Kompetencije viših menadžera. Stručna osposobljenost menadžera i stručnjaka savremenih organizacija

Šef je u neskladu sa šefom (narodna mudrost)

Tema više nije nova, ali je i dalje aktuelna: uspjeh organizacije ovisi o kompetentnosti njenih lidera. Ne samo u kriznim vremenima veoma je važno osloniti se na sposobnost menadžera da se koncentriše na efikasnost u postizanju ciljeva; u periodima vladinih komplikacija dodaje se i potreba za veštinom upravljanja emocionalnim stanjem tima (emocionalna inteligencija). do veštine efikasnosti. Ove vještine su važne u svakom trenutku, ali sada je bez njih posebno teško postići bilo kakve rezultate.

Pritom, veliki procenat menadžera ne može uvijek jasno formulirati cilj, a kamoli ocijeniti efektivnost procesa njegovog postizanja. O emocionalnoj inteligenciji čak i ne govorim. Nažalost, donedavno su ukrajinske kompanije posvećivale malo pažnje razvoju upravljačkih vještina menadžera. Možda je vrijeme za rast.

Ako i vi mislite isto, hajde da razgovaramo o idealnom imidžu lidera koji bi svaka kompanija želela da ima. Naravno, postoje karakteristike menadžera u različitim industrijama (menadžer proizvodnje će se razlikovati od menadžera odjela prodaje ili servisa), a zahtjevi za menadžera najvišeg nivoa i menadžera srednjeg nivoa će biti različiti. Stoga predlažem da sada raspravljamo samo o općim trendovima na primjeru srednjeg menadžera. Ovisno o nivou posla ili zahtjevima industrije, ovaj model kompetencija može se proširiti ili pojednostaviti.

Prije svega, menadžer mora biti profesionalac u svojoj oblasti i posjedovati stručno znanje . Njegovi podređeni će ga poštovati zbog njegovog profesionalizma. Stoga se često u menadžere unapređuju profesionalci u svojoj oblasti. Kao, "on sam dobro radi, može dobro organizirati druge." Nažalost, ovo pravilo ne funkcionira uvijek. Jer profesionalne i menadžerske vještine su na različitim nivoima. A ponekad je sposobnost dobrog organizovanja procesa važnija od sposobnosti dobrog izvođenja pojedinačnih podprocesa.

Slab lider je potencijalna prijetnja kompaniji: Ne samo da ne može poboljšati efikasnost odjela, često mu je teško održati nivo produktivnosti koji je bio prije njega. Ponekad novoimenovani rukovodilac počinje da koristi oštro autoritarne metode - izdavanje komandi i instrukcija, što u velikoj meri demotiviše njegove podređene. Ponekad se, naprotiv, menadžer boji da zakomplikuje odnose sa podređenima i slijedi njihov primjer. Često susrećem menadžere koji se toliko boje da će izgubiti osoblje koje im je prebačeno da zbog toga padaju pod „kontrolu“ kroz manipulacije nižih službenika. Jasno je da kada kompanija treba da izvrši promjene, ili revidira procese, ili smanji broj operacija (što može dovesti do otpuštanja ljudi), takvi menadžeri aktivno ometaju promjene koje se sprovode. Slabi menadžeri se plaše da donose odluke i preuzmu odgovornost i shodno tome odlažu ili sabotiraju neophodne promjene, što može dovesti do finansijskih gubitaka za cijelu kompaniju. I na kraju, slabi lideri se boje da ne ispadnu slabi – često nisu spremni da uče od svojih kolega, radije se takmiče i nastoje da pokažu da njihove kolege nisu u pravu. To dovodi do nezdravog konkurentskog okruženja unutar kompanije i povećava gore opisane gubitke.

Kako poboljšati zdravlje svog tima i ojačati svoje lidere? Prvo, moramo jasno shvatiti kakve menadžere želimo da vidimo u našoj kompaniji, a za to možemo koristiti model kompetencija menadžera.

Dakle, osim što savlada svoju profesiju, dobar srednji menadžer mora znati :

— osnove finansijske pismenosti i ekonomije. Mora da razume šta je promet, profit, platni spisak, ROI, EBITDA, itd...

— alati za analizu „sadašnje situacije“ i planiranje „željenog“

Vođa mora primijeniti sljedeće vještine :

— veština planiranja (dubina planiranja zavisi od poslovanja, strukture kompanije i mesta menadžera u strukturi) i budžetiranje naredni periodi;

—vještine organizacije procesa postizanje vaših ciljeva. Ova vještina uključuje, ali nije ograničena na:

- postavljanje ciljeva

— kontrola i povratna informacija zaposleniku

— prilagođavanje planova

- donošenje odluka

— vještina postizanja očekivanih rezultata uz optimalnu potrošnju resursa. Ova vještina također uključuje vještine upravljanja vremenom i samoupravljanja.

— vještine upravljanja ljudima:

— formiranje efikasne jedinice (donošenje efektivnih kadrovskih odluka, odabir, razvoj, upravljanje komunikacijama)

— motivacija i inspiracija podređenih, odabir pravog stila upravljanja

- komunikacijske vještine

— za eksterne komunikacije: održavanje pregovora, sastanaka, prezentacija

— i za interne: održavanje sastanaka, izgradnja međuljudskih odnosa, interakcija sa drugim strukturama kompanije

I na kraju dobar vođa ima sledeće lični kvaliteti :

- on je odgovoran – prihvatajući zadatak, preuzima odgovornost za njegovu realizaciju, za pronalaženje svih resursa za njegovo izvršenje, jasno zacrtava rokove za izvršenje zadatka, fokusirajući se na realne mogućnosti;

- proaktivan je i orijentisan na rezultate (a ne u procesu). To znači da traži načine da ostvari svoje ciljeve, nudi nova rješenja i načine da ih implementira, u trenutku kada naiđe na komplikacije - mijenja taktiku, ali ne mijenja cilj;

- fleksibilan je i razmišlja pozitivno , što znači da je u svakoj situaciji spreman da vidi mogućnosti za svoj razvoj i razvoj svoje jedinice. Takva osoba je spremna na promjene i stalno samousavršavanje i učenje;

- on je timski igrač - poznaje ciljeve svojih kolega, daje prioritet timskim ciljevima iznad svojih, spreman je da uspostavi radne veze između odjela, vrijednosti i pruža međusobnu pomoć;

- ima visoko razvijenu emocionalnu inteligenciju – razumije osjećaje svojih kolega, upravlja svojim emocijama, birajući konstruktivne za datu situaciju, zna da daje i prima povratnu informaciju i utiče na emocionalno stanje svojih kolega.

Naravno, to nisu sve vještine potrebne za lidera. Svaka organizacija može imati svoje dodatne zahtjeve za menadžere. Također, izvan okvira pregleda su bile takve kvalitete kao što su poštenje, pristojnost, itd.

I, gledajući ovu listu vještina i ličnih kvaliteta, prirodno se postavlja pitanje: „gdje mogu nabaviti takvu?“ U narednim člancima ćemo se osvrnuti na principe odabira menadžera i načine njihovog razvoja unutar kompanije.

Komentari stručnjaka:

Marina je dobro otkrila ključne kompetencije lidera.

Želio bih dodati malo detalja kompetenciji „profesionalizam“.

Volim da ovu kompetenciju nazovem malo drugačije – „Uzbuđenje na poslu“. Verujem da lider treba da voli svoj posao više od života. Za njega bi želja da ostvari svoju karijeru trebala biti na prvom mjestu u životu. Žašto je to? Lider mora imati više energije od svih svojih zaposlenih. On bi trebao biti njihov "vjetar u jedra".

To ne mora da znači da menadžer na poslu provodi više od 12 sati. Ali takav lider će zaista razmišljati o poslu 24 sata dnevno, 7 dana u nedelji.

Mihail Pritula,

I o tome. HR- direktora STB

Ovaj članak savršeno odražava opći portret srednjeg menadžera.

Slažem se sa autorom da je menadžer prije svega lider koji zna strateški razmišljati i voditi tim. I drugo, dobar je profesionalac u svojoj oblasti. Neće svaki visokokvalificirani stručnjak moći kompetentno postaviti zadatak, motivirati kolege i na taj način postići pozitivne rezultate. Da bi to učinio, on mora imati lične kvalitete koje mu omogućavaju da to uspješno radi. Da li je moguće razviti liderske kvalitete u sebi? To je drugo pitanje.

Marina također naglašava važnost emocionalne inteligencije za lidera. I u tom pogledu spreman sam podržati autora. Uostalom, menadžer, kao donosilac odluka, redovno se suočava sa situacijama koje zahtijevaju praćenje emocionalnog stanja sebe i svojih podređenih.

Vrijedi dodati da nestabilnost trenutne ekonomske situacije u zemlji zahtijeva od današnjih menadžera da razviju vještine upravljanja krizama. Mora imati ne samo dobro analitičko razmišljanje, već sposobnost brzog donošenja odluka u teškim situacijama, sposobnost da „sluša i čuje“ sagovornike u konfliktnim situacijama i ne plaši se donošenja nepopularnih teških odluka.

Julia Kirillova

viši konsultant

ANCOR Personal Ukraine

Pitanje da li menadžer ima duboko stručno znanje u svojoj specijalnosti je retoričko i nema niti jedno ispravno rješenje. Možda sve ovisi o području djelatnosti. Na primjer, na liderskoj poziciji u tehničkoj ili informatičkoj oblasti, teško je zamisliti osobu koja nema duboko znanje o predmetu. Na kraju krajeva, s jedne strane, on treba da bude u stanju da proceni efikasnost rada svojih podređenih, a to je nemoguće bez stručnog znanja, s druge strane, da stekne njihov autoritet, a s treće strane da deluje kao posrednik između svog odjela i drugih, koji po pravilu ništa ne rade, ne razumiju specifičnosti rada tehničkih stručnjaka. Takav menadžer ponekad mora da se ponaša kao zastupnik svojih podređenih i da objasni drugim odeljenjima pun značaj rada svog odeljenja. Istovremeno, postoje funkcionalna područja u kojima komunikacijske i upravljačke vještine menadžera igraju mnogo veću ulogu. U našoj praksi bio je primjer vrlo uspješnog šefa pravne službe, koji je imao nešto manje poznavanja zakona od svojih podređenih. Ali u isto vrijeme, ovaj menadžer je mogao vrlo kompetentno organizirati svoj rad, uzeti u obzir interese svih dionika i pobrinuti se da interni klijent bude zadovoljan, a to može biti vrlo teško izvodljivo u razmjerima velike kompanije. , gdje interesi različitih grupa i odjela mogu biti u suprotnosti jedni s drugima. On je oličenje briljantnog komunikatora i pregovarača.

Osim toga, veoma je važno da je menadžer dobro upućen u poslovanje kompanije i da razumije kako rad njegovog odjela utiče na sliku u cjelini. Lider mora biti fleksibilan i vrlo osjetljiv na sve promjene u vanjskom okruženju. On mora biti spreman da donosi nestandardne i ponekad nepopularne odluke u visoko konkurentnom okruženju koje se brzo mijenja.

Postoji nekoliko tipova lidera (Adizes je pisao o tome i ne samo). Neki imaju veoma jaku komponentu upravljanja procesima. Ovaj tip lidera je potreban kompaniji u periodu stabilnog, mirnog rasta, kada je potrebno osigurati konzistentnost i urednost svih procesa. Kod drugih je inovativna komponenta veoma izražena. Ne možete bez takvih ljudi kada kompanija treba da dosegne nove horizonte ili prebrodi krizu. Na osnovu ciljeva kompanije, kompetencije menadžera će biti nešto drugačije. Obim njegovog vođenja takođe ostavlja traga na zahteve za liderom. Na primjer, direktor prodaje ili financijski direktor imat će u svom profilu i generalne menadžerske kompetencije i one koje će biti diktirane specifičnostima profesije.

Maria Mikhailyuk

Senior konsultant

Agencija za zapošljavanje PERSONNEL Izvršni

Prisustvo ili odsustvo direktorovih vještina i kompetencija neophodnih za uspješno obavljanje njegovih radnih dužnosti direktno utiče na konkurentnost kompanije na čijem je čelu i njen uspjeh na tržištu.

Iz ovog članka ćete naučiti:

  • Šta je sistem ocjenjivanja kompetencija;
  • Koje su kompetencije u radu menadžera obavezne;
  • Koje su vještine i kompetencije ključne za direktora;
  • Kako kreirati model kompetencija za direktora kompanije.

Opće i stručne kompetencije kao kriterij usklađenosti zaposlenih

Koncept “kompetentnosti” u poslovnoj praksi predložio je američki psiholog David Clarence McClelland, koji je 1973. godine objavio svoj rad “Testiranje kompetencije umjesto inteligencije” koji je postao teorijsko opravdanje za korištenje ovog termina za procjenu podobnosti sposobnosti zaposlenog za poziciju. Opšte i profesionalne kompetencije su mjerljive karakteristike neophodne osobi za uspješno obavljanje svojih radnih obaveza, koje u svakom konkretnom slučaju moraju biti dopunjene posebnim kompetencijama specifičnim kako za određenu oblast djelatnosti tako i za radno mjesto. Dakle, kompetencije su određeni skup zadataka i standarda za njihovu implementaciju, utvrđenih za određenu profesiju i poziciju, koji olakšavaju proces ocjenjivanja kadrova.

Postoje dva funkcionalna pristupa definiranju potrebnih kompetencija. Britanska škola psihologije rada označava ih kao sposobnost zaposlenog da se ponaša u skladu sa utvrđenim standardima za obavljanje određene vrste aktivnosti. Shodno tome, svaki zadatak koji obavlja zaposleni ima svoj opis i listu očekivanih rezultata. Američka škola predlaže uzimanje ličnog pristupa kao osnove, kada su za obavljanje određene vrste aktivnosti potrebne određene lične kvalitete.

Bilo koji od ovih funkcionalnih pristupa može se koristiti pri definiranju kompetencija direktora. Jasno je da se već sada postavljaju povećani zahtjevi za profesionalne i lične kompetencije menadžera, jer im je povjerena posebna odgovornost i od njih prije svega zavisi postizanje strateških ciljeva postavljenih za kompaniju. Ali direktor, šef kompanije, moraće imati dodatne kvalitete neophodne da kompanija koju vodi bude uspješna i konkurentna.

Koje su ključne kompetencije direktora kompanije?

Kao i svakom drugom menadžeru, da bi uspešno obavljao svoje dužnosti, direktoru kompanije, pored obrazovanja i iskustva, biće potrebne i stručne kompetencije kao što su:

  • Objektivna samoprocjena kako bi se tačno razumjelo koje su njegove snage i slabosti;
  • Sposobnost prilagođavanja tekućim promjenama, želja za promjenama u cilju efikasnog snalaženja u spontano promjenjivim tržišnim uslovima, uspješnog rješavanja tehnoloških i metodoloških problema;
  • Poslovna sposobnost, preduzetništvo - sposobnost praćenja, razumevanja i korišćenja ekonomskih, finansijskih, naučnih i proizvodnih informacija u interesu poslovanja, za predviđanje i analizu, za pronalaženje novih načina za rešavanje strateških problema, razvijanje novih planova i pravaca;
  • Komunikacijske vještine - sposobnost komuniciranja s različitim ljudima, logično i razumljivo izražavanje svojih misli i instrukcija, objašnjavanje i upućivanje podređenih, utjecaj na njih;
  • Odlučnost – sposobnost da se jasno sagledaju ciljevi i načini za njihovo efikasno postizanje, dosljedan i metodičan rad za postizanje optimalnih rezultata;
  • Sposobnost da pravilno procenite svoje podređene, njihove sposobnosti u cilju raspodele odgovornosti i delegiranja ovlašćenja, formiranja efikasnih grupa;
  • Energija – visok fizički i mentalni potencijal neophodan za obavljanje složenih zadataka;
  • Sposobnost učenja, želja za učenjem, učenjem novih stvari;
  • Sposobnost brzog procjenjivanja situacije i brzog donošenja ispravnih, informiranih odluka.

Posebno možemo izdvojiti one vještine i sposobnosti koje su obavezne za osobu koja vodi preduzeće. Ključne kompetencije direktora neophodne za efikasan rad:

  • Sposobnost da se identifikuju, formulišu i prenesu zaposlenima taktički ciljevi za svako odeljenje, formira tim istomišljenika i organizuje sprovođenje strateškog cilja na način da svaki zaposleni u kompaniji bude direktno zainteresovan za to;
  • Komunikativna kompetencija – sposobnost slušanja i ubeđivanja, uticaja na sagovornika bez uticaja njegove ličnosti i iskustva; izgraditi optimalnu strukturu za internu i eksternu komunikaciju vašeg ličnog poslovanja;
  • Sposobnost odabira pravih radnika za ključne pozicije koji najbolje ispunjavaju zahtjeve i kompetencije neophodne za uspješno poslovanje;
  • Upravljanje osobnim i korporativnim vremenom – sposobnost optimalne raspodjele i korištenja radnog vremena, strukturiranje obavljenog posla uzimajući u obzir prioritete;
  • Sposobnost opuštanja i opuštanja, kako bi se smanjio uticaj profesionalnog stresa na fizičko i mentalno zdravlje.

Ove vještine i kompetencije u radu direktora kompanije su osnovne, ali treba uzeti u obzir i specifičnosti njegovih aktivnosti. Na primjer, kompetencije direktora trgovine mogu uključivati ​​dodatne zahtjeve kao što su:

  • Želja da povećate svoju zaradu povećanjem prodaje;
  • Interes i poštovanje prema robi koju prodavnica prodaje.

Pored toga, nadležnost direktora prodavnice, kao i rukovodioca bilo koje kompanije koja posluje u sektoru usluga, uključuje odnos poštovanja i lojalnost prema kupcima i klijentima.

Kako razviti model koji uzima u obzir potrebne vještine i kompetencije u radu direktora kompanije

Razvoj modela kompetencija direktora trebalo bi da se odvija u nekoliko faza. Prvo, treba da izradite standard znanja, iskustva, vještina, sposobnosti, kvalifikacija i karakternih kvaliteta neophodnih za uspješno obavljanje dužnosti. U tom slučaju se kao osnova uzima određeni standard za koji se propisuju potrebni kriterijumi. Nakon toga, potrebno je odrediti listu grupa kompetencija i odlučiti koje kompetencije će trebati biti uključene u određenu grupu. Obično se koriste tri grupe kompetencija: korporativne, menadžerske i profesionalne. Odabrane kompetencije i vještine će se morati podijeliti među ovim grupama.

Vrlo je važna sljedeća faza u kojoj je za svaku kompetenciju potrebno formulisati naziv i definiciju, kao i uspostaviti indikatore ponašanja po kojima će se odrediti stepen usklađenosti. U ovoj fazi potrebno je ne samo dati jasnu definiciju same kompetencije, već i zapisati definicije ključnih pojmova i pojmova. Ovo je neophodno kako bi kriterijumi usklađenosti bili nedvosmisleni i ne bi dozvolili drugačija tumačenja. Zatim se bira skala ocenjivanja, obično su to bodovi ili nivoi - potrebno, iznad zahtevanog, ispod zahtevanog, a takođe se utvrđuje šta treba smatrati kriterijumom za prisustvo ove kompetencije. Konačno, za svaku kompetenciju treba utvrditi kriterijum njenog značaja – težinu, jer nisu sve jednake za uspešan rad direktora.

Ostali materijali koji bi vam mogli biti korisni:

Da bi menadžer efikasno upravljao osobljem, potreban mu je određeni skup profesionalnih kompetencija. Pročitajte naš članak o tome koje su kompetencije potrebne uspješnom lideru, kako ih treba procjenjivati ​​i koje mjere se mogu poduzeti da bi se razvile profesionalne kompetencije lidera.

Iz ovog članka ćete naučiti:

  • koje su profesionalne kompetencije potrebne menadžeru;
  • kako ocijeniti profesionalne kompetencije menadžera;
  • Kako ljudski resursi mogu pomoći u razvoju profesionalnih kompetencija menadžera?

Da bi efikasno obavljao poslove, menadžer mora imati niz vještina i sposobnosti koje se mogu opisati kao profesionalne menadžerske kompetencije. Danas je uobičajeno razlikovati 2 glavne grupe kompetencija koje zahtijeva menadžer na bilo kojem nivou:

  • osnovni (lični). Ova grupa kompetencija zasniva se na intelektualnim, emocionalnim i voljnim kvalitetima menadžera;
  • specijalni (profesionalni). Ova grupa obuhvata specijalizovana znanja, sposobnosti i veštine, kao i iskustvo na sličnim pozicijama.

Obje ove grupe su podjednako važne za efikasno upravljanje kadrovima i, ako je potrebno, svaka od njih se može razviti.

Koje su profesionalne kompetencije potrebne menadžeru?

Profesionalne kompetencije menadžera su znanja, tehničke vještine, sposobnosti, kao i motivi koji omogućavaju menadžeru da efikasno obavlja svoj posao. To uključuje:

  • Vještine vođenja. Sposobnost upravljanja ljudima, održavanje vlastitog autoriteta, sposobnost ujedinjavanja i vođenja drugih ljudi;
  • Uvjerljivost. Sposobnost da svoje instrukcije i ideje prenesete podređenima, da branite svoje gledište;
  • Komunikacijske vještine. Sposobnost pronalaženja zajedničkog jezika sa podređenima, partnerima i klijentima, bez obzira na njihova uvjerenja i tačku gledišta;
  • Strateško razmišljanje. Strateško razmišljanje treba shvatiti kao sposobnost menadžera da dugoročno planira aktivnosti kompanije;
  • Poslovne pronicljivosti. Sposobnost korištenja raspoloživih resursa za postizanje visokih rezultata;
  • Organizacija. Sposobnost pravilnog određivanja prioriteta, planiranja opterećenja itd.;
  • Inicijativa. Stalna potraga za novim idejama za proširenje poslovanja ili poboljšanje uslova rada, korištenje inovativnih metoda rada i sl.;
  • Sposobnost samopoštovanja i samokritičnosti. Lider mora poznavati svoje snage i slabosti, biti svjestan posljedica svojih upravljačkih odluka, sposobnost da prizna kada griješi, itd.;
  • Prilagodljivost. Sposobnost efikasnog upravljanja osobljem u promjenjivom poslovnom okruženju;
  • Otvorenost. Vođa mora biti otvoren prema svakom od svojih podređenih, njihovim idejama i inicijativama;
  • Fokusirajte se na rezultate. Sposobnost postavljanja i ostvarivanja određenih ciljeva i zadataka, upravljanja procesom postizanja rezultata;
  • Sposobnost delegiranja ovlaštenja. Menadžer mora biti u stanju da pravilno rasporedi ovlašćenja i odgovornosti kako bi poboljšao efikasnost upravljanja kompanijom;
  • Energija. Energiju treba shvatiti kao posjedovanje mentalne i fizičke snage koja je neophodna za efikasno upravljanje osobljem;
  • Emocionalni intelekt. Ovaj koncept uključuje sposobnost kontrole vlastitih osjećaja i emocija, kao i sposobnost prepoznavanja i korištenja osjećaja i emocija drugih ljudi;
  • Upravljanje konfliktima. Menadžer mora biti u stanju spriječiti nastanak konfliktnih situacija i biti sposoban da riješi konflikte koji su već nastali;
  • Otpornost na stres. Sposobnost zadržavanja pribranosti u slučaju nepredviđenih, stresnih situacija;
  • Želja za samorazvoj. Efikasan lider mora stalno da se bavi samoobrazovanjem i ličnim razvojem;
  • Sposobnost mobilizacije. Sposobnost uključivanja podređenih u rad, sposobnost rada u hitnom režimu.

Za više informacija o menadžerskim kompetencijama, pogledajte

Kako vrednovati profesionalne kompetencije menadžera

Profesionalne kompetencije menadžera je prilično teško ocijeniti, međutim, uz naučni pristup organizovanju aktivnosti ocjenjivanja, ovaj proces je sasvim izvodljiv. Uobičajeno je da se menadžeri ocjenjuju prema sljedećim kriterijima:

  • Planiranje rada, poslovne vještine;
  • Stilistika aktivnosti upravljanja;
  • Složenost i odgovornost izvršenih upravljačkih zadataka;
  • Nivo kvalifikacija i stručne obuke;
  • Rezultati rada;
  • Lični kvaliteti.

Najbolje je provesti sveobuhvatnu procjenu menadžera. U ove svrhe uključeni su:

  • formira se grupa stručnjaka „odozgo” iz višeg menadžmenta kompanije;
  • formira se grupa eksperata „sa strane“ od rukovodilaca istog nivoa (resnični rukovodioci, šefovi odeljenja);
  • formira se grupa stručnjaka „odozdo” od podređenih rukovodioca koji se ocjenjuje.

Stručnjaci ocjenjuju svaku vrstu profesionalne kompetencije određenog menadžera na skali od pet bodova. U nekim slučajevima, osoba koja se ocjenjuje također je uključena u popunjavanje lista za procjenu.

Kako HR može pomoći u razvoju profesionalnih kompetencija menadžera?

Razvoj ljudskih potencijala zaposlenih jedno je od prioritetnih područja djelovanja odjela za ljudske resurse. HR menadžeri treba da obrate posebnu pažnju na menadžment kompanije – srednji, pa čak i viši menadžeri. Za razvoj profesionalnih kompetencija menadžera može se koristiti skup aktivnosti obuke – obuka, modeliranje radnih situacija, pa čak i mentorstvo. Od velike koristi mogu biti poslovna putovanja u divizije ili ogranke kompanije, kao i slanje menadžera u druge kompanije na obuku.

Iskusan i kompetentan menadžer može povećati efikasnost odjela koji mu je povjeren i zadržati visoku produktivnost rada dugo vremena. Stvarajući uslove za stalni razvoj profesionalnih kompetencija menadžera, menadžment kompanije će sebi pružiti pouzdanu podršku i moći samouvereno da ide napred.

Lukašenko M. A. D. ekv. dr, profesor, potpredsjednik i šef katedre za korporativnu kulturu i PR, MFPA
Časopis "Moderna konkurencija"

Sa stanovišta poslovnih praktičara, profesionalne kompetencije su sposobnost subjekta profesionalne djelatnosti da obavlja poslove u skladu sa zahtjevima posla. Potonji predstavljaju zadatke i standarde za njihovu implementaciju usvojene u organizaciji ili industriji. Ovo gledište je vrlo u skladu sa stavom predstavnika britanske škole psihologije rada, koji se uglavnom pridržavaju funkcionalnog pristupa, prema kojem se profesionalne kompetencije shvataju kao sposobnost djelovanja u skladu sa standardima radnog učinka. Ovaj pristup se ne fokusira na lične karakteristike, već na standarde učinka i zasniva se na opisu zadataka i očekivanih rezultata. Zauzvrat, predstavnici američke škole psihologije rada, u pravilu, podržavaju lični pristup - oni daju prioritet osobinama pojedinca koje joj omogućavaju da postigne rezultate na poslu. Sa njihove tačke gledišta, ključne kompetencije se mogu opisati standardima KSAO-a, koji uključuju:

  • znanje;
  • vještine;
  • sposobnosti;
  • druge karakteristike (ostalo).

Stručnjaci primjećuju da je korištenje ovako jednostavne formule za opisivanje ključnih kompetencija povezano s poteškoćama u definiranju i dijagnosticiranju dvaju njenih elemenata: znanje i vještine (KS) je mnogo lakše odrediti nego sposobnosti i druge karakteristike (AO) (posebno, zbog apstraktnosti ovog drugog). Osim toga, u različito vrijeme i među različitim autorima, slovo “A” označavalo je različite pojmove (na primjer, stav), a slovo “O” je u potpunosti izostalo u kratici (koristilo se za označavanje fizičkog stanja, ponašanja itd. ).

Međutim, namjeravamo se posebno fokusirati na vještine i sposobnosti jer:

  • igraju veliku ulogu u osiguravanju konkurentnosti kompanije na čijem je čelu ovaj menadžer;
  • Ili se to uopšte ne predaje na univerzitetima (za razliku od znanja), ili se uvodi na pojedinačne univerzitete - na tzv. preduzetničke univerzitete. Kao rezultat toga, tržište obrazovnih usluga je preplavljeno obrazovnim strukturama i strukturama obuke koje kompenzuju praznine u univerzitetskom obrazovanju. Inače, korporativni univerziteti, pored izvođenja posebnih programa obuke vezanih za profesionalne specifičnosti, obučavaju i takozvane soft skills (u doslovnom prijevodu – “soft skills” ili, drugim riječima, životne vještine). Primjeri su komunikacijske vještine, vještine pregovaranja itd.

Ključne kompetencije savremenog top menadžera

Efikasno postavljanje ciljeva

Dakle, prva ključna kompetencija je postavljanje ciljeva. Svaki kurs menadžmenta – bilo da se radi o opštem menadžmentu, upravljanju projektima ili brend menadžmentu – podučava postavljanje ciljeva. Međutim, nigdje se ne podučava lična i korporativna samoidentifikacija, identificiranje smisla života i smisla postojanja kompanije, niti formiranje vrijednosne osnove kako za osobni život tako i za aktivnosti kompanije. Otuda krize i razočarenja srednjih godina u ličnom životu, kada čovjek pomisli: čini se da je sve postigao, ali zašto je živio i šta ću ostaviti za sobom, nejasno je. Što se tiče aktivnosti kompanije, u zapadnom pristupu, raison d'être kompanije se ogleda u njenoj misiji. Međutim, u ruskoj praksi, misija kompanije se često doživljava kao formalni izum privučenih kreatora imidža, objavljen na web stranici. Niko ga ne može zapamtiti, a još manje da ga reprodukuje. Takva misija ništa ne cementira i nikoga ne motivira. Na osnovu toga nemoguće je postaviti svijetle strateške ciljeve koji mogu zapaliti i ujediniti tim. U međuvremenu, prema mišljenju praktičara, jedan od najtežih zadataka za top menadžment kompanija je organizovanje sprovođenja taktičkih ciljeva divizija na način da se strateški ciljevi organizacije u konačnici ostvare. Ali kako se oni mogu ispuniti kada su strateški ciljevi često nepoznati ne samo osoblju, već i samom menadžmentu. Dešava se da svaki top menadžer ima svoju viziju strateških ciljeva kompanije i opštih pravaca njenog razvoja. Ne „skupljeni“, takvi ciljevi mogu dovesti do klasične situacije u kompaniji: „labud, rak i štuka“.

Bez stvaranja vrednosne osnove za aktivnosti kompanije, nemoguće je formirati njenu korporativnu kulturu. To je očito jer je korporativna kultura sistem vrijednosti i manifestacija svojstvenih zajednici kompanije, koji odražava njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u tržišnom i društvenom okruženju i manifestira se u ponašanju i interakciji sa tržišnim dionicima. Smisao korporativne kulture je osigurati da se vrijednosti kompanije i njenih zaposlenih poklapaju. Ovo nije cilj samo po sebi, i u tome nema ničeg uzvišenog. Ali ovo je najviši nivo menadžmenta, jer ako se ciljevi i vrijednosti poklapaju, zaposleni će cijelu kompaniju "vući" naprijed kako bi ostvario svoje ciljeve i u ime svojih vrijednosti. Zauzvrat, kompanija će, kako bi ostvarila svoje tržišne ciljeve, stvoriti sve uslove za profesionalni razvoj i lični rast zaposlenih.

Cilj korporativne kulture je osigurati konkurentnost kompanije na tržištu, visoku profitabilnost njenih aktivnosti kroz formiranje imidža i dobre reputacije, s jedne strane, te unapređenje upravljanja ljudskim resursima kako bi se osigurala lojalnost zaposlenih prema menadžmentu i njegovim odlukama. , negovanje kod zaposlenih odnosa prema kompaniji kao sopstvenom domu – s druge strane. Od čega zavisi korporativna kultura? Očigledno, prije svega, od uprave. Nije ni čudo što poznata ruska poslovica kaže: „Kakav sveštenik, takva je i parohija“.

Dakle, prva ključna kompetencija top menadžera je sposobnost rada sa ciljevima i vrijednostima kompanije.

Komunikacija i rad sa ključnim zaposlenima

Druga ključna kompetencija je komunikacijska kompetencija. Analiza svakodnevnih aktivnosti top menadžera velikih korporacija otkrila je zanimljivu činjenicu: od 70 do 90% svog radnog vremena provode u interakciji s drugim ljudima kako unutar tako i izvan organizacije. Postojao je čak i poseban izraz: „upravljanje hodanjem“. Dakle, profesionalna aktivnost top menadžera se odvija kroz komunikacije. S tim u vezi, javljaju se dva ključna problema u povećanju efektivnosti komunikacijskih aktivnosti menadžera. Prvi se odnosi na osiguranje kompletnosti komunikacija, njihove konzistentnosti i upravljivosti. Drugi direktno zavisi od društvenosti top menadžera, njegove sposobnosti za poslovnu komunikaciju kao takve, njegovog poznavanja komunikacionih tehnologija i sposobnosti da ih primeni u pravom kontekstu.

Dakle, komunikativna kompetencija top menadžera se formira na dva načina: s jedne strane, to je povećanje efikasnosti upravljanja komunikacijama kao poslovnim procesom interakcije između kompanije i tržišnih stejkholdera; s druge strane, to je razvoj ličnih komunikacijskih vještina, sposobnost slušanja, uvjeravanja i uticaja na sagovornika. Menadžer mora imati jasno razumijevanje strukture vlastite poslovne komunikacije: s kim treba komunicirati, zašto i kako. Začudo, upravo ova naizgled jednostavna pitanja tjeraju slušaoce rukovodilaca na poslovnim treninzima da razmišljaju i pomažu u formiranju ličnog sistema za upravljanje eksternim i internim komunikacijama. Komunikativna kompetencija pretpostavlja da menadžer posjeduje psihološka znanja u količini potrebnoj i dovoljnoj da pravilno razumije sagovornika, osigura njegov utjecaj na njega i, što je najvažnije, da se odupre utjecaju drugih.

U praksi je stav menadžera prema obavljanju komunikativnih, pa i reprezentativnih funkcija vrlo dvosmislen - od fokusiranja poslovnih kontakata na sebe do delegiranja ovih funkcija zamjenicima. To nije iznenađujuće, jer menadžeri, kao i ostali zaposleni, pripadaju različitim psihološkim tipovima, a ono što je nekima zadovoljstvo, drugima izaziva veliku nelagodu. U potonjem slučaju, osoba, želeći minimizirati (ako ne i u potpunosti izbjeći) negativna osjećanja, teži da umanji ulogu komunikacije kao takve (u svakom slučaju, ulogu lične komunikacije). Zbog činjenice da se u tržišnom okruženju procesi saradnje i konkurencije ostvaruju kroz komunikaciju, vrhunski menadžer koji u svojim aktivnostima nastoji da minimizira poslovnu komunikaciju ugrožava konkurentnost svoje kompanije. U tom smislu, pažnju zaslužuje pristup u kojem se savjesno razrađuju strategija i taktika svih komunikacija kompanije, identifikuju objekti komunikacijskog uticaja i imenuju odgovorni izvršioci. Formira se skup kontakata za koji je direktno odgovoran top menadžer, ostali su delegirani, ali su pod kontrolom. Utvrđuje se i lista komunikacijskih aktivnosti uz učešće top menadžera.

Kao što znate, komunikacije se konvencionalno dijele na eksterne i interne. Eksterne komunikacije uključuju komunikaciju top menadžera sa tržišnim dionicima - partnerima, konkurencijom, klijentima, vladom i upravljačkim tijelima. Ove komunikacije bi prije svega trebale biti objekti postavljanja strateških ciljeva. Interne (intra-kompanijske) komunikacije odražavaju vertikalne i horizontalne procese interakcije između top menadžera i kolega i podređenih. Kako bi bili što efikasniji i istovremeno oduzimali minimalno vrijeme menadžeru, preporučljivo je regulirati komunikacijske procese. Da bi se to postiglo, kompanija mora prvo postići sporazume u vezi sa komunikacijama, a zatim se na osnovu njih izraditi propisi (standardi) korporativnih komunikacija. Oblici i načini davanja instrukcija podređenima, formulisanje zadataka, određivanje rokova za izvršenje instrukcija i datuma za međukontrolu mogu biti predmet standardizacije. Na primjer, na treninzima često čujemo „glas vapijućeg u divljini“, da hitan zadatak redovno „spušta“ menadžer neposredno pred kraj radnog dana.

Ogromna količina vremena i menadžera i njegovih podređenih gubi se zbog neefikasne pripreme i održavanja sastanaka. Jasna tipologija sastanaka, razvoj i naknadno pridržavanje odgovarajućih standarda za pripremu i vođenje, uključujući korištenje novih informaciono-komunikacionih tehnologija, na primjer, softverskog proizvoda Skype, može značajno povećati efikasnost unutarkompanijske komunikacije top menadžera. .

Usko vezana za komunikativnu kompetenciju je i treća, čisto menadžerska, kompetencija – sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika kompanije i korištenja njihovih najvećih prednosti u poslovanju. Ova kompetencija dobija posebnu važnost u adhokratskoj korporativnoj kulturi, koja uključuje formiranje mobilnih timova i aktivne projektne aktivnosti. Pritom se opet postavlja pitanje: u kojoj mjeri bi ova kompetencija trebala biti svojstvena vrhunskom menadžeru ako postoji služba za upravljanje kadrovima? Međutim, uspješni vrhunski menadžeri, po našem mišljenju, trebali bi biti poput pozorišnog ili filmskog reditelja: što se pažljivije traži izvođače za glavne uloge, to je izvedba točnija i veći prihodi na blagajni. Stoga je preporučljivo da menadžer posveti veliku pažnju procesu regrutovanja kadrova za ključne pozicije, što ne isključuje ozbiljne pripremne radove stručnjaka za ljudske resurse.

Lično i korporativno upravljanje vremenom

Četvrta ključna kompetencija menadžera je efikasna organizacija svog vremena i vremena zaposlenih u kompaniji, tj. lično i korporativno upravljanje vremenom. Sposobnost da planirate svoje vrijeme na način da imate vremena za rješavanje najvažnijih, prioritetnih zadataka za kompaniju, sposobnost sistematizacije i strukturiranja posla, motivacije za obavljanje složenih, obimnih, a ponekad i vrlo neugodnih zadataka - to je nije potpuna lista rezultata savladavanja osobnih tehnologija upravljanja vremenom. To je odličan alat za povećanje lične efikasnosti, ali nije dovoljan da obezbedi konkurentnost kompanije. Činjenica je da top menadžeri mogu pokušati optimizirati svoje vrijeme koliko god žele. Ali efikasnost korišćenja našeg vremena, nažalost, ne zavisi samo od nas samih. Ako radimo s ljudima koji ne mogu ili ne žele svoje i tuđe vrijeme tretirati kao najvažniji neobnovljivi resurs, sav naš trud će biti uzaludan. Stoga je neophodno ne samo lično, već i korporativno upravljanje vremenom. A to je veoma težak zadatak, jer je još 1920. godine direktor Centralnog zavoda za rad A.K. Gastev je uvjerljivo dokazao da je gotovo nemoguće natjerati ljude da povećaju svoju ličnu efikasnost. Ali... mogu biti inspirisani, „zaraženi“ ovom idejom, a onda će ljudi sami, bez ikakve prisile, početi da optimizuju trošenje svog vremena. A.K. Gastev je čak skovao termin „organizacioni radni bacil“, koji su 80 godina kasnije usvojili kreatori ruske zajednice upravljanja vremenom i transformisali ga u „bacil upravljanja vremenom“.

Sposobnost kompetentnog i „beskrvnog“ sprovođenja „pravila igre“ u kompaniji, optimizujući vreme koje provode svi zaposleni u kompaniji, je još jedna važna kompetencija top menadžera. Međutim, upravljanje vremenom nije panaceja. U našoj praksi obuke česti su slučajevi kada su menadžeri uvjereni da zaposlenici pogrešno organiziraju svoje radno vrijeme, a tokom obuke se ispostavi da problem nije u upravljanju vremenom, već u neefikasnoj organizaciji poslovnih procesa ili haotičnoj komunikaciji. Međutim, napominjemo da se takav problem barem lako može identificirati korištenjem tehnika upravljanja vremenom.

Kao što znate, menadžer u svakodnevnim aktivnostima, pored rješavanja velikog broja problema, mora zapamtiti ključne dogovore, sastanke i zadatke i brzo pronaći potrebne informacije. Kako bi se koncentrisao na najvažnije zadatke koji služe strateškim ciljevima kompanije, top menadžer mora pravilno organizirati izvršavanje rutinskih zadataka tako da se na njih utroši minimum vremena. To se postiže delegiranjem zadataka i racionalizacijom rada sekretarijata. Ako menadžer ima kompetenciju za informatičku tehnologiju (ovo je peta kompetencija), ovaj zadatak je znatno pojednostavljen uvođenjem alata za upravljanje vremenom u uobičajene uredske programe (kao što su Outlook/Lotus Notes).

Rice. 1. Interakcija top menadžera sa sekretarijatom

Dijagram interakcije između najvišeg menadžera i sekretarijata, koji minimizira vrijeme koje menadžer troši na rutinske operacije, prikazan je na Sl. 1.

Cjelokupni tok dolaznih informacija koje primi zaposlenik sekretarijata on bilježi na osnovu “Pravilnika o radu Sekretarijata” u objedinjeni Outlook/Lotus Notes sistem. Rukovodilac, u vrijeme koje mu odgovara, pristupa jedinstvenom sistemu, pregleda informacije o pozivima, sastancima, uputstvima i daje povratnu informaciju sekretarijatu, praveći odgovarajuće izmjene. Zaposleni u Sekretarijatu odmah vide sve promjene napravljene u jedinstvenom sistemu, što im daje mogućnost da potvrde ili ne sastanak u skladu s tim, podsjete ih na izvršenje zadatka, organizuju sastanak itd.

Kao što znate, kontakti su valuta poslovanja. Microsoft Outlook/Lotus Notes programi imaju poseban odjeljak za pohranjivanje informacija o kontaktu. Sekretarice, primajući nove vizit karte od menadžera, odmah unose svoje podatke u odeljak „Kontakti“. Pravila za evidentiranje informacija treba da budu određena “Pravilnikom za obradu i čuvanje kontakt informacija”. Rezultat ove aktivnosti je formiranje baze kontakata za menadžera i minimiziranje vremena za traženje potrebnog kontakta. Osim toga, takva baza podataka, po pravilu, sadrži cjelokupnu pozadinu kontakta: pod kojim okolnostima su se sreli, o čemu su razgovarali i iznijeli, koje su dokumente poslali itd.

Ako je kompanija usvojila standard za zakazivanje vremena u kalendaru Microsoft Outlook/Lotus Notes, tada menadžer, prilikom zakazivanja sastanka sa ključnim zaposlenima čije je vrijeme veoma skupo za kompaniju, može otvoriti njihove kalendare i postaviti optimalno vrijeme za sastanak, uzimajući u obzir zauzetost svih učesnika. Izrada „Pravila za planiranje radnog dana menadžera“ se pokazuje kao veoma korisna, uz pomoć koje sekretarice, ne prekidajući još jednom menadžera, optimizuju njegovo radno vreme, organizuju potrebne sastanke i obezbeđuju neophodan odmor.

Sposobnost opuštanja i sposobnost stvaranja

Da, da, upravo odmor. A u vezi s tim je i šesta ključna kompetencija – sposobnost za menadžersku ortobiozu. Ortobioza (gr. orthos - ravan, ispravan + bios - život) je zdrav, razuman način života. Nije tajna da je zbog povećanja obima profesionalnog posla, povećanja broja zadataka koje treba riješiti, stalnog prezaposlenosti i prezaposlenosti, stresa i nedostatka sna, profesija menadžera postala jedna od najrizičnijih i opasnijih za zdravlje. Krajem 20. vijeka. Na japanskom se čak pojavio novi izraz "Karoshi sindrom" koji označava smrt od prekomjernog rada na radnom mjestu. A prije nekoliko godina pojavio se još jedan pojam - "downshifting" - prijelaz sa visoko plaćenog posla, ali povezanog sa stalnim stresom i izgaranjem, na slabo plaćen posao, ali miran, koji ne zahtijeva ogroman trud. U suštini, ovo je izbor između, s jedne strane, prihoda i stresa, as druge, mentalne udobnosti za manje nagrade. Downshifter je osoba koja je došla do kraja (nervni slomovi, depresija, pogoršanje kroničnih bolesti, kada lijekovi ne pomažu i sam život nije radost). Napomenimo da se prelazak na nižu brzinu u kompaniji ne pojavljuje preko noći, već je, zapravo, izazvan stavovima top menadžmenta. Kao primjer, uzmimo trening na temu obrade. Izrazili smo prilično čvrst stav o neefikasnosti stalnog prekovremenog rada za zaposlene za kompaniju, jer oni nemaju vremena da se oporave, postepeno napuštaju stanje resursa, a efikasnost njihovog rada stalno opada. Predložili smo da se radno vrijeme organizuje na način da se sa posla odlazi na vrijeme i da se pravilno odmori. U pauzi za kafu prišao nam je top menadžer koji je bio prisutan na obuci i zamolio nas da promijenimo akcenat: „Umjesto da razmišljamo o optimizaciji posla sa stanovišta njegovog završetka u kraćem vremenu, naglasimo višestruko povećanje u prihodu uz isto višestruko povećanje vremenskih troškova." To je sve menadžerska ortobioza!

Međutim, mora se reći da se trenutno uočavaju veoma ozbiljne pozitivne promjene u poslovanju. Tako je jedan broj kompanija usvojio korporativne standarde koji regulišu vreme kašnjenja na poslu: za rukovodioce - ne više od jednog sata, za obične zaposlene - ne duže od pola sata. Čak se (iako je to još uvijek prilično izuzetak od pravila) uvode pauze za fizičko vaspitanje, slično industrijskoj gimnastici, koja je bila u sovjetsko vrijeme i koju su, avaj, radnici uglavnom ignorirali.

Kao što je ranije rečeno, sve u kompaniji zavisi od top menadžera, pa se fokusiramo na razvijanje njegove sposobnosti ne samo da se pravilno i efikasno odmara, već i da integriše pravilan odmor u sistem korporativne kulture. U suprotnom, "gađaju tjerane konje, zar ne?"

Konačno, sedma, najvažnija kompetencija je sposobnost top menadžera da pronađe nestandardna, netrivijalna rješenja. Danas ova osobina ne mora nužno biti urođena. Postoje tehnologije za pronalaženje novih, neobičnih rješenja. Na primjer, to su TRIZ (teorija inventivnog rješavanja problema) tehnologije, široko poznate među tehničkim stručnjacima, ali malo poznate u menadžerskim krugovima, kao i TRTL (teorija kreativnog razvoja ličnosti). Zapravo, sposobnost pronalaženja novih rješenja neraskidivo je povezana sa sposobnošću učenja i prekvalifikacije općenito. A ovo drugo, još početkom 90-ih godina prošlog stoljeća, američki stručnjaci su prepoznali kao najvažniju kompetenciju svake moderne osobe.

O učešću univerziteta u formiranju ključnih kompetencija

U kojoj mjeri su najviši menadžeri svjesni potrebe za razvojem ovih profesionalnih kompetencija? Sudeći po prisutnosti velikog broja ponuda za pružanje obrazovnih usluga objavljenih na Internetu, potražnja za programima za formiranje mekih vještina (životnih vještina) je vrlo velika. U velikim kompanijama, ovu potražnju ispunjava korporativni univerzitet uz pomoć internih ili eksternih resursa. Mala preduzeća jednostavno nemaju takve interne resurse. Stoga kompanija sprovodi sledeće radnje:

  • generira se zahtjev za određene programe obuke;
  • postoje provajderi (ne univerziteti!) koji pružaju potrebne obrazovne ili konsultantske usluge;
  • razmatra se paket prijedloga ponuđača i po potrebi raspisuje tender;
  • obuka i povratne informacije su obezbeđeni.

Većina obuka se provodi za top menadžere, srednje menadžere i stručnjake iz zainteresovanih odjela.

Obratimo pažnju na starosnu strukturu polaznika seminara: većina su mladi menadžeri koji su nedavno diplomirali na fakultetu. Međutim, ukoliko su ove kompetencije objektivno neophodne i tražene, univerzitet može obezbijediti njihovo formiranje direktno tokom obrazovnog programa visokog ili poslijediplomskog stručnog obrazovanja ili kreirati obrazovni proizvod namijenjen korporativnim univerzitetima i organizirati promociju ovog proizvoda u ovom segmentu tržišta. U potonjem slučaju potrebno je stvoriti obrazovne alijanse između univerziteta i korporativnih univerziteta različitih kompanija. Treba napomenuti da predmet interakcije nisu samo kratkoročni programi, već i programi drugog visokog obrazovanja, uključujući MBA, kao i obuka za rukovodioce kompanija na postdiplomskim studijama na univerzitetu. Praksa pokazuje da su ove obrazovne potrebe prilično česte, ali ih ne mogu zadovoljiti ni korporativni univerziteti, a još više obrazovne strukture koje djeluju na tržištu.

Zaključak

Stoga među ključne kompetencije top menadžera smatramo sljedeće:

  • sposobnost rada sa ciljevima i vrijednostima kompanije;
  • sposobnost efikasne eksterne i interne komunikacije;
  • sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika kompanije i korištenja njihovih najvećih prednosti u poslovanju.

Najvažnije kompetencije menadžera, koje su direktno vezane za pitanja obezbjeđivanja konkurentnosti kompanije, danas su sposobnost efikasnog organizovanja vlastitog vremena i vremena zaposlenih u kompaniji, tj. lično i korporativno upravljanje vremenom. Očigledno je da je dugoročan plodan i produktivan rad nemoguć bez sposobnosti opuštanja, a inovativnost je izuzetno problematična bez sposobnosti top menadžera da pronađe netrivijalna rješenja.

Završavajući naše razmatranje ključnih kompetencija top menadžera koje doprinose povećanju konkurentnosti kompanije, napominjemo da je davno u sovjetskom filmu "Čarobnjaci" formulirana glavna - sposobnost prolaska kroz zid. Čak su date i preporuke - precizne, efikasne i poletne: „Da biste prošli kroz zid, morate vidjeti cilj, vjerovati u sebe i ne primijetiti prepreke!“ Veoma relevantno, zar ne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Pronađite ideju: uvod u TRIZ - teoriju rješavanja inventivnih problema. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Korporativno upravljanje vremenom: Enciklopedija rješenja. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Obuka komunikativne kompetencije u poslovnoj interakciji. Sankt Peterburg: Reč, 2007.

4. Menadžerska efektivnost lidera / Čurkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Profesionalne kompetencije. Materijali sa portala Smart Education 23.01.09. Način pristupa: http://www.smart-edu.com

Ovi i naknadni propisi su korporativni standardi koji se posebno razvijaju u samoj kompaniji, uzimajući u obzir specifičnosti njenih aktivnosti. Pravila rada opisana u propisima, kao rezultat ukorijenjenosti u kompaniji, postaju elementi njene korporativne kulture.

Karoshi je naziv japanskog grada u kojem je zabilježen prvi slučaj smrti radnika od prekomjernog rada. 29-godišnji radnik velike izdavačke kuće pronađen je mrtav na poslu. Ovaj slučaj nije bio jedini, štoviše, vremenom se broj umrlih od prekomjernog rada samo povećavao, pa od 1987. godine japansko Ministarstvo rada vodi statistiku o manifestacijama ovog sindroma. Godišnje ih ima od 20 do 60.

Vidi, na primjer: Altshuller G. Pronađite ideju: uvod u TRIZ - teoriju rješavanja inventivnih problema. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kako postati genije: Životna strategija kreativne osobe. Bjelorusija, 1994.

Mnogi poslodavci ulažu znatne količine novca u razvoj zaposlenih na rukovodećim pozicijama. Ali ponekad treninzi, seminari, programi obuke ne daju željeni rezultat. Zato je prije izrade ključnih potrebno provesti kvalitativnu procjenu vještina i ličnih kvaliteta kandidata za rukovodeću poziciju. Ispravna procjena će omogućiti da se razviju upravo oni kvaliteti koji su na niskom nivou, ili, obrnuto, da se odbije izabrani kandidat.

Profesionalne kompetencije menadžera - šta je potrebno?

Prije nego što odaberete metodu ocjenjivanja kandidata za lidersku poziciju, morate odlučiti koje ćete ključne menadžerske kompetencije procjenjivati. Naravno, u svakoj kompaniji skup profesionalnih kompetencija menadžera će biti drugačiji. To će zavisiti od pozicije za koju angažujete kandidata: linijskog menadžera, top menadžmenta ili menadžera projekta, kao i od obima aktivnosti kompanije. Na primjer, strateško i analitičko razmišljanje i sposobnost upravljanja učinkom i promjenama bit će važne vještine za viši menadžment. Za linijskog menadžera - organizacione sposobnosti, sposobnost delegiranja i postavljanja zadataka, za projekt menadžera - sposobnost jasnog podjele strategije na taktičke zadatke i postavljanja prioriteta. Inače, što je viša rukovodeća pozicija, to će više ličnih kvaliteta uticati na efikasnost.Što je viša liderska pozicija, to pažljivije treba pristupiti procjeni menadžerskih kompetencija i ličnih kvaliteta menadžera.

Obuke za menadžere o ključnim indikatorima učinka zaposlenih sprovodi Alexey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj upravljačkih kompetencija. Trener-konsultant. Glavni i odgovorni urednik.

8-926-210-84-19. [email protected]

Određujemo nivo ovladavanja ključnim kompetencijama menadžera

Da biste razumjeli koje ćete ključne menadžerske kompetencije morati razviti, morate identificirati na kojem nivou ih kandidat posjeduje. Da biste to uradili, potrebno je propisati kriterijume visokog i niskog nivoa stručnosti za svaku profesionalnu kompetenciju menadžera, a zatim na odabrani način proceniti veštine i lične kvalitete kandidata prema njima. Predlažemo da razmotrimo kako se ključne kompetencije menadžera mogu manifestirati na primjeru delegiranja i otpornosti na stres.

Delegacija. U upravljačkim funkcijama, ovo je osnovna vještina lidera. Ove profesionalne kompetencije menadžera su neophodne za razvoj podređenih, povećanje njihove efektivnosti i značaja za kompaniju.

Indikatori visokog nivoa stručnosti u ključnim kompetencijama menadžera: menadžer se ne boji dati zaposlenima priliku da preuzmu razumne rizike i isprobaju različita rješenja, ohrabruje podređene da izađu izvan svoje zone udobnosti i rade na novim zadacima, lako delegira svoje autoritet prema drugima, podrška čak i ako je zaposlenik napravio grešku, itd.

Indikatori niskog nivoa stručnosti u profesionalnim kompetencijama menadžera: menadžer se meša u izvršenje zadatka ili dozvoljava sebi da poništi odluke zaposlenih, daje malo prostora za inicijativu, delegira samo one poslove koji nose male rizike, nameće svoje mišljenje, itd.

govori: Svetlana Melnikova - Šef odjela za ljudske resurse INEC-a (Moskva):

„Efektivno delegiranje zahtijeva: jasnu formulaciju zadatka, davanje zaposlenika potrebnih ovlaštenja, postavljanje rokova, praćenje rezultata i uvijek davanje povratnih informacija. Prisustvo vještina delegiranja može se utvrditi tokom intervjua sa kandidatom koristeći intervjue o ključnim menadžerskim kompetencijama, poslovnim slučajevima ili centar za procjenu. Indikatori neefikasnog delegiranja i kontrole će biti: nerazumijevanje zadatka od strane zaposlenika, zadatak nije završen na vrijeme, pretjerana kontrola rukovodioca nad svakom fazom zadatka, potreba da rukovodilac ispravi obavljeni posao, nedostatak povratnih informacija od podređenih.”

Prilikom procjene ključnih kompetencija menadžera, preporučujemo da odredite i njegov stil vođenja. To će pomoći da se identifikuju lične karakteristike ponašanja vođe u sistemu odnosa nadređeni-podređeni. Takođe uzeti u obzir prethodno radno iskustvo i oblast delatnosti kompanija u kojima je podnosilac zahteva radio

Primjer slučaja za procjenu vještina delegiranja

Indikatori visokog nivoa stručnosti u ključnim kompetencijama menadžera: kandidat ostaje miran i pokazuje fleksibilnost u stresu bilo koje vrste, smatra da je stres neizbežan u profesionalnoj sferi i zna kako da mu se prilagodi, izbegava uticaj stresa na privatnom životu, ostvaruje visok kvalitet rada, čak i pod pritiskom.

Indikatori niskog stepena ovladavanja profesionalnim kompetencijama menadžera: stres uznemiruje, u uslovima visokog stresa osoba postaje neorganizovana, vrši nepotreban pritisak na druge, odbija da izvrši prioritetne zadatke, bilo kakve promene u planovima ili njihov poremećaj izazivaju napetost i anksioznost .

govori: Anna Fomicheva - dr, vanredni profesor, stručnjak za upravljanje ljudskim resursima (Moskva):

„Po mom mišljenju, u procesu ocjenjivanja je korisno koristiti „zajednički“ dijagnostički rad HR menadžera i samog kandidata. Ovaj kompleks uključuje testove za određivanje opće orijentacije osobe, testove za samopoštovanje i metode za proučavanje prethodnog iskustva. Tako, na primjer, kandidat ima uspješne startap projekte, tokom čije je realizacije obavljao nekoliko uloga odjednom (generirao ideje, formirao tim, organizirao interakciju, bio „vlasnik procesa“ itd.) u uvjetima ograničenih resursa, rokove i ostvario uspješan očekivani rezultat . Može se pretpostaviti da je kandidat, u jednoj ili drugoj mjeri, bio prisiljen pokazati sposobnost preuzimanja odgovornosti, brzog odabira glavne stvari i koncentriranja na to, te otpornosti na stres. Stoga se u procesu njegove procjene potrebno koncentrirati na utvrđivanje stepena motivacije i udobnosti, nastaviti raditi na podizanju nivoa vlastitih kvaliteta i razvijanju menadžerskih ključnih kompetencija lidera.”

Primjeri projektivnih pitanja za procjenu otpornosti na stres

Biramo metod za procenu menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i njegovih ličnih kvaliteta

Prva procjena upravljačkih vještina i ličnih kvaliteta se dešava u procesu proučavanja biografije (za interne kandidate - u procesu proučavanja prijave za učešće na konkursu za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta). Tu kandidat odražava šta može i zna. Zadatak stručnjaka za ljudske resurse je da identifikuje stepen ovladavanja navedenim ključnim kompetencijama menadžera. Naravno, to se ne može učiniti čitanjem životopisa, pa čak i prikupljanjem preporuka. Stoga je druga faza ocjenjivanja intervju sa kandidatom (obavezno uključiti projektivna pitanja), tokom kojeg mu se može ponuditi nekoliko praktičnih zadataka (rješavanje slučaja, sudjelovanje u igri uloga, itd.). Treća faza ocenjivanja se sprovodi tokom probnog roka, na primer, posmatranjem rada menadžera (na osnovu rezultata sastavlja se skala za procenu ponašanja), kao i korišćenjem aktivnosti procene, na primer, „ procjena od 360 stepeni, itd.

govori: Anna OVCHINNIKOVA - Šef službe za zapošljavanje u Teleperformance Rusija i Ukrajina:

“Idealna situacija je u kojoj kompanija ima prihvaćen model menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera i šemu za njihovu procjenu, kao i praksu izrade profila menadžerskih pozicija, koji ukazuju na specifične kvalitete neophodne za uspješan rad. I ključne kompetencije lidera i lični kvaliteti mogu se utvrditi kroz standardni biografski intervju sa nizom malih slučajeva iz serijala “Zamisli da ti...”, “Šta bi ti uradio?” ili “Opišite stvarnu situaciju u prošlosti u kojoj ste pokazali svoju kreativnost.” Ako kompanija ima dovoljno vremena i resursa, a rukovodeća pozicija pripada najvišem ešalonu, ima smisla provesti potpunu procjenu profesionalnih kompetencija menadžera, što uključuje i zadatke ili situacije koje pomažu u prepoznavanju ličnih kvaliteta. Ovakav pristup značajno će smanjiti vjerovatnoću grešaka pri zapošljavanju. Kada se završi procjena i intervju, rezultati se moraju analizirati i usaglasiti, a zatim se na osnovu njih mora donijeti informirana odluka o zapošljavanju.”

govori: Prazna liga - Šef HR odjela hipermarketa Globus (Klimovsk):

„Za ocjenjivanje kandidata za rukovodeća mjesta koristimo metodu „ocjenjivanje na osnovu ključnih kompetencija menadžera“ i za to koristimo standardizovane profile poslova, gdje su strukturirane sve profesionalne kompetencije menadžera, kako profesionalne, tako i lične. Osim toga, možete koristiti strukturirane intervjue, razne slučajeve i testiranje. Najkompletniji postupak ocjenjivanja je ocjenjivanje, jer takav događaj uključuje različite testove koji pomažu u identifikaciji ne samo teorijskih znanja, već i pokazatelja ponašanja određenih ključnih kompetencija menadžera. Po pravilu, tokom ocjenjivanja, učesnici obavljaju mnoge zadatke u grupi, pri čemu su komunikacijske vještine posebno izražene. Pored različitih vrsta stručnih testova, važno je uzeti u obzir i preporuke neposrednih nadređenih, podređenih i kolega, koristeći različite tehnike (na primjer, “360 stupnjeva”). Takođe je potrebno analizirati rezultat rada koji se može izraziti u ekonomskim ili kvalitativnim (rad sa kadrovima) pokazateljima, što je sasvim objektivno.”

Prilikom procene menadžerskih profesionalnih kompetencija menadžera, obratite pažnju i na prethodno radno iskustvo i oblast delatnosti kompanije u kojoj je kandidat radio

Imajte na umu da slučajevi pomažu u efikasnoj procjeni ličnih kvaliteta. Možete ih sami sastaviti, glavna stvar je da jasno navedete kriterije po kojima ćete procijeniti stepen izraženosti kvaliteta kandidata.

govori: Eldar Salakhetdinov - Šef organizacionog i kadrovskog odjela ITB BANK (Moskva):

„Lične kvalitete kandidata za lidersku poziciju možete procijeniti tokom intervjua postavljajući mu projektivna pitanja. Također možete zatražiti od podnosioca zahtjeva da riješi prethodno pripremljeni upravljački slučaj, gdje će od njega kao menadžera biti zatraženo da donese niz odluka. Zatim zatražite detaljne komentare o njima. Prikladno je koristiti i sljedeći alat: od podnosioca zahtjeva se traži da se prisjeti nekoliko teških situacija iz svoje prakse koje je uspješno riješio, kao i da analizira slučaj kada se, po njegovom mišljenju, nije izborio sa situacijom. Kroz otvorena pitanja potrebno je saznati šta je pomoglo ili otežalo rješavanje situacije, koje kvalitete je koristio, koje je zaključke iznio itd. Po pravilu, ovi alati su dovoljni za procjenu prisutnosti ličnih kvaliteta kod kandidata. za lidersku poziciju.”

Izvor Poslovni svijet

Podijeli sa prijateljima:
Povezane publikacije