je već pričvršćeno zadnje pojačalo. Tu nam je bila potrebna pomoć, pa smo se obratili timu proizvodnog inženjera koji je bio odgovoran za kvalitet pristiglih dijelova; Izmjerili su i ispostavilo se da je sa nosačima sve u redu.

Tabela 8.2. Matrica za istraživanje mogućih uzroka

Vrijednosti kolone “Evaluacija” su: 0 – prihvatljivo, 1 – potrebno je poboljšanje, X – loš rezultat.

Marvin je tada dobio zadatak da provjeri da li je stražnje pojačalo pogrešno postavljeno. On je radio sa kontrolnom grupom da to provjeri. Pojačalo je postavljeno u kontrolni uređaj, a mjerenja su opet pokazala da je sve u redu. Nismo bili sigurni šta dalje, pa smo zamolili savjetnika Kruga kvaliteta da nam da više ideja. Naš vođa grupe bio je naš savjetnik; predložio je da se vratimo da zavarimo tijelo i vidimo kako se dijelovi uklapaju. Za nas asemblere, to je bilo kao da hodamo u drugi svijet, ali Steve i Crystal su ipak otišli i “hodali linijom u suprotnom smjeru” dok nisu vidjeli gdje je nosač zavaren za tijelo. Provjerili su dio i otkrili problem - donja ploča karoserije je bila izvan tolerancije.

Dok su pokušavali da shvate kako to riješiti, otkrili su još jedan problem. Sam nosač na donjem panelu karoserije takođe nije zadovoljavao standard. Igle držača su bile neusklađene, tako da je svaki naredni dio koji je bio pričvršćen na njega također bio pogrešno poravnat. Kada su počeli da otkrivaju gde je ovaj deo zavaren za karoseriju, poslovođa je rekao: „Ovaj deo se uopšte ne pravi ovde, dobijamo ga od dobavljača.“ Tako je tim uzeo uzorak nosača i otišao do proizvodnog inženjerskog tima odgovornog za kvalitet dijela. Inženjer John McCoy je čak otišao kod dobavljača da sve pregleda. Otkrio je da su igle za vođenje kalupa dobavljača bile neusklađene, što je uzrokovalo neusklađenost klinova. Prošli smo kroz lanac od pet „zašto“ kako bismo bili sigurni da smo pronašli osnovni uzrok, i ispostavilo se da jesmo (vidi sliku 8.4).

Rice. 8.4. Analiza uzroka korištenjem metode pet „zašto“.

Radili smo sa Džonom da smislimo šta da radimo. Smislili smo tri glavne kontramjere koje je dobavljač trebao poduzeti. Sama igla je bila visoka i sklona savijanju, pa smo odlučili da bude 0,2 mm deblji kako bismo smanjili kretanje. Odlučeno je i da se rupa u koju se klin uklapa u manju rupu kako se igla ne bi mogla pomjeriti. Konačno, dobavljač je implementirao program preventivnog održavanja kako bi osigurao da su kalupi u skladu sa standardom, pa nam je čak slao nedjeljne i mjesečne dnevnike da ih popravimo (vidi sliku 8.5).

Rice. 8.5. Protivmjere

John, ja i dobavljač smo riješili problem dovođenja kvalitetnih dijelova na liniju i korištenja preostalih nekvalitetnih dijelova. Protumjere su funkcionirale savršeno (vidi sliku 8.8) i vratili smo čekić u ormarić za alat. Broj problema sa montažom pojačala je drastično opao, sa 400 na manje od 20 dnevno. Ljudi više nisu bili povrijeđeni u ovoj operaciji, stražnja svjetla više nisu odbačena, a broj zaustavljanja na andon liniji pao je sa skoro 1.500 na manje od 1.000 puta dnevno. Tim je bio veoma zadovoljan jer smo i sami uradili istragu neophodnu za identifikaciju problema. To su cijenili i ostali članovi tima koji su radili na ovom procesu. Iako je prodavac bio direktno uključen u implementaciju protumjera, oni nikada ne bi znali za problem niti radili na njemu da nije bilo nas.

Rice. 8.6. rezultate

Željeli smo osvojiti platinastu nagradu kako bismo otišli u Japan da tamo predstavljamo našu tvornicu, ali je još jedan tim dobio ovu nagradu. Osvojili smo zlato. U nekom trenutku tim je bio razočaran što nismo uzeli platinu, ali ne zadugo. Tim je bio veoma uzbuđen jer smo napravili razliku. Nismo se samo riješili čekića, već smo direktno utjecali na ključne pokazatelje učinka naše grupe i našeg pogona. Željeli smo da nastavimo, a u protekle dvije godine riješili smo još pet problema i osvojili srebrnu i dvije bronzane nagrade.

Bilješke

Liker J., Mayer D. Prakticiranje Toyotinog načina: Vodič za implementaciju Toyotinih principa upravljanja. – M.: Alpina Publishers, 2009.

Kraj besplatnog probnog perioda.

Značenje proizvodnog sistema Toyota Prije svega, u korporativnoj kulturi – u načinu na koji ljudi misle i ponašaju se, a to je duboko ukorijenjeno u filozofiju i principe kompanije. Fokus je na poštovanju ljudi i stalnom usavršavanju. Toyota je od samog početka vjerovala da je ulaganje u ljudski kapital ključ uspjeha. Kada Toyota pokreće proizvodnju u novoj zemlji, pažljivo proučava lokalne uslove i kako im može prilagoditi svoju korporativnu kulturu. Toyotina proizvodna kultura pretpostavlja da su menadžeri lideri, a odgovornost potonjih je da obučavaju zaposlene. Korporativna kultura je fenomen na više nivoa, ukorijenjen u dubokim i ne uvijek svjesnim uvjerenjima. Ova kulturna osnova varira od zemlje do zemlje i može ili poboljšati ili umanjiti sposobnost kompanije da uči iz Toyotinog primjera. Japanska kultura je zasnovana na dugoročnom razmišljanju i kolektivizmu, gdje je pojedinac podređen grupi, dok je u zapadnim kulturama suprotno, tj. tamo prevladava situacijsko mišljenje i individualizam. To, međutim, ne znači da japanska korporativna kultura nije prikladna za zapadne zemlje, već se samo razlikuje od zapadne kulture i ima jasne specifičnosti. Kako je kompanija rasla, postalo je neophodno proširiti svoje organizacione metode ne samo na druge objekte u Japanu, svoje dobavljače i kupce, već i na Toyotine objekte u drugim zemljama. Da bi se to postiglo, bilo je potrebno pismeno opisati Toyotin sistem. Dokument pod nazivom “Toyota Way 2001” obuhvata samo ono što se može opisati od 2001. godine, ali sam sistem nastavlja da se razvija. Toyota objašnjava ove principe na sljedeći način:

1. Artefakti i ponašanje . To su stvari koje se mogu posmatrati na površinskom nivou – predmeti, fizički raspored radnog mesta, ponašanje ljudi u raznim situacijama, pisani dokumenti. Ali ovo je samo vrh ledenog brega.

2. Norme i vrijednosti . Norme su pravila ponašanja koja svi prihvataju. Vrijednosti su principi po kojima se ljudi ponašaju. Na primjer, jedna od osnovnih vrijednosti u Toyoti je sposobnost da se konstantno identificiraju problemi i poboljša sistem.

3. Osnovna uvjerenja . Šta mi zaista mislimo o prirodi organizacija i našoj ulozi u njima? Vrlo često su naša uvjerenja u podsvijesti i teško ih je formulirati. Za neke čak i ne sumnjamo i kažemo „Takva je ljudska priroda“.

4. Izazov . Kreiramo dugoročnu viziju i rješavamo probleme hrabrošću i kreativnošću da ostvarimo svoje snove.

5. Kaizen . Kontinuirano unapređujemo naše operativne procese, neprestano težimo inovacijama i razvoju.

6. Genchi genbutsu . Vjerujemo da kada se pojave problemi, trebate lično ispitati mjesto njihovog nastanka i to učiniti što je prije moguće.

7. Poštovanje . Poštujemo druge, trudimo se da razumijemo jedni druge, preuzimamo odgovornost i gradimo sistem međusobnog povjerenja.

8. Timski rad . Podstičemo lični i profesionalni rast, zajednički koristimo postojeće mogućnosti razvoja i maksimiziramo individualne i kolektivne rezultate.

Toyota vjeruje da će bez jake kulture u svim dijelovima kompanije iu svim zemljama širom svijeta izgubiti svoju konkurentsku prednost.

Sistemi koji uključuju ljude su veoma složeni, a informacioni ili komunikacioni sistem sam po sebi ne može da promeni ceo proces. Da bi se promjena dogodila u procesu, ljudi se moraju promijeniti, a vjerovanja i vrijednosti osobe su ukorijenjene u njegovoj kulturi. Čak i isti alat ili metoda može imati vrlo različita značenja u različitim kulturnim kontekstima.

Prelaskom državnih granica nastaju dodatni nivoi korporativne kulture – kultura datog lokaliteta, organizacije, podjela i individualne kulture. Specifično preduzeće postoji kako u kontekstu korporativne kulture kompanije, tako iu kontekstu lokalne i nacionalne kulture. Razlikuju se lokaliteti, istorija i ljudi preduzeća, bivši i sadašnji menadžeri, koji ostavljaju trag u kulturi proizvodnje.

Toyoti je važno da postoje neke osnovne vrijednosti i uvjerenja koja se odnose na rad u kompaniji i da ih svi zaposleni dijele.

Bilo bi pogrešno sugerisati da je Toyota uspela da razvije jedinstvenu proizvodnu kulturu čak i unutar jednog preduzeća. Subkulture prirodno nastaju u preduzeću.

Postizanje konzistentnosti na različitim nivoima kulture kompanije težak je proces i uvijek je bio izazov za kompaniju dok se širi u inostranstvo. Ovo traje godinama. Toyota ne pokušava uzgajati robote; Nastoji razviti zaposlenike koji mogu svakodnevno rješavati probleme, optimizirati rad u radnji, uključiti se u kaizen i podsticati inovacije – sve u okviru korporativne kulture kontinuiranog usavršavanja i poštovanja ljudi.

2.2 Lean proizvodni sistem