Benchmarking na primjeru ruske kompanije. Benchmarking nabavnih aktivnosti. Benchmarking nabavke. Faze benchmarkinga: od odabira objekta do implementacije promjena

Zdravo! Danas ćemo vam jednostavnim riječima reći šta je benchmarking i koliko je ovaj alat koristan za poslovanje.

Trenutno je u bilo kojoj oblasti djelovanja poprimila globalne razmjere. Menadžeri mnogih kompanija shvaćaju da je potrebno sveobuhvatno proučiti pozitivna iskustva konkurenata kako bi mogli predvidjeti svoju uspješnu budućnost. Kako bi išli ukorak s uspješnijim konkurentima, koriste benčmarking.

Šta je benčmarking jednostavnim riječima

Termin “benchmarking” je vrlo blizak konceptu “marketinške inteligencije”, ali marketinška inteligencija je zbirka praktično povjerljivih informacija, za razliku od benčmarkinga.

Benchmarking je način proučavanja aktivnosti konkurentskih kompanija kako bi se usvojila njihova pozitivna iskustva i primijenila podatke o tome u svojim aktivnostima.

Svrha i ciljevi benčmarkinga

Glavna svrha benchmarkinga je da se utvrdi kolika je vjerovatnoća da će određena aktivnost uspjeti.

Da bismo u potpunosti rasvijetlili ovaj koncept, vrijedno je detaljnije razmotriti glavne zadatke benčmarkinga:

• Utvrdite koliko je kompanija konkurentna i koje su njene slabosti;
• Odredite koje promjene treba napraviti;
• Razviti plan za unapređenje aktivnosti kompanije;
• Razviti nove pristupe poslovanju;
• Postavite dugoročne ciljeve koji su globalniji od trenutnih.

Vrste benčmarkinga

Benchmarking se može podijeliti u nekoliko tipova:

1. Funkcionalni – omogućava vam da uporedite kako pojedinačne funkcije određenog proizvođača ili prodavca rade sa uspešnijim prodavcima, ali rade u sličnim uslovima;
2. General benchmarking – predstavlja uporednu analizu pokazatelja proizvodnje i prodaje robe jednog proizvođača sa sličnim pokazateljima drugog, uspešnijeg proizvođača;
3. Competitive – poređenje sa konkurentima koji posluju na višem tržišnom nivou. Na primjer: kompanija koja posluje na regionalnom tržištu bira za poređenje kompaniju koja je već izašla na međunarodni nivo. Ovi podaci se mogu smatrati važnijim, ali ih nije lako dobiti;
4. Enterijer – vrši se poređenje između procesa unutar kompanije koji su što bliže jedan drugom. U ovom slučaju, podatke je lako prikupiti, ali su informacije prilično pristrasne;
5. Strateški benchmarking – to je postupak za pronalaženje nove strategije razvoja koja će u konačnici dovesti kompaniju do najvišeg nivoa učinka. On je taj koji određuje ciljeve koje će kompanija morati postići;
6. Benchmarking troškova – kada se pravilno izvede, omogućava vam da smanjite troškove, kao i da identifikujete faktore koji utiču na njihovo formiranje.

Kao izvori informacija koriste se publikacije, razne liste nagrađenih i dobitnika u kategoriji „kvalitet“ raznih nagrada, kao i razne baze podataka (revizija, konsalting).

Za obavljanje benchmarkinga obično se formira posebna radna grupa. U takvu grupu je bolje uključiti stručnjake iz različitih strukturnih odjela kompanije. Ovo povećava šanse za objektivnu procjenu primljenih informacija.

Metode i faze benchmarkinga

Metodologija benchmarkinga uključuje određene faze:

1. Odabire se specifična poslovna funkcija proizvođača ili prodavca;
2. Odaberite parametre po kojima će se vršiti poređenje. Ovo može biti jedan kriterijum, ili može biti grupa;
3. Prikupljaju se podaci o sličnim proizvođačima ili prodavačima;
4. Primljene informacije se pažljivo analiziraju;
5. U toku je izrada nacrta izmjena koje će se izvršiti u ovoj funkciji;
6. U pripremi je ekonomska opravdanost planiranih promjena;
7. Uvode se promjene u praktične aktivnosti kompanije;
8. Prati se napredak implementiranih promjena i daje se konačna ocjena.

Rezultat će uvelike ovisiti o tome koliko je dobro organizirano prikupljanje potrebnih informacija.

Koji se pokazatelji upoređuju tokom procesa benčmarkinga?

Može se porediti:

• Obim proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga;
• Finansijska efikasnost;
• Poslovni procesi.

Benchmarking nije industrijska špijunaža

Benchmarking i industrijska špijunaža ne treba brkati. To su dva potpuno različita i različita koncepta. Benchmarking uspoređuje vaše proizvode ili usluge sa sličnim. Situacije nastaju i kada konkurentske kompanije obostrano razmjenjuju iskustva.

Osim toga, u benčmarkingu se najčešće koriste javno dostupne informacije, odnosno do njih se može doći putem anketa i analize politike cijena.

Tanka linija između industrijske špijunaže i provođenja istraživanja može se nazvati konkurentskom inteligencijom.

U našoj zemlji se nekoliko kompanija često ujedinjuje kako bi se suprotstavili konkurentima koristeći benčmarking. Primjeri uključuju iskustvo nekoliko farmaceutskih kompanija koje su uspostavile međusobnu razmjenu informacija, a stranim konkurentima uskratile pristup istima. Ili ista saradnja u bankarskom sektoru: da bi riješila problem dugih redova, velika banka usvaja iskustvo druge banke (povećanje broja bankomata, smanjenje naknada za korištenje internet bankarstva, razvoj automatizacije mnogih procesa).

Nedostaci benčmarkinga

• Potrebno je tražiti partnera za benčmarking;
• Ponekad su potrebne usluge konsultanata;
• Ako organizacija nema iskustva u benčmarkingu, bit će potrebni značajni troškovi u ranim fazama;
• Neophodne promene nisu uvek dobrodošle i prihvaćene od strane zaposlenih u organizaciji, iako su usmerene na povećanje nivoa produktivnosti;
• Ne mogu se sve opšte metode primeniti na određenu organizaciju.

Kako sami odrediti kompaniju

Jednostavno ne postoji procedura koja odgovara svakoj kompaniji. Svaka kompanija ga sama razvija.

Možemo vam dati samo nekoliko savjeta na koje se možete osloniti u procesu:

• Za poređenje odaberite samo one procese ili usluge čije su performanse nezadovoljavajuće. Poređenje indikatora sa kojima je sve u redu samo će dovesti do gubitka vremena i novca;
• Nemojte birati preopširnu listu indikatora ili procesa za analizu;
• Pripremiti kompaniju ili preduzeće na činjenicu da se planiraju promjene u aktivnostima;
• Okupite grupu visoko kvalifikovanih stručnjaka;
• Koristite odgovarajući softver da olakšate proces.

Primjer benčmarkinga u preduzeću

Primjer automobilske kompanije Ford je vrlo ilustrativan. Devedesetih godina prošlog vijeka sproveden je benčmarking kako bi se poboljšala klimava pozicija kompanije na tržištu. Stručnjaci kompanije sproveli su interno istraživanje velikog broja modela automobila kako bi proučili prednosti svakog od njih i identificirali modele koje su potrošači preferirali.

Za svaki kriterijum identifikovan je najbolji automobil u klasi i na osnovu toga je razvijena strategija za prevazilaženje najviših performansi.

Rezultat analize bio je automobil koji je dobio titulu "Auto godine". Postepeno su postignuti vrhovi ponovo izgubljeni.

Menadžment kompanije je na kraju shvatio da je benchmarking kontinuiran proces i da se ne može smatrati jednokratnim procesom.

Ukratko, želio bih reći da vam benchmarking omogućava da saznate zašto je konkurentska kompanija postigla značajan uspjeh u svom području djelovanja i koje su konkretne akcije dovele do pozitivnog rezultata. Analiza samo jednog od ovih pokazatelja neće dati potpunu sliku o aktivnostima kompanije. Poređenja se moraju vršiti na osnovu sličnih indikatora u sličnim oblastima aktivnosti.

O tome šta sprečava odjel nabavke da postane punopravni alat za povećanje profita kompanije.

Svaki od faktora spomenutih u posljednjem članku smanjuje učinkovitost odjela nabavke. Ako pronađete sličnosti u nekoliko pozicija u vezi sa svojom kompanijom odjednom, situacija se može smatrati kritičnom.

Postavlja se pitanje →

Šta bi u takvoj situaciji trebali učiniti čelnik kompanije i finansijski direktor?

Praksa pokazuje da je krizu moguće prevazići samo promišljenim transformacijama korak po korak.

Dakle, počnimo.

Prvi korak. Procjena efikasnosti odjela nabavke

Izvršite reviziju i napravite objektivnu sliku onoga što se dešava u nabavci:

• proučavanje tekućeg toka dokumenata;
• istaknuti TOP 20 kategorija i iznos troškova za njih;
• odredi lica odgovorna za nabavku ovih kategorija;
• navesti broj i funkcionalnost zaposlenih uključenih u proces nabavke;
• Procijenite nivo stručnosti u oblasti nabavke po kategorijama.

Drugi korak. Fokus nabavke na strateškim pitanjima

Oslobađanje nabavki od neosnovnih poslova fokusiranjem zaposlenih na strateška pitanja:

1. Izvori:

• analiza tržišta;
• priprema tehničkih specifikacija;
• vođenje tendera/pregovora;
• priprema i implementacija ugovora.

2. Upravljanje interakcijama sa dobavljačima:

• ocjenjivanje učinka dobavljača kroz ankete internih kupaca i analizu tržišta;
• uspostavljanje povratnih informacija;
• preporuke dobavljačima kako da svoju uslugu učine efikasnijom;
• implementacija inovacija.

• proces nabavke i potrošnje;
• komercijalni uslovi;
• specifikacije.

2) Kreiranje dugoročne strategije kategorije i novih šema kupovine. Na primjer, prelazak na operativni lizing ili rent-a-car umjesto kupovine vlasništva nad vozilom.

Osigurati punu pokrivenost strateških kategorija troškova nabavkom

Strateške kategorije- kategorije koje kritično utiču na vaše poslovanje. Takve kategorije (ambalaža, sirovine, transport, roba i usluge za marketing) obično čine većinu budžetskih rashoda.

Tacka(jednokratne kupovine uz male troškove - kupovina 10 laptopa, traženje kancelarije za iznajmljivanje, kupovina kancelarijskog nameštaja itd.) i operativne nabavke(obrada zahtjeva za kancelarijskom robom, zalihama za prodavnice, slanje i praćenje narudžbi od dobavljača) odvojeno u posebnu operativnu funkciju. Da biste to učinili, stvorite servisni centar u regiji s niskim troškovima rada ili prepustite operativne funkcije.

Ako se ovi procesi prepuste inicijatorima, postoji velika vjerovatnoća da će uštede ostvarene tokom nabavke biti poništene.

Razlozi za takve gubitke:

Pomeri sto

Treći korak. Jaka stručnost

Fokusirajte stručnost nabavke na strateške kategorije troškova.

Bitan:

• unajmiti specijalizirane stručnjake za svaki specifično kategorije;
• otpustite „umorne“ – one koji ne mogu biti motivisani;
• obuka zaposlenih (obuke, referentne posjete, itd.);
• akumulirati znanje stečeno od dobavljača i kompanija iz iste industrije.

Četvrti korak. Jasni ciljevi

Postavite jasan cilj za nabavku: optimizirati troškove za određene kategorije kupovine. Ostvarenje ekonomskih pokazatelja povjerite Financijama. A da biste efikasno potrošili sredstva ušteđena zahvaljujući aktivnostima izvora, prilagođavajte budžet kvartalno.

Bitan:

Finansije uzimaju u obzir ne obračunate, već stvarno ostvarene uštede

Korak peti. Nabavka plana događaja

Dogovoriti sa odjelom nabave plan aktivnosti nabavke, osmišljen za godinu dana, ili još bolje, za naredne dvije godine. To će vam omogućiti da procijenite obim ušteda i iskoristite potrebne radne resurse.

Šesti korak. Potpisivanje i praćenje SLA (ugovora o nivou usluge)

Obavezno izradite i potpišite SLA između nabavke i drugih odjela kompanije.

Mjerite učinak odjela nabavke jednom kvartalno.

Povratne informacije se mogu dobiti putem anketa koje pomažu da se sazna →

• Da li su inicijatori zadovoljni uslugom dobavljača?
• Koliko su šefovi odjeljenja zadovoljni uslugom koju pruža odjel nabavke?
• Koje su prednosti i nedostaci rada u funkciji nabavke?

U svom radu koristimo resurs surveymonkey.com.

Redovno razgovarati o nastalim problemima između inicijatora i Nabavke, pratiti realizaciju planiranih aktivnosti. Ovo će smanjiti vrijeme potrebno za odobravanje tenderskih odluka i provođenje nabavke, a također će pomoći u postizanju ušteda prema planu nabavke.

Korak sedam. Izbacivanje nabavke iz vaše zone udobnosti

Izvucite svoju kupovinu iz zone udobnosti!

Pokusaj naci nove mogućnosti za smanjenje troškova.

Jedna takva prilika je stvaranje konzorcijuma za nabavku sa drugim kompanijama. Nažalost, danas mnoge kompanije ne konsoliduju nabavke čak ni unutar svoje organizacije/grupe kompanija ili čak jednog odjela, što utiče na njihove rezultate.

Uz podršku menadžmenta, stručnjaci za nabavku mogu konsolidovati sve količine grupe kompanija i izvesti događaje o nabavci na višem nivou

Dobavljači će se naći na pola puta: zainteresovani su za potpisivanje ugovora za veći obim u okviru jednog događaja.

Korak osam. Koristite benchmarking

Provesti benchmarking - poređenje trenutnih uslova kompanije sa uslovima drugih učesnika na tržištu. Na primjer, za mobilne komunikacije, trebate uporediti troškove po korisniku mjesečno.

Benchmarking pomaže da se stimuliše nabavka i omogućava vam da procenite potencijal za smanjenje troškova. Osim toga, pruža smjernice prilikom pregovora s dobavljačima: kojem nivou cijena treba težiti?.

Korak devet. Uključite nabavku u pokrivanje svih zahtjeva

Zahtevati da nabavka pokriva sve kategorije nabavki - direktne i indirektne.

Učešće Nabavke u procesu donošenja strateških odluka povećava njihovu efikasnost i konkurentske prednosti, te omogućava inicijatorima da pravilnije i jasnije formulišu zahtjeve

Služba nabavke je od samog početka uključena u projekte kompanije gde su planirani veliki troškovi.

Korak deset. Kontrola od strane finansijske funkcije

Finansijski zadaci:

• uključiti nabavku u proces formiranja budžeta;
• postaviti agresivne ciljeve uštede budžeta za nabavku;
• pratiti postizanje ovih ciljeva;
• učestvuje u reviziji aktivnosti nabavke.

Finansije treba da postave cilj uštede i za inicijatore. Ovo primorava predlagače da sarađuju sa Nabavkom u odabiru dobavljača, čak iu kategorijama u kojima nabavka ranije nije bila uključena.

Korak jedanaesti. Šef kompanije je glavni dioničar

Vi, kao niko drugi, shvatate da rezultati funkcije nabavke direktno utiču na dostignuća kompanije. Stoga je u vašem najboljem interesu da postanete ključni dioničar, sponzor funkcije nabavke.

Izvršni direktor mora redovno (jednom kvartalno):

• evaluira rezultate aktivnosti nabavke zajedno sa drugim funkcionalnim menadžerima;
• dobiti pouzdan izvještaj o dostignućima/problemima u oblasti nabavki;
• dobiti izvještaj o rezultatima nabavki u poređenju sa sličnim kompanijama.

Bitan:

nabavka se tiče aktivnosti čitave kompanije i svih funkcionalnih menadžera, pa je neophodna kontrola i interes generalnog direktora. Iz tog razloga, u međunarodnim kompanijama, šef funkcije snabdijevanja često odgovara direktno izvršnom direktoru

Hajde da sumiramo

Ako želite da izvučete maksimum iz svog odjela nabave, stvorite konkurentsko okruženje u kojem se nabavka takmiči unutar svog tima, s drugim funkcijama unutar kompanije i sa funkcijama nabavke u drugim organizacijama. U suprotnom, aktivnosti nabavke će ostati haotične i neće donijeti opipljive rezultate.

U međunarodnim kompanijama, izvršni direktori i finansijski direktori su uključeni u pitanja strateškog upravljanja nabavkama. Ovo se objašnjava činjenicom da kupovine povećavaju profit kompanije zajedno sa prodajom.

U Rusiji je nabavka dugo ostala po strani, jer je u posljednjih 15 godina došlo do povećanja potrošnje i prodaje. Neefikasnosti u nabavci menadžment nije uzeo u obzir u potrazi za viškom profita i zbog nedostatka konkurencije.

Nabavka postaje konkurentna ako je menadžment kompanije zainteresovan za to, postavlja strateške ciljeve nabavke i prati njihovu realizaciju

Vrijeme je da promijenite fokus. Sigurno ćete moći napraviti mnogo korisnih promjena u funkciji nabavke u vašoj kompaniji! Ako trebate praktičan savjet, .

Poslovanje u Rusiji nastavlja da razvija i ovlada novim alatima upravljanja koji omogućavaju poboljšanje kvaliteta poslovnih procesa i povećanje konkurentnosti organizacija na tržištu. Benchmarking je jedan takav alat.

Dragi čitaoče! Naši članci govore o tipičnim načinima rješavanja pravnih problema, ali svaki slučaj je jedinstven.

Ako želiš znati kako da rešite tačno svoj problem - kontaktirajte formu za onlajn konsultanta sa desne strane ili pozovite telefonom.

Brzo je i besplatno!

Savremena velika preduzeća ovu analizu već smatraju važnim strateškim oruđem za svoje akcije usmerene ka razvoju, a mala i srednja preduzeća često nisu ni upoznata sa konceptom benčmarkinga i značenjem ovog pojma. Ali takvo neznanje ne znači da je ovaj alat beskorisan, već naprotiv, benčmarking se može koristiti za povećanje konkurentnosti nekih malih preduzeća.

Postoji mnogo različitih definicija ovog pojma, a kako biste što potpunije razumjeli šta sadrži, trebali biste se upoznati s nekoliko njih.

Sam naziv benchmarking dolazi od dvije engleske riječi: grana (visina) i mark (oznaka).

Postoje sljedeće definicije ovog koncepta:

1. Benchmarking- proces poređenja performansi kompanije sa najboljim svetskim organizacijama koje postoje u istom segmentu tržišta kako bi se izvršile odgovarajuće promene i održao njihov uspeh.
2. Benchmarking– metodologija uporedne analize u cilju primene dobijenih podataka u praksi za poboljšanje efikasnosti i kvaliteta poslovanja kompanije.
3. Benchmarking- proces pažljivog sagledavanja poslovnih procesa organizacija i njihove produktivnosti, sa ciljem upoređivanja njihovih aktivnosti sa aktivnostima vodećih kompanija i korporacija u svojoj branši, kako bi se dobijenim podacima približili, pa čak i prestigli najbolje u -klasna preduzeća.
4. Benchmarking– traženje najboljih praktičnih metoda za poduzeće, koje vode povećanju produktivnosti i razvoja.
5. Benchmarking– razvojni standard tokom kojeg se slični poslovni procesi moraju analizirati i mjeriti.

Izraz "benchmarking" može značiti:

1. Budite dovoljno pismeni i mudri da prepoznate da uvijek postoji konkurent koji je u nekom pogledu superiorniji.
2. Imajte dovoljno mudrosti da ne samo prepoznate, već i usvojite znanja i vještine od direktnog konkurenta kako biste ga sustigli, a zatim ga zaobišli.

Benchmarking je to što danas omogućava poboljšanje aktivnosti organizacija prilično brzo i uz minimalne troškove. Razumijevanjem načina na koji vode vodeća poduzeća funkcionišu, možete postići iste visine, a možda čak i nadmašiti svoje direktne konkurente. Pažljivo proučavajući dostignuća i greške drugih, preduzetnik može formulisati sopstvenu strategiju delovanja, koja će biti najefikasnija upravo za njegovo preduzeće.

Postoji neizgovoreno pravilo u benčmarkingu: „Ako jedan preduzetnik ima ideju i uspe, onda postoji velika verovatnoća uspeha za drugog preduzetnika koji je primenio istu strategiju u istoj industriji.“

Istorijska ispravka

Upotreba ovog poslovnog alata počela je 80-ih godina 19. stoljeća. Mnogi prepoznaju Xerox kao pionira ili otkrivača ove tehnike, jer je, suočen sa uspješnijim stranim konkurentima, kopirao njihovu strategiju i uspio ih nadmašiti na tržištu.

Za realizaciju svojih planova, predstavnici kompanije su se suočili sa zadatkom da odgovore na dva pitanja u nizu:

1. Koja kompanija je lider?
2. Kako je ova kompanija radila da bi postigla uspjeh?

Ova pitanja su danas osnova benčmarkinga i još uvijek su relevantna.

Nakon Xeroxa, bilo je mnogo drugih koji su odlučili da koriste ovu ili slične metode, čime su proširili opseg benčmarkinga i poboljšali snagu ovog alata.

Proširenje ovog poslovnog alata dovelo je do toga da potraga za kompanijama za analizu nije više ograničena na razmatranje direktnih konkurenata, već uključuje i druga preduzeća u istoj oblasti djelatnosti ili čak u drugoj. U posljednje vrijeme analiza se sve više svodi na traženje odgovora samo na drugo pitanje.

Analiza, traženje i identifikacija uspješnih strategija konkurenata nije sve. Prilično težak zadatak drugačije vrste je uvođenje takvog pravca djelovanja u određenu organizaciju.

Glavni tipovi

Razlikuju se sljedeće vrste benčmarkinga:

1. Enterijer. Analiza specifičnog procesa koja se sprovodi unutar same organizacije, koja omogućava kompilaciju indikatora procesa koji su slični ili analogni.
2. Competitive. To je proces poređenja glavnih karakteristika organizacije i poređenja ovih parametara sa parametrima konkurentskih organizacija u cilju proučavanja specifičnih proizvoda, očekivanih sposobnosti i metoda administriranja rada.
3. Funkcionalni. Analiza i poređenje pojedinih pokazatelja preduzeća (dva ili više) sa istim poslovnim podacima preduzeća koje je najbolje i posluje u identičnim uslovima.
4. Generale. To je poređenje glavnih pokazatelja proizvodnje i prodaje preduzeća sa glavnim pokazateljima zajedničkim velikom broju konkurenata koji obavljaju slične poslovne aktivnosti. Ova vrsta benchmarkinga vam omogućava da identifikujete glavna područja ulaganja.

Faze

Sam proces analize konkurencije može se sastojati od 4 glavne faze, od kojih svaka uključuje određene korake.

Faza #1 – Priprema

1. Prvi korak je odlučivanje o objektu procesa analize konkurencije. Mjere se i proučavaju vrijednost i nivo relevantnosti objekta namijenjenog obavljanju zadataka i osnovnih funkcija organizacije. Ovaj proces identifikuje oblasti značajnih poteškoća, ispituje uska grla i identifikuje oblasti od posebnog interesa.
2. Vrijednosti praga se postavljaju kako bi se izvela ocjena uspješnosti. Odabrani objekti će se dalje razmatrati u zavisnosti od nekih od najvažnijih aspekata aktivnosti pomoću finansijskih jedinica. Takvi aspekti mogu uključivati: troškove, vrijeme, nivo kvaliteta, itd.
3. Da bi se izvršila najtačnija i sveobuhvatnija analiza, uključeni su dodatni izvori informacija, kao što su: sajmovi, seminari, izvještaji, poslovni planovi, ankete ciljne publike, ankete dobavljača, procesi razmjene, inspekcije proizvodnih pogona, referentni podaci, privredne komore, medijske informacije, literatura itd.
4. Potražite ključne kompanije za komparativnu analizu. Izbor ovakvih organizacija treba da se vrši ne samo u okviru njihovog tržišnog područja. Ostali sektori djelatnosti mogu ponuditi najodlučnije i najinovativnije metode, pogodne i za preduzeća koja se bave potpuno različitim djelatnostima. Kompanija koja nije direktan konkurent bit će mnogo spremnija dati potpunije informacije za detaljnije poređenje i analizu.

Faza #2 – Analiza

1. Na osnovu vrijednosti i faktora rada organizacije odabranih u prvoj fazi, utvrđuju se najneučinkovitiji procesi, usluge, proizvodi i tehnologije, učinak vlastitog poduzeća i razlozi takve neefikasnosti.
2. Biraju se pravci koji omogućavaju efikasniju organizaciju ovih procesa i tehnologija. Moraćemo da nađemo odgovor na pitanje zašto su konkurentska preduzeća bolja u ovoj oblasti.

Faza br. 3 – Implementacija

1. U ovoj fazi potrebno je utvrditi ciljeve predloženih promjena i strategije za njihovu implementaciju. Postoji detaljna rasprava o očekivanim rezultatima, puna svijest o potrebi za promjenom, te se utvrđuju tačni ciljevi rada organizacije, uzimajući u obzir uvođenje novih standarda i oblika djelovanja.
2. U toku je izrada detaljnog akcionog plana, objavljuje se obračun sredstava utrošenih na takvu reorganizaciju, objavljuju se osobe odgovorne za promjene na svakom nivou, izrađuje se kalendar reorganizacije i predviđaju rezultati takvih aktivnosti.
3. Sve razvijene promjene su implementirane prema urađenom planu i kalendaru.
4. U svakoj fazi promjene, transformacija se prati, koji je dizajniran da uporedi efikasnost ovakvih inovacija. Takođe se vrši i poštivanje planiranog plana restrukturiranja i poštivanje planiranih rokova.

Faza br. 4 Ponavljanje

Efikasne tržišne metode i procesi stalno se razvijaju i podložni su značajnim promjenama, a ono što je jučer bila najinovativnija metodologija brzo postaje standard. Zato bi četvrta faza trebala uključivati ​​kontinuirani proces poboljšanja performansi organizacije. Pa, da bi rad u ovom pravcu bio što jednostavniji, trebalo bi da koristite dokumentaciju o iskustvu benchmarkinga što je detaljnije moguće.

Primjeri uspješnog benchmarkinga

Ford

Dobar primjer upotrebe takve analize je istorija kompanije Ford. Njeni stručnjaci su izvršili benchmarking 90-ih godina, kada je pozicija kompanije na tržištu bila ozbiljno poljuljana. Tokom ove analize rađene su studije na modelima automobila, čiji je broj premašio 50.

Ove studije su provedene kako bi se razjasnile prednosti i, shodno tome, nedostaci svake od njih. Na osnovu ove analize identifikovani su parametri najboljeg automobila koji bi mu omogućili da postigne performanse konkurentskih kompanija, pa čak i da ih nadmaši.

Rezultat ove kompanije bio je automobil Taurus, koji je postao automobil godine. Nakon toga, model je izgubio svoju poziciju zbog činjenice da su počela da se vrše poboljšanja koja su ga odstupila od prvobitnog koncepta razvoja, zasnovanog na analizi konkurentskih modela.

Nokia

Ova kompanija je odavno prepoznata kao međunarodna organizacija koja se bavi kreiranjem mobilnih uređaja i usluga. Nokia koristi benchmarking kako bi održala svoju tržišnu poziciju i razvijala se praćenjem vremena i napretka u svim oblastima svojih aktivnosti (logistika, istraživanje, razvoj, partnerski odnosi, tim).

GIA

Ova kompanija je konsultantska kuća koja se bavi istraživanjem tržišta, identifikacijom profitabilnih strategija i pružanjem različitih vrsta usluga koje omogućavaju kompanijama da uspostave poslovne procese. GIA konstantno proizvodi razne seminare o benchmarkingu. Tipičan projekat za ovu kompaniju uključuje 2 tematska seminara na kojima se mogu razgovarati o različitim poslovnim i analitičkim pitanjima.

Svaki seminar može biti posvećen sljedećim temama:

1. Ekonomska poboljšanja zasnovana na primjerima.
2. Obuka za profitabilno poslovanje zasnovano na iskustvu konkurenata.
3. Razmjena osnovnih strategija i ideja između kompetentnih stručnjaka iz različitih oblasti poslovanja.
4. Obuka zasnovana na greškama drugih kompanija kao prilika da izbegnete netačne i nepotrebne finansijske troškove u sopstvenom radu.

Šta se poredi u procesu benchmarkinga?

Analiza konkurencije nije visokospecijalizirana analiza koja je ograničena na proizvode ili osnovne poslovne procese. Na osnovu dosadašnjeg iskustva sličnih studija, može se reći da su kampanje pokazale nevjerovatnu originalnost i domišljatost u odabiru glavnih faktora uzetih u obzir u procesu benčmarkinga.

Ali uz sve ovo, ne treba se zanositi i zaboraviti da je suština analize identificirati razloge učinkovitosti konkurenata. Ako analiza počinje opštim prikupljanjem informacija, onda bi trebalo da se završi pojašnjenjem metodologije rada. Rezultat rada treba da bude tzv. implementacijski alat, koji je faktor koji vodi kompaniju do visoke efikasnosti u traženoj oblasti.

Benchmarking– pouzdana metoda koja vam omogućava da unaprijedite svoje poslovne aktivnosti proučavanjem iskustava drugih kompanija koje postoje na svjetskom tržištu iu određenoj oblasti. Ova analiza postaje moćan alat koji povećava efikasnost kompanija i omogućava im da uvedu napredne metode rada koje vode ka razvoju i profitu.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistika i upravljanje lancem nabavke. 2012. br. 2 (49). str. 25-32.

U ovom članku opisujemo prednosti integracije partnera ne samo unutar jednog lanca nabavke, već i između strana u različitim lancima nabavke širom svijeta. Do danas ne postoji jedinstven metodološki pristup integraciji sa kompanijama izvan lanca snabdevanja. Međutim, uz promišljen pristup pružanju vaših informacija, svi rizici od integracije između partnera različitih lanaca nabavke su minimizirani, a prednosti integracije sa partnerima iz drugih lanaca snabdevanja omogućavaju značajno poboljšanje efikasnosti svake pojedinačne kompanije, povećavajući njen konkurentske prednosti. Zatim ćemo pokazati koja osnovna pitanja integracija može riješiti na makro nivou, od kojih modula sistem treba da se sastoji i kojim principima treba voditi rad.

Ermakov S. A. Naučni radovi Laboratorije za istraživanje tržišta rada. WP15. Nacionalni istraživački univerzitet Visoka ekonomska škola, 2011. br. 01.

Rusija je svjetski lider po udjelu pušača među odraslom populacijom. Smatra se da se negativan uticaj pušenja na plate manifestuje kroz dodatni gubitak radnog vremena i smanjenje produktivnosti rada uzrokovano pogoršanjem zdravlja pušača. Naši proračuni na osnovu podataka ruskog Monitoringa ekonomske situacije i zdravlja stanovništva (RMES) otkrili su da su mjesečne kazne u zaradama pušača jednake 4,3%. Dobijeni rezultati pokazuju da u cijeloj zemlji ovisnost o pušenju nanosi štetu nacionalnoj ekonomiji u iznosu od više od 183,6 milijardi rubalja. godišnje od moguće podproizvodnje ukupnog proizvoda, povezane u velikoj mjeri sa smanjenjem produktivnosti uzrokovanim pušenjem.

Udžbenik po prvi put sistematski sagledava domaća iskustva u razvoju socijalnih investicija i socijalnih partnerstava, ocjenjujući njihovu učinkovitost, uključujući korištenje autorovih nalaza do kojih je došlo učešćem u izradi i implementaciji niza federalnih i regionalnih projekata i programa; aktivnosti organizacija koje osiguravaju razvoj socijalnih investicija i socijalnih partnerstava; učešće u ekspertskoj grupi Ministarstva regionalnog razvoja za gradove jedne privrede. Neki od ovih razvoja su prioritetni i za njih je pribavljen autorski sertifikat. Glavni tekst prati referentni materijal: spisak međunarodnih i domaćih organizacija koje se bave socijalnom i humanitarnom ekspertizom; karakteristike međunarodnih standarda društvenog izvještavanja; metode za procjenu djelotvornosti socijalnih investicija i socijalnih partnerstava; lista preporučene literature; glosar. Dizajniran za nastavnike i studente dodiplomskih i postdiplomskih studija na fakultetima menadžmenta, sociologije i primijenjenih političkih nauka. Može se koristiti u praktičnim aktivnostima za organizovanje efektivnih društvenih investicija i socijalnih partnerstava, u razvoju i implementaciji socijalne politike na korporativnom i regionalnom nivou.

Goršenin V.P., Molodčik A.V., Sviridova L.V. i dr. Nižnji Novgorod: Univerzitetska knjiga, 2005.

Članak je posvećen jednom od popularnih alata strateške analize - benčmarkingu, koji ima za cilj pronalaženje izvora povećanja poslovne efikasnosti kroz analizu aktivnosti kompanije u poređenju sa naprednim menadžmentom i tehnološkim praksama. U posljednje 3 godine, benchmarking je bio lider u popularnosti među alatima za upravljanje.

Problem poboljšanja kvaliteta i dostupnosti usluga je sistemski. Nivo kvaliteta i dostupnosti usluga zavisi od mnogih faktora koji se odnose, prije svega, na zadovoljstvo korisnika usluga, usklađenost sa regulatornim zahtjevima za pružanje usluga, prisustvo orijentacije prema preferencijama korisnika usluga, kao i efikasnost organa izvršne vlasti, lokalnih samouprava, organizacija koje se odnose na pružanje usluga. Osiguravanje održivog rasta kvaliteta pružanja državnih i općinskih usluga prioritetni je zadatak vlade Jaroslavske regije. U radu se analizira iskustvo implementacije sistema benčmarkinga za kvalitet javnih usluga u regionu Jaroslavlja 2010. godine. Benchmarking kvaliteta javnih usluga u regionu Jaroslavlja shvaćen je kao mehanizam koji će omogućiti kontinuiranu procenu nivoa kvaliteta pružanja usluga, uključujući i zadovoljstvo korisnika usluga, te identifikovati postojeće nedostatke u pružanju usluga i preduzeti mjere u cilju poboljšanja njihovog kvaliteta.

Jedan od glavnih zadataka svakog industrijskog preduzeća je ostvarivanje profita na osnovu proizvodnje visokokvalitetnih i konkurentnih proizvoda. Proizvodna preduzeća u mesnoj industriji uglavnom nisu preduzeća punog ciklusa, tj. dijele se na farme koje se bave uzgojem žive stoke i živine, klaonice, pogone za preradu mesa i pogone za preradu mesa. Potonji su konačna karika u lancu opskrbe sirovinama životinjskog porijekla. Za takve kompanije važno je proces nabavke organizovati na način da stalno imaju dovoljnu količinu visokokvalitetnih mesnih resursa za proizvodnju i da minimiziraju gubitke povezane sa prinudnom prodajom, često uz popust, viška količina pogrešno obračunate i kupljene sirovine kako bi se spriječilo njihovo kvarenje, a također i izbjegli nepotrebni troškovi povezani s njihovim skladištenjem. Predstavljamo vam jednu od opcija za rješavanje ovog problema.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. U knjizi: Fleksibilnost i prilagodljivost globalnih lanaca nabavke. Sankt Peterburg: 2012. str. 147-153.

U ovom članku opisujemo sistem koji vam omogućava da organizujete efikasno upravljanje zalihama za 40 dobavljača raznih kvarljivih proizvoda. Predstavljeni sistem se sastoji od modula koji se pojedinačno mogu poboljšati: planiranje potražnje, upravljanje zalihama, planiranje nabavke i KPI izvještavanje. Opisani sistem implementiran je u stvarnoj distributivnoj kompaniji specijalizovanoj za kvarljive prehrambene proizvode za 600 SKU-a, što je omogućilo povećanje prometa zaliha za 7% uz održavanje indikatora kvaliteta usluge za korisnike na istom nivou.

Vrijeme čitanja: 15 minuta

Naša zemlja aktivno razvija poslovanje i ovladava novim alatima upravljanja. To vam omogućava da poboljšate kvalitet poslovnih procesa, učinite ih savršenijim i učinite preduzeća konkurentnijima. Jedan takav alat je benchmarking.

Iz ovog članka ćete naučiti:

1. Vrste benčmarkinga
2. Principi na kojima se sprovodi
3. 4 faze implementacije
4. Primjeri benčmarkinga iz svjetske prakse
5. Kako se benčmarking koristi u Rusiji

Šta je benčmarking kompanije i za šta se koristi?

Benchmarking

kontinuirani proces vrednovanja nivoa proizvoda, usluga i praksi na osnovu poređenja sa najjačom konkurencijom ili vodećim kompanijama.

Korišćenjem benchmarkinga, preduzeća postaju efikasnija i otvorenija. Ovaj alat vam omogućava da pronađete odgovore na pitanja koja se javljaju u toku poslovanja i ima sljedeće prednosti:

1. Njegova upotreba omogućava prevazilaženje stagnacije u vodstvu i omogućava vam da ukažete menadžerima da pogrešno razumiju stanje stvari.
2. Benchmarking motiviše samozadovoljne i samozadovoljne poslovne ljude da teže boljem.
3. Pomaže da se identifikuju i snage organizacije i slabosti koje je potrebno ojačati.
4. Njegovo sprovođenje je prilika da se kompanija unapred upozori na zaostatak.
5. Benchmarking postavlja izazovne, ali ostvarive ciljeve.
6. Pomaže u određivanju koje radnje za poboljšanje performansi imaju prioritet.
7. Omogućava vam da identifikujete i ugradite najbolje upravljačke procese i prakse koje se koriste u poslovanju.
8. Otkriva kako se kompanija poredi s najboljima na svijetu.
9. Određuje koliko nivo funkcionisanja firme zaostaje za nivoom funkcionisanja konkurentskih organizacija.
10. Pruža organizaciji dokazane planove korektivnih akcija.
11. Omogućava vam da kombinujete strategiju i napore preduzeća da je poboljšate.
12. Otkriva nove tehnologije i načine upravljanja kompanijom.
13. Fokusira se na glavne faktore uspjeha kompanije.
14. Omogućava velike događaje koji imaju za cilj poboljšanje poslovanja.
15. Pomaže u učenju iz iskustva partnera i konkurenata. Nijedna kompanija nema dovoljno vremena i resursa da uči iz svojih grešaka.
16. Stvara kulturu stalnog poboljšanja.
17. Omogućava vam da smanjite troškove za stalna poboljšanja.
18. Omogućava da se pristupi implementiraju brže i sa manje rizika.
19. Pomaže u poboljšanju ključnih finansijskih pokazatelja.

Ovisno o području primjene, benchmarking se klasificira na:

• Benchmarking nivoa korisničke usluge.
• Benchmarking informacionih tehnologija.
• Benchmarking karakteristika proizvoda.
• Benchmarking kvaliteta proizvoda.
• Benchmarking razvoj i obuka zaposlenih.
• Benchmarking upravljanja poslovnim procesima.
• Benchmarking telefonska usluga korisničke službe.
• Procjena učinka benčmarkinga.
• Benchmarking proizvodnje.
• Benchmarking troškova.
• Poređenje slika.
• Benchmarking upravljanja osobljem i selekcije zaposlenih, itd.

Istorija benčmarkinga

Benchmarking je počeo da se sistematski primenjuje u praksi 1980-ih. Kompanija pionir u upotrebi ovog alata je Xerox.

Bila je suočena sa stranom organizacijom koja joj je konkurirala i imala veću produktivnost u većini aspekata. Menadžment Xeroxa odlučio je otkriti u čemu je tajna konkurentske prednosti, kako bi dostigao njegov nivo ili ga čak prestigao. Zadatak je bio podijeljen u nekoliko komponenti, što je omogućilo da se odgovori na pitanja:

1. Proizvodi, usluge i poslovni procesi koje kompanije se mogu smatrati najboljima?
2. Šta je omogućilo ovoj kompaniji da postigne ovakve rezultate?

Nakon Xeroxa, druge organizacije počele su pribjegavati korištenju benčmarkinga, proširio se opseg njegove primjene, a metodologija je poboljšana. Raspon problema koji se proučavaju postao je mnogo širi, odnosno potraga za naprednim metodama poslovanja počela se provoditi ne samo u konkurentskim kompanijama, već iu drugim organizacijama, kako u njihovoj industriji, tako iu susjednim.

Nedavno su napravljena poboljšanja uglavnom u potrazi za odgovorima na drugo od identifikovanih pitanja benčmarkinga. Ali posmatranje i opisivanje prakse vodećih organizacija nije dovoljno. Odvojeno, prilično teška komponenta zadatka je implementacija ovih metoda u vašem preduzeću.

Na benčmarking su takođe uticali trendovi menadžmenta 1980-ih. Ovaj period je obilježen razvojem koncepta integriranog upravljanja kvalitetom (Total Quality Management, TQM). Popularnost ovog koncepta bila je veoma visoka u narednih 10 godina.

Benchmarking se zasniva na principima koji su u potpunosti usklađeni sa konceptom upravljanja totalnim kvalitetom. Prema nekim stručnjacima, benchmarking je alat bez kojeg je nemoguće implementirati TQM.

Kako god bilo, osnova kako koncepta integriranog upravljanja kvalitetom tako i benčmarkinga je želja za visokim kvalitetom poslovnih procesa kompanije, proizvoda koje proizvodi i usluga koje pruža.

TQM i benchmarking su komponente korporativne kulture kontinuiranog poboljšanja, uključivanja osoblja u poslovne procese organizacije i fokusiranja na kupca.

Pošaljite svoju prijavu

Zašto je benchmarking danas toliko popularan? Jason Grason Jr., šef Međunarodne klirinške kuće za benchmarking, navodi sljedeće razloge:

1. Globalna konkurencija

Kako se poslovanje globalizira, kompanije shvaćaju da je učenje, a zatim uključivanje najboljeg od svojih partnera i konkurenata od suštinskog značaja ako žele da prežive.

1. Nagrada za kvalitet

U posljednje vrijeme sve više se provode kampanje na državnom nivou, tokom kojih se identifikuju i nagrađuju preduzeća koja vode u pokazateljima kvaliteta. Da bi učestvovala u takvom programu, kompanija ne mora samo da pripremi prezentaciju konkurentskih prednosti svojih proizvoda. Arsenal alata za upravljanje organizacijom mora uključivati ​​benchmarking.

1. Potreba za širokim prilagođavanjem i upotrebom svjetskih dostignuća u oblasti proizvodnih i poslovnih tehnologija

Svaka organizacija, bez obzira na veličinu i polje djelatnosti, treba stalno proučavati i implementirati najbolju praksu u oblasti proizvodnih procesa i poslovnih tehnologija. Ovo će vam omogućiti da održite korak sa svojim konkurentima.

Vrste benčmarkinga kompanije

Morate znati razliku između benchmarkinga procesa i benchmarkinga ishoda. Benchmarking performansi jednostavno upoređuje indikatore. U stvarnosti, benchmarking ima za cilj da dobije uvid u procese koji stoje iza rezultata; utvrditi zašto se performanse razlikuju; posuditi ideje koje su uspješno implementirane u praksi.

Klasifikacija aktivnosti benčmarkinga nije laka jer mnoge kompanije koje ih praktikuju zanemaruju preporučene šablone.

Interni benchmarking

Koristi se za poređenje različitih pokazatelja jedne organizacije. Na primjer, lanac maloprodajnih objekata može uporediti promet sa svojim trgovinama. Pristup ima niz prednosti: nije teško doći do podataka i nema problema vezanih za pristup informacijama. Ali postoje i nedostaci: interni benchmarking ne uključuje traženje, proučavanje i implementaciju najboljih dostignuća konkurenata.

Konkurentni benchmarking

Ovaj alat uključuje poređenje rezultata i poslovnih procesa u različitim organizacijama. Provođenje konkurentskog benchmarkinga nije problem za kompanije koje mogu dobiti informacije o aktivnostima konkurentskih organizacija iz izvještaja i recenzija koje objavljuju i koji su javno dostupni. Ako je pristup takvim informacijama zatvoren, onda je benchmarking moguć samo ako su konkurenti voljni dijeliti informacije.

Konkurentski benchmarking prakticira se u industriji zabave. Organizacije u ovom sektoru međusobno dostavljaju sigurnosne podatke, jer ako se dogodi nesreća na jednoj atrakciji u parku, to će poslužiti kao negativan publicitet za sve ostale.

Funkcionalni benchmarking

Zasnovan je na poređenju rezultata i procesa u jednoj poslovnoj funkciji koji se sprovode u različitim sektorima privrede. Sposobnost poređenja određena je prirodom procesa, a ne oblastima u kojima su povezane aktivnosti organizacija od interesa.

Primjer takvog benčmarkinga je poređenje administrativnih funkcija (na primjer, rad sa osobljem). Poređenje određene funkcije vašeg preduzeća sa sličnom u kompanijama u drugim industrijama je manje problematično, jer u ovom slučaju nema konkurencije i vjerovatnija je razmjena informacija.

Funkcionalni benchmarking vam omogućava da inovativno razmišljate o problemima jer vam može pomoći da naučite kako ih riješiti u drugim industrijama.

General benchmarking

Uključuje proučavanje inovativnih rješenja razvijenih u drugim kompanijama, a koje nije povezano s određenom funkcijom ili sektorom.

Na primjer, u Britaniji je poštanska služba koristila hemijsku kompaniju kao model za usklađenost sa sigurnošću. Zdravstveno i sigurnosno okruženje ovih organizacija značajno se razlikuje, ali je pošta naučila mnogo iz ispitivanja specifičnih procesa.

Principi po kojima se sprovodi benčmarking kompanije

br. 1. Reciprocitet

Provođenje benčmarkinga uključuje potrebu za interakcijom, postizanjem dogovora i razmjenom podataka kako bi bili od koristi svakom od njegovih učesnika. Ali reciprocitet se ne može postići ako postupate slijepo. Prvo, moraćete da ocrtate granice opsega informacija, dogovorite proceduru razmene informacija i logiku istraživanja.

Svaki partner mora biti siguran da ponašanje ostalih učesnika u benčmarkingu neće preći dogovorene granice. Ako se svi pridržavaju pravila, rezultat studije će biti sjajan. Svi uslovi moraju biti unapred dogovoreni.

br. 2. Analogija

Sličnost operativnih procesa kompanija učesnica je neophodna. Svaki proces se može evaluirati, najvažnije je da istraživači mogu primijeniti rezultate u kontekstu svoje organizacije. Uspjeh benčmarkinga je zagarantovan ukoliko postoje slični procesi i izbor partnera u skladu sa određenim kriterijumima.

br. 3. Measurement

Benchmarking uspoređuje parametre definirane za nekoliko organizacija kako bi se otkrilo zašto se razlikuju i kako postići bolje vrijednosti. Najvažnije je odrediti osnovne parametre procesa, a zatim ih nakon proučavanja procesa postaje moguće poboljšati.

br. 4. Kredibilitet

Benchmarking treba da se zasniva na činjeničnim podacima, preciznoj analizi i proučavanju procesa, a ne samo na intuiciji.

Benchmarking kompanije: 4 faze implementacije

Faza br. 1. Priprema

1. Prvo morate odabrati objekat za kompetitivni benchmarking. Potrebno je proučiti koliko je odabrani objekat značajan i relevantan uz pomoć kojeg se obavljaju zadaci i glavne funkcije preduzeća. U ovom procesu identifikuju se najteže faze, traže uska grla i najzanimljivija područja.
2. U drugoj fazi utvrđuju se granične vrijednosti za određivanje procjene uspjeha. Nakon toga, prilikom razmatranja odabranih objekata, uz korištenje finansijskih jedinica u obzir će se uzeti neki od najznačajnijih aspekata djelatnosti. Ti aspekti mogu biti: troškovi, vrijeme, nivo kvaliteta, itd.
3. Da bi rezultati analize bili tačniji i sveobuhvatniji, potrebno je koristiti dodatne izvore informacija, kao što su: sajmovi, seminari, izvještaji, poslovni planovi, ankete ciljne publike, ankete dobavljača, procesi razmjene, inspekcije proizvodnih pogona, referentne informacije, privredne komore, mediji, literarni izvori.
4. U ovoj fazi morate potražiti organizacije za komparativnu analizu. Potragu treba vršiti ne samo u vašem tržišnom sektoru. Proučavajući poslovanje u drugim industrijama, možete naučiti o najodlučnijim i najinovativnijim metodama rada koje će vam odgovarati. A ako niste konkurent odabranoj kompaniji, onda je vjerovatnoća da će vam ona dati podatke potrebne za analizu i poređenje veća.

Faza br. 2. Analiza

1. Identifikacija procesa, usluga, roba i tehnologija sa najmanjom efikasnošću i identifikacija razloga zašto su neefikasni, na osnovu količina i faktora poslovanja preduzeća odabranih u prethodnoj fazi.
2. Odabir oblasti koje će poboljšati efikasnost poslovnih procesa i tehnologija. Ovdje ćete morati saznati koji je razlog prednosti preduzeća koja se nadmeću s vama.

Faza br. 3. Implementacija

Ova faza podrazumijeva utvrđivanje ciljeva planiranih promjena i izradu strategije za njihovu implementaciju.

1. Očekivani rezultati su detaljno razmotreni. Istovremeno, potrebno je uvidjeti potrebu za promjenama i postaviti specifične ciljeve za preduzeće, uzimajući u obzir zahtjeve novih standarda i uvedenih oblika djelovanja.
2. Izrađuje se detaljan akcioni plan, izračunavaju se troškovi reorganizacije, određuju zaposleni koji su odgovorni za implementaciju inovacija, izrađuje se raspored izmjena i izrađuje prognoza rezultata planiranih poboljšanja.
3. Sve razvijene promjene se u praksi implementiraju u skladu sa izrađenim planom i rasporedom.

Tokom realizacije projekta potrebno je pratiti sve promjene kako biste mogli procijeniti koliko su inovacije efikasne. Osim toga, treba provjeriti da li se radovi izvode striktno po planu i da li se poštuju utvrđeni rokovi.

Faza br. 4. Ponavljanje

Razvoj tržišnih metoda i procesa sa visokom efikasnošću odvija se veoma intenzivno, oni se stalno menjaju i brzo prelaze iz statusa inovativnih u kategoriju standarda. S tim u vezi, u četvrtoj fazi preporučuje se uključivanje stalnog procesa unapređenja aktivnosti preduzeća. Rad u ovom pravcu može se pojednostaviti detaljnim dokumentovanjem iskustva benchmarking istraživanja.

Kompanije koje su provodile benčmarking: primjeri iz svjetske prakse

Konkurentni benchmarking u Fordu

Dizajnerski parametri i funkcionalna svojstva proizvoda Ford Corporation bili su znatno inferiorniji od analoga koje su proizvodila konkurentska poduzeća, sve dok nije počela prakticirati poređenje s referentnim vrijednostima. Povratak izgubljenog tržišnog udjela bio je moguć samo ako se stvori nova, napredna porodica putničkih automobila. Opklada je napravljena na Bika.

Da bi model u razvoju bio bolji od modela konkurenata, bilo je potrebno provesti benchmarking. Pre svega, identifikovali smo najatraktivnije karakteristike mašina na tržištu za kupce. Potom su za svaku od ovih nekretnina određeni najbolji automobili u klasi koja se proučava. Bik je trebao dostići njihov nivo, pa ga čak i nadmašiti.

Obim studije je bio širok. Proučavani su automobili svih svjetskih proizvođača. Iako nisu direktno konkurirali Ford Taurusu, potrošačima su bili privlačni zbog prisustva određenih svojstava. Analizirano je više od 50 modela za 400 projektnih parametara.

Kompanija je postavila temelje za implementaciju principa razvoja novih vozila korištenjem DMADV (Definiraj - Izmjeri - Analiziraj - Razvij - Verificiraj) ciklus.

Kao rezultat toga, automobil Ford je prepoznat kao automobil godine i došao je na prvo mjesto u pogledu prodaje.

Nakon toga, u mjenjaču Taurus su identifikovani nedostaci u dizajnu, a reputacija automobila je uvelike stradala. Model je nekoliko puta modificiran, sve više odstupajući od prvobitnog koncepta. Krajem 1990-ih. Prodaja Taurusa pala je sa 400 na 60 hiljada. Posljednja serija automobila ovog modela puštena je u prodaju u kolovozu 2006. godine. Priča o Taurusu pokazala je Fordu da je konkurentsko benčmarking potrebno uraditi više puta.

Funkcionalni benchmarking u General Motorsu

Od General Motorsa od 1982. do 1984. Provedena je benčmarking studija kako bi se pronašle alternativne metode za upravljanje kvalitetom i sigurnošću. Tih godina mnogi menadžeri su prihvatili izazov W. Edwardsa Deminga: „Ako Japan to može, zašto ne bismo i mi?“, koji je izbacio u jednom televizijskom programu (NBC kanal).

Više pažnje je posvećeno kvalitetu kao glavnoj odlikovnoj osobini visokokonkurentnih proizvoda. Poznate kompanije kao što su Hewlett-Packard, 3M, John Deer bile su uključene u benčmarking. Na početku studije, General Motors je formulisao 10 hipoteza o faktorima koji imaju najveći uticaj na kvalitet. Potvrdu njihovog legitimiteta zahtijevali su podaci o aktivnostima organizacija koje su bile partneri u istraživanju.

Benchmarking je omogućio General Motorsu da objektivno i sveobuhvatno ocijeni sisteme upravljanja kvalitetom organizacija koje su učestvovale u studiji. Zaposleni u kompaniji su otkrili zavisnost ukupne efikasnosti kompanije od upravljanja kvalitetom.

Objavljivanje izvještaja o istraživanju koje je sproveo General Motors i njegovi partneri obavljeno je u septembru 1984. godine, dok su slični podaci koji su omogućili izradu kriterija za Ballbridge model i ISO 9000 seriju regulatornih dokumenata postali javno dostupni krajem 1998.

Zahvaljujući ovom napretku u znanju, učesnici benchmarkinga, predvođeni General Motorsom, dobili su neke konkurentske prednosti. Unaprijeđeni su sistemi upravljanja kvalitetom ovih preduzeća, što je omogućilo postizanje većeg mišljenja potrošača o nivou kvaliteta njihovih proizvoda u odnosu na proizvode drugih kompanija.

Vrijedi napomenuti da General Motors nije sistematski i ciljano proučavao uvjete poslovanja poduzeća i glavne poslovne procese, iako su rezultati takvih studija osnova za samousavršavanje organizacije. Provođenje benčmarkinga omogućilo je utvrđivanje glavnih parametara sistema upravljanja kvalitetom, a oni to nisu ponovili. Ovaj pristup je tipičan za većinu benchmarking studija.

Osim toga, General Motors je svoje napore usmjerio na usklađenost sa zahtjevima industrijskog standarda QS 9000 (regulatorni dokument razvijen na osnovu standarda ISO 900, uzimajući u obzir karakteristike automobilske industrije), učestvujući u natjecanjima za Malcolm Ballbridge Nagrada i savladavanje Six Sigma metodologije. Međutim, iskustvo pokazuje da bi poboljšanje sistema upravljanja kvalitetom trebalo biti evolucijske prirode.

GIA Group Benchmarking Circle

Global Intelligence Alliance (GIA) je grupa kompanija specijalizovanih za konsalting. Oni istražuju tržište i pomažu u uspostavljanju i upravljanju procesima istraživanja tržišta.

U okviru svojih aktivnosti, GIA grupa organizuje benchmarking krugove, čija je svrha okupljanje menadžera istraživanja tržišta, diskusija i razmjena najboljih praksi koje su povezane sa različitim aspektima upravljanja ovim studijama.

Grupa je sprovela više od 40 seminara o benčmarkingu od 1999. godine. U ovim projektima su učestvovali stručnjaci za istraživanje tržišta iz 30 organizacija. Tipičan projekat je da se održe 2-4 tematska sastanka na kojima se raspravlja o pitanjima identifikovanim od strane učesnika projekta, uz podršku konsultanta iz GIA grupe.

Prednosti koje kompanije izvlače iz ovakvih sastanaka su jasne:

• Oni dobijaju najbolju obuku u klasi i studije slučaja, a da pritom ne propadaju;
• usvajaju iskustva drugih organizacija;
• razmjenjivati ​​ideje sa stručnjacima koji imaju veliko iskustvo u drugim sektorima privrede;
• uče na greškama drugih preduzeća, što im omogućava da izbegnu nepotrebne troškove u svojim aktivnostima.

Sastanci o različitim temama čine osnovu procesa GIA benchmarkinga. Izvode ih redom svi učesnici. Trajanje sastanaka je 6-8 sati. Njihove teme se ne ponavljaju.

Glavne teme sastanaka su:

• integracija istraživanja tržišta i strateškog planiranja;
• integracija istraživanja tržišta i marketinških aktivnosti, prodaja;
• razvoj mreže za prikupljanje tržišnih informacija unutar kompanije;
• konkurentska kontraobavještajna služba;
• razvoj izvještaja o istraživanju tržišta;
• izrada scenarija i organiziranje edukativnih igara.

Nokia društveni mediji i benchmarking

Svrha Nokijinih benchmarking studija je da podrži i postavi nove razvojne ciljeve u različitim oblastima (logistika, istraživanje i razvoj, odnosi sa zaposlenima). Benchmarking je sastavna komponenta razvojnih projekata kompanije i programa obuke.

Kompanija se bavi različitim vrstama istraživanja (zajednička i konkurentna benčmarking), učestvuje u grupama za benčmarking, projektima na odabrane teme iu vezi sa određenim organizacijama. Stručnjaci kompanije Nokia takođe sprovode šire benčmarking studije. Razmjena podataka o rezultatima benčmarkinga također može biti dio akademskih istraživačkih projekata koji uključuju nekoliko industrijskih kompanija.

Nove mogućnosti istraživanja su se otvorile kako su se kanali društvenih medija počeli koristiti ne samo unutar kompanije, već i izvan nje. Društveni mediji pomažu jačanju interakcije tokom zajedničkih aktivnosti. Ovi interaktivni prostori omogućavaju dijeljenje znanja tokom planiranja i pripremnih faza, kao i tokom analize i implementacije poboljšanja.

Eksterni resursi kao što su LinkedIn, Twitter i Facebook postali su naširoko korišćeni u istraživanju benčmarkinga. Na svakoj od ovih društvenih mreža stvorene su profesionalne grupe u kojima možete detaljno razgovarati o temama koje su interesantne svakom učesniku.

Putem društvenih medija i platformi za suradnju, sada je moguće crpiti iz dodatnih pouzdanih izvora, komunicirati s drugim organizacijama i učiti iz njihovih iskustava kako bi podržali benchmarking (posebno u području softverskih projekata otvorenog koda i razvojnih programera srodnih zajednica).

Nokia je u više navrata eksperimentirala s korištenjem društvenih medija kako bi istražila nove načine razmjene informacija i razgovarala o tehnološkim napretcima. IBM je bio uključen kao partner u ove eksperimente.

Oblasti od posebnog interesa uključuju: metode za rad na softverskim projektima otvorenog koda, korištenje 3D virtualnih prostora za profesionalni rad u globalnom kontekstu, razvoj softvera i inovacije otvorenog koda.

Dinamični i direktni izvori informacija, interakcije i razmjene informacija uključuju blogove i wikije koje održavaju profesionalci, forume za diskusiju, na primjer, YouTube i Slideshare. Korištenje društvenih mreža moguće je u bilo kojoj fazi benčmarkinga. Interni blogovi i wikiji također pomažu u pripremi, sprovođenju istraživanja i dijeljenju rezultata.

Kako se benčmarking koristi u Rusiji: primjeri kompanija

Kod nas benchmarking nije toliko raširen kao u Sjedinjenim Američkim Državama i Japanu. Na primjer, takva istraživanja reguliše i podržava država u inostranstvu, postoje posebne organizacije koje pomažu u pronalaženju partnera za benčmarking. U Rusiji ne postoji takva praksa.

Jedini ruski događaj koji se održava svake godine za koji se može smatrati da podržava razvoj benčmarkinga je „Government Quality Award“. Ova nagrada omogućava kompanijama da unaprede različite aspekte svojih aktivnosti i postanu predmet poređenja kada provode istraživanja drugih preduzeća. Osim toga, dobitnici nagrada imaju dobar imidž, potrošači ih doživljavaju kao pouzdane proizvođače visokokvalitetnih proizvoda. Takvim kompanijama je lakše pronaći partnere.

Tabela 1 sadrži primjere različitih benčmarking studija koje su sproveli domaći proizvođači

Tabela 1- Primjeri različitih vrsta benčmarkinga koje sprovode domaće kompanije

Tabela pokazuje da ruska preduzeća više vole da sprovode konkurentno benčmarking. Na primjer, stručnjaci iz tvornice motocikala Irbit (IMZ) proučavaju iskustva zapadnih kompanija u sljedećim područjima:

• proizvodna struktura preduzeća: cilj je bio da se identifikuju koje divizije preduzeća treba ostaviti; nakon proučavanja evropskog iskustva, menadžeri su odlučili da prodaju livnicu, kovačnicu i nekoliko drugih radnji, čime su oslobođena sredstva koja su korišćena za održavanje nepotrebne opreme;
• operativna efikasnost: indijska kompanija Royal Enfield, koja proizvodi motocikle, uzeta je kao standard; Tokom studije, stručnjaci su otkrili da je osoblje referentne organizacije slično IMZ-u, ali u Royal Enfieldu se proizvodi 25 jedinica robe za svakog zaposlenog, u IMZ-u - 1,7 motocikala. Donesena je sljedeća odluka: smanjiti zastoje opreme, obučiti zaposlene za dodatna zanimanja i uputiti ih na kurseve usavršavanja.

Druge oblasti aktivnosti preduzeća mogu se odabrati kao objekti konkurentskog benchmarkinga, na primer:

• proizvodni pokazatelji: stručnjaci iz Severstal OJSC (metalurški pogon sa punim ciklusom proizvodnje) proučavali su iskustva brojnih ruskih preduzeća i 56 zapadnih metalurških kompanija; analiza rezultata benčmarkinga je omogućila da se identifikuju oblasti koje zahtevaju promene. Odlučeno je smanjiti troškove, razviti tržište, uvesti nove tehnologije;
• kvaliteta proizvoda: menadžeri pogona po imenu. Stepana Razina je kontaktirala kompanija Baltika sa zahtjevom za uporednu analizu kvaliteta proizvedenih pića; benchmarking je pokazao potrebu za nabavkom nove opreme za fermentaciju piva; nakon lansiranja, kvaliteta proizvoda je postala veća;
• indikatori izvještavanja: telekom operater Peter-Star CJSC provodi uporednu analizu pokazatelja izvještavanja u određenom formatu sa sličnom kompanijom Golden Telecom. Poređenje pojedinačnih pokazatelja učinka vrši se sa podacima organizacije Svyazinvest.

Funkcionalni benchmarking sprovodi preduzeće Nizhpharm. Za standard poređenja izabrana je kompanija Wimm Ball Dann, a predmet poređenja je izlaganje proizvoda u apotekama.

Rezultati studije su pokazali da Wimm Bill Dann proizvodi uvijek imaju najbolja mjesta na policama. Nakon analize aktivnosti standarda, Nizhpharm organizacija je promijenila pristup merchandisingu. Pokazalo se da su najpovoljnije mjesto za postavljanje lijekova u ljekarnama police desno od prozora blagajne.

Druga vrsta benchmarkinga je interna. Koristi se kada je potrebno analizirati procese ili rad osoblja u jednoj kompaniji. Primer takve studije je interni benchmarking bankarskih organizacija, kao i glavne kliničke bolnice br. 1 grada Novosibirska.

U drugom slučaju proučavan je kvalitet medicinske njege svakog od odjeljenja bolnice. Na osnovu rezultata studije odabrana su tri najbolja. Njihovo iskustvo postalo je primjer drugim odjelima koji su to pokušali primijeniti.

Iako benčmarking koristi veliki broj ruskih preduzeća, on još nije postao rasprostranjen u našoj zemlji. Da biste ga uspješno izveli potrebno je uzeti u obzir specifičnosti domaćih kompanija. Puno i uspješno korištenje benčmarkinga u Rusiji ometaju sljedeći razlozi:

1. Etička kultura preduzeća je inferiorna zbog nerazvijenosti.
2. U Rusiji ne postoji praksa sprovođenja benčmarking istraživanja.
3. Nacionalno računovodstvo ima određene karakteristike.
4. Procedure upravljačkog računovodstva se nedovoljno koriste.
5. Kompanije ne vjeruju svojim odabranim mjerilima i partnerima za benčmarking.

Tipične greške u benčmarkingu kompanije

• Učiti ne znači koristiti

Istraživanje aktivnosti preduzeća koje posluje u vašoj branši ne znači sticanje korisnog iskustva. Nije dovoljno da dobijete specifične podatke koji vas zanimaju, potrebno je da organizujete proces benchmarkinga da biste razumeli šta stoji iza toga.

• Slijepo pridržavanje standarda

Na primjer, studija je pokazala da je trošak određene transakcije u referentnoj kompaniji bio 1 dolar. Ne morate uopšte težiti ovom broju. Može se ispostaviti da odabrani standard ne možete primijeniti ni na svoje klijente, ni na tržište, ni na resurse. Morate odabrati standard poređenja čija je situacija slična vašoj.

• Interesi potrošača su zaboravljeni

Dešava se da neka preduzeća, proučavajući iskustva uspješnih kompanija i usmjeravaju sve napore da smanje troškove poslovanja, približavajući ih „standardnim“, potpuno zaborave na potrošače. Ako smanjite troškove, usluga će se najvjerovatnije pogoršati, a kao rezultat toga, klijenti će biti izgubljeni i posao će propasti. Pristup rješavanju bilo kojeg pitanja mora biti uravnotežen.

• Komplikuje zadatak

Koje indikatore proučavate kao dio benčmarkinga? Proces je skup zadataka, a sistem je skup procesa. Proučavanje i evaluacija cijelog sistema je nemoguće, to je dug i skup proces. Odaberite jedan ili više procesa iz sistema i proučite ih detaljno. Nakon toga počnite istraživati ​​sljedeći dio.

• Čudan pravac

Ne zadržavajte se na temama koje nisu u skladu s vašom strategijom i ciljevima ili koje su u suprotnosti s inicijativama drugih kompanija. Stratezi bi trebali pratiti projekte benčmarkinga kako bi se osiguralo da nisu irelevantni.

• "Klizavi" koncepti

Ako odaberete temu na kojoj je vrlo teško raditi, izgubit ćete mnogo truda. Jedna takva tema su korporativne komunikacije. Ako želite da vaše istraživanje bude od koristi vama i vašoj kompaniji, tada iz ovog područja aktivnosti odaberite glavne ciljeve za implementaciju koji se mogu strogo procijeniti (na primjer, distribucija internih dopisa u cijelom preduzeću).

• Nesigurna osnova

Suština ove greške je proučavanje iskustava drugih kompanija bez prethodnog analiziranja vlastitih aktivnosti. Sprovođenje benčmarkinga pretpostavlja potrebu za podacima o učinku vaše kompanije. Organizacija može dati ove informacije istraživačkim partnerima u zamjenu za informacije od interesa za nju.

• Loše promišljena pitanja

Postoji benčmarking etiketa, a njeno osnovno pravilo je: ne postavljajte partneru pitanja na koja se odgovori lako mogu naći u literaturi.

• Špijunske strasti

Partneri moraju znati koji su vam podaci potrebni, kako ćete ih obraditi, ko će im imati pristup i koje su svrhe njihovog korištenja. Idealna opcija je da učesnici u benčmarking studiji sklope formalni sporazum između sebe, koji reguliše ova pitanja.

Obraćanje profesionalcima pomoći će vam da izbjegnete greške prilikom benčmarkinga pomoću društvenih medija.