Сущность стратегической позиции. Анализ исходной позиции организации

Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Основные типы стратегии организации: концентрированного, интегрированного, диверсификационного роста и сокращения. Характеристика и концепция стратегического менеджмента рекламного агентства ООО "Служба "Прок". Анализ конкурентоспособности организации.

курсовая работа , добавлен 10.10.2012


Сущность стратегического управления. Предпосылки применения стратегического управления на предприятиях. Диагностика внешней среды предприятия на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ.

дипломная работа , добавлен 16.08.2010


Теоретические вопросы стратегического менеджмента. Характеристика деятельности организации и ее деловая среда. Анализ конкурентоспособности и конкурентных позиций организации. Стратегические направления обеспечения конкурентоспособности организации.

реферат , добавлен 08.05.2009


Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.

курсовая работа , добавлен 15.12.2011


Общая характеристика, модель и методология стратегического менеджмента. Понятие и анализ факторов внешней среды, анализ неопределенности организационной среды, школы стратегического менеджмента. Структурный анализ конкурентного окружения организации.

курс лекций , добавлен 19.05.2010


Теоретические основы стратегического управления промышленными предприятиями. Анализ внешней среды и конкурентных сил ОАО "Вимм-Билль-Данн", преимущества стратегии дифференциации. Конкурентные стратегии российских предприятий в условиях глобализации.

курсовая работа , добавлен 28.06.2015


Анализ финансовых результатов деятельности и стратегического управления в организации. Стратегия роста и расширения деятельности. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Анализ конкурентных преимуществ на примере ЗАО "Пермь-Восток-Сервис".

курсовая работа , добавлен 17.07.2014


Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.

курсовая работа , добавлен 12.01.2016

Цель субъекта управления при осуществлении функции анализа должна состоять в стремлении познать и использовать как можно больший объем объективных реальностей, причем познать их все вместе, в системе, не упуская из виду ни один из компонентов этой системы.

Этому может активно способствовать социальная информация , опираясь на которую руководитель способен глубоко анализировать состояние компонентов системы, выявлять пути их более эффективного функционирования. По сути, любой управленческий цикл начинается со сбора и обработки информации и заканчивается получением нового объема информации, на основе которого возобновляется очередной управленческий цикл. Чем обширнее и разностороннее информация, тем устойчивее и мобильнее социальная система управления.

Таким образом, разработка всего комплекса целей организации (коллектива), объективная оценка возможности их выполнения невозможна без постоянного их соотнесения с имеющимися возможностями, материальными, временными, кадровыми ресурсами. Такой анализ в общей системе «цель-средство» является фактическим переходом от целеполагания к планированию деятельности по достижению целей. В самом общем виде полный цикл планирования состоит из следующих пяти этапов :

1. Формирование «проблемного поля»: определение системы опасностей (рисков) и возможностей, перед лицом которых стоит организация.

2. Планирование целей : определение целей, которых будет добиваться организация (управленческое проектирование).

3. Планирование средств достижения целей : выбор или создание средств, с помощью которых будут достигаться поставленные цели.

4. Планирование ресурсов : определение объемов и структуры необходимых ресурсов, времени, когда они понадобятся, способов получения тех из них, которые недоступны.

5. Проектирование реализации планов и контроля их выполнения: кто их осуществляет, когда, где и как будет контролироваться внедрение.

2. В управленческом цикле важное место занимает такая функция как управленческое решение . По сути, она в общем процессе управления является сердцевиной управленческого воздействия. Обычно управленческое решение понимается как социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятый в установленном порядке, имеющий обязательное зна­чение, определяющий цели и средства их достижения и организующий деятельность субъектов и объектов управления. Выработка и принятие решений представляют определенный цикл. Рассмотрим его основные составляющие.

1. Постановка проблемы.

КТО должен решать (Вы, другое лицо, вышестоящий орган и др.)?;

ГДЕ, при каких обстоятельствах предстоит принимать решения?;

КОГДА требуется принять решение?;

КАК, в какой форме должно быть выражено решение?;

ЧТО обусловливает решение? В чем его цель? Для чего оно служит? Зачем его надо принимать?

2. Выявление альтернатив.

Основная задача данного этапа – обеспечить полноту выбора возможных альтернатив (например, построение таблицы альтернатив и параметров соответствующих решений).

3. Выбор оптимального варианта.

Основная проблема данного этапа – чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов (здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами)?

4. Реализация решения.

Собственно в реализации принятых решений заключается содержание повседневной деятельности руководителя.

5. Контроль результатов – заключительный элемент цикла выработки и принятия решений. Как правило, эта деятельность поручается той группе, которая готовила само решение. Причем оценка труда данной группы в идеале должна проводиться не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок пунктов плана.

В зависимости от личностных особенностей руководителя выделяют три основных подхода к принятию решения.

1. Решение, основанное на суждениях,- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к принятию решений является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не работает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

2. Рациональное решение. В отличие от предыдущего подхода решение не зависит от прошлого опыта и обосновывается аналитически (перечисленные выше этапы принятия решения относятся именно к решениям этого типа).

3. Интуитивное решение . Данный подход к принятию решения реализуется на основе ощущения, интуиции в его правильности, без анализа всех «за» и «против».

Основные свойства решений:

обоснованность (сотрудники убеждены, что решение действительно обоснованно);

своевременность;

выполнимость (преобладание «пустых» (невыполнимых) решений свидетельствует о низком профессионализме руководителей и желании скрыть истинное положение дел);

жесткость регламентации . Выделяют следующие типы решений на основе данного свойства: контурные (широкий простор для выбора способов и методов реализации); структурированные (при реализации которых инициатива возможна лишь во второстепенных вопросах); алгоритмизированные (инициатива исключается).

твердость – характеристика, раскрывающая вероятность (возможность) пересмотра решения.

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к субъекту управления при выработке и реализации решения , являются аналитичность, компетентность, полномочность, исполнительность .

Определение эффективности управленческих решений представляет значительную трудность. Однако, если рассматривается конкретное решение, то обычно используется принцип сопоставления: скажем, цели с действиями по их достижению и результаты изменений в объекте управления или соизмерение затрат и полученных доходов и т.д. Что касается стратегических управленческих решений, то здесь эффективность измеряется по тем реальным изменениям в уровне удовлетворения каких-либо общественных потребностей или развития отраслей, объединений, организаций, а также различных социальных процессов, которые произошли за определенный временной период. Таким образом, нормативно установленная цель , действия и резуль­таты служат слагаемыми установления эффективности управленческих решений.

3. Организация-мотивация . Практическую основу данной функции составляет управление людьми или социальными группами со стороны руководителей с целью поддержания и улучшения деятельности объекта управления. Организация как функция управления социальными процессами есть воздействие на сознание и поведение людей со стороны управленческих органов . Такое воздействие обычно выступает как совокупность действий или процессов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между компонентами социальной системы, прежде всего между субъектами и объектами управления.

Успех организационной управленческой деятельности зависит от умелого сочетания методов убеждения и принуждения в процессе воздействия на людей, социальные группы, трудовые коллективы. Важно своевременное информирование сотрудников МЧС России о их должностных обязанностях, о нормах поведения и санкциях за их нарушение. При этом отметим, что социальные нормы бывают различных видов, они специфичны по отношению к конкретной сфере деятель­ности. Обычно к организационным методам управления относят организационное планирование, приказы (распоряжения), регламентирование, инструкции и инструктирование, ориентацию и реорганизацию . Приведенные организационные методы чаще всего используются комплексно, с учетом особенностей деятельности субъекта управления (целей и задач, этапа управленческого цикла) и объекта управления, что позволяет обеспечивать их оптимальное сочетание, последовательное подключение на отдельных этапах решения управленческой проблемы.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей . В понятие «мотивация» входят моменты активации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Основными структурными единицами мотивации являются понятия «мотив» и «потребность».

Мотив (от лат. movere – приводить в движение, толкать) – 1) побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребности субъекта; совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта определяющих ее направленность (мотивация); 2) осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности (неосознаваемые влечения, инстинкты).

Потребность – нужда в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общности и общества в целом; побудитель активности.

Деятельность руководителя мотивируется не любыми возможными мотивами, а только теми, которые являются значимыми в общей системе его мотивов и которые ближе всего связаны с достижением поставленных перед ним целей деятельности. Единицей мотивационной системы является побуждение. Его структурную особенность выражает противоречивое состояние двух явлений: желаемого и действительного.

В социологии управления различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств (например, одобрение тех, с кем трудится сотрудник). К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, а следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности или в данной организации. Из практики управления известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него.

Система мотивации трудовой деятельности. Материальное поощрение – это, как правило, внешний стимул к работе, т. е. его внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие основ социологии управления, видят в материальном вознаграждении главную мотивирующую силу труда. Однако необходимо помнить, что материальное вознаграждение, как основное, эффективно лишь тогда, когда оно будет постоянно увеличиваться. Одно и то же поведение людей в служебной (трудовой) деятельности может быть простимулировано различными способами и иметь различную мотивацию. В идеале руководитель должен уметь найти подход к каждому сотруднику, используя его индивидуальную мотивацию (т. е. потребности, цели, стремления и т. д.), подобрать наиболее эффективные стимулы трудового поведения.

Среди других наиболее эффективных мотивирующих средств служебной (трудовой) деятельности можно выделить следующие.

Интерес к службе (работе) . Монотонная, однообразная, нетворческая деятельность отрицательно действует на эмоционально-психологическое состояние и поведение сотрудника, не требует серьезных мыслительных операций, но требует очень эффективных стимулов к деятельности.

Смысл и содержание службы (труда) , неразрывно связаны с интересом к работе. Смысл – то, ради чего она (он) осуществляется, т. е. его конечная цель. Содержание службы (труда) – это то, что переживается сотрудником как нечто важное и существенное и связано с него потребностями. Если служебная деятельность лишена индивидуального смысла, то это вызывает у сотрудника сильный психологический дискомфорт, неудовлетворенность, неприятие самой деятельности (миф о Сизифе).

Возможность личного развития и профессионального роста сотрудника .

Чувство сопричастности к важному и полезному делу, эффективной социальной деятельности и др.

4. Следующим важным элементом управленческого цикла является регулирование (от лат.regulo – устраиваю, привожу в порядок). Процесс регулирования связан с приведением в порядок, упорядочением, целенаправленным управляющим воздействием, ориентированным на поддержание равновесия в управляемом объекте и его развитием посредством введения в него регуляторов (норм, правил, целей, связей).

Масштаб регулирования зависит от внутренних и внешних по­требностей преобразований. Наиболее сложным является системное регулирование , когда качественно меняется само состояние сис­темы, ее связи, системообразующие факторы. Например, системное регулирование деятельности системы МЧС России осуществляется при масштабных организационно-штатных мероприятиях, затрагивающих все уровни управления – от центрального аппарата до территориальных органов Министерства. Задача субъектов управления в ходе такой реорганизации состоит в том, чтобы постоянно преодолевать рассогласование, устранять неоправданный риск, смягчать негативные последствия проводимых ре организационно-штатных мероприятий.

5. Управленческий цикл включает в себя и такую важнейшую функцию как контроль и учет. Контроль рассматривается в широком и узком аспекте. В широком контексте речь идет о социальном контроле как способе саморегуляции социальной системы, обеспечивающем упорядоченное взаимодействие составляющих ее элементов посредством социально-нормативного и правового регулирования. Контроль – управленческий (в узком смысле) может быть рассмотрен как деятельность, направленная на обнаружение и ликвидацию отклонений от принятых целей и норм (технологических, поведенческих и др.) организации. В практике управленческой деятельности контроль осуществляется в два этапа:

1) оценка существующего объекта и сравнение его с эталоном (например, с нормативным или плановым показателем);

2) применение санкций, направленных на приведение контролируемого объекта в состояние, близкое или совпадающее с нормативным или планируемым.

В узком смысле контроль чаще всего сводится к проверке: решений вышестоящей организации (применительно к деятельности МЧС России – это решения Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации); решений, распоряжений различных уровней управляющей системы данной организации (внутри системы МЧС России – решения руководства Министерства, руководителей территориальных органов и организаций МЧС России); соблюдения технических, экономических и организационных нормативов; выполнения плановых заданий; соблюдения служебной (воинской и, трудовой) дисциплины, правовых норм и т. д. Такой контроль присущ управленческому циклу и рассматривается в ряду выше рассмотренных функций.

В деятельности организации МЧС России контроль в рамках управленческого цикла рассматривается как управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет работы организации. В данной деятельности можно выделить два основных направления :

контроль за выполнением работ, намеченных планом;

меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главными инструментами выполнения данной функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Кроме того, можно добавить, что действенность контроля зависит от полноты выполнения руководителем ряда основных требований: осуществляться он должен непрерывно, регулярно и систематически; быть своевременным по срокам своего осуществления, тщательным и полным в охвате объекта контроля; носить объективный характер, способствовать формированию чувства личной ответственности и дисциплины; быть оперативным, действенным и гласным.

Как и другие функции, контроль носит системный характер , что предполагает функционирование различных систем контроля на различных уровнях управления и в различных сферах – от традиционных, основанных на ручной технологии, до современных систем, осно­ванных на использовании технических средств (видеокамеры, турникеты при входе на место работы и др.). В зависимости от определенного этапа управленческой деятельности выделяют следующие разновидности социального контроля:

1) предварительный – предшествует принятию окончательного решения, его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий – с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий – служит для проверки принятых решений.

Формы и метода контроля носят разнообразный характер. Среди них: доклады нижестоящих подчиненных; письменные отчеты; формализованные документы (табель срочных донесений, картотека, контрольный журнал и т.д.); проведение селекторных совещаний, заседаний; ежедневный или периодический обход структурных подразделений и др.

Рассмотрим некоторые типичные ошибки при осуществлении элементов контроля в системе управления.

контроль «по случаю». Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль должен упреждать отклонения в работе, а не становится следствием этих отклонений;

«тотальный» контроль. Контроль руководителями всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения;

скрытый контроль. Некорректен этически и унижает достоинство руководителя;

контроль-проформа ;

контроль как проявление общего недоверия . Подозрительность, как правило, свидетельствует о неуверенности в себе;

неинформирование сотрудника о результатах контроля ;

поиск «козла отпущения» .

Рассмотренные выше функции в своей совокупности представляют управленческий цикл, призванный обеспечить руководителям всех уровней в системе МЧС России необходимые условия и возможности для реализации поставленной цели.

Итак, функции управления призваны обеспечивать единство, согласованность, взаимосвязь компонентов социальной системы, ее эффективное функционирование и развитие.

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты задач, последовательность шагов по достижению стратегических целей.» Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ - это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление стратегических зон хозяйствования

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

• фаза развития (фаза жизненного цикла);
• размеры рынка;
• покупательная способность (платежеспособный спрос);
• существующие барьеры входа;
• привычки покупателей;
• состав конкурентов;
• вид и интенсивность конкуренции;
• основные каналы сбыта;
• государственное регулирование;
• показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

Условно схема выделения стратегических зон хозяйствования представлена на рис. 1 и в примере 1.

Рис. 1 Схема выделения стратегических зон хозяйствования

Таблица 1 Стратегические зоны хозяйствования РАО «Роснефтегазстрой»

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Затем осуществляется непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных средств, таких, как:

• матрица BCG;
• матрица AD Little;
• матрица Shell;
• деловой экран McKinsey/GE;
• матрицы Ансоффа и Портера.

Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа является матрица роста/доли рынка известной американской консалтинговой фирмы BCG. Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования предприятия), и генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли.

В соответствии с такими предположениями весь стратегический портфель предприятия может быть классифицирован и изображен в виде матрицы 2x2. Каждая клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель, как это изображено на рис. 4.3.2.

Кратко опишем различные сегменты стратегического портфеля, как они представляются в матрице.

Высокая доля и высокий рост рынка (обычно такие СЗХ условно-образно называются «звездами» (stars)). Такие «звезды» генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой «звездой». Эти СЗХ являются будущим компании и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, СЗХ переходят в разряд «дойных коров».

Высокая доля и низкий рост рынка («дойные коровы» (cash cow)). Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют. Они являются основным источником текущего благополучия фирмы. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

Низкая доля и высокий рост рынка («капризные дети» (problem children)), иногда «рисковые предприятия» (wildcats) или «проблемные точки» (problem marks)). СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств. Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.

Низкая доля и низкий рост рынка («псы», «собаки» (dogs)). Стратегией в этой категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

С помощью этого инструмента можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективное их взаимодействие, стратегии поведения на различных рынках, потребности в инвестициях и спрогнозировать денежные потоки.

Матрицу BCG можно использовать и для прогнозирования или планирования стратегий на различных СЗХ. Условный пример такого анализа с учетом фактора времени и динамики развития рынков изображен на рисунке 4.3.3.

Матрица бизнес-профиля фирмы AD Little

Другой инструмент стратегического анализа разработала не менее известная фирма Arthur D. Little. Эта матрица основана на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции

и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта - 4 стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют 5 категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития. Матрица AD Little изображена в таблице 2.

Таблица 2 Матрица AD Little

Матрица фирмы Shell International

Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения конструируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и другие.

Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. В таблице 3 представлена матрица Shell с указанием целесообразных стратегий для каждого вида бизнеса.

Таблица 3 Матрица Shell

Деловой экран McKinsey/GE

Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями:

• сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования;
• привлекательность сектора экономики (СЗХ).

Оценка СЗХ по данным измерениям осуществляется на основе анализа нижеследующих факторов.

Для оценки сильных сторон компании:

• размер рынка;
• рост рынка;
• доля рынка;
• конкурентная позиция;
• прибыльность;
• технологическая позиция;
• деловой образ;
• кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора:

• размер сектора;
• ценовые тенденции;
• рост рынка;
• диверсификация рынка;
• конкурентная структура;
• норма прибыли;
• технические и инновационные тенденции;
• социальные факторы;
• экологические требования;
• правовые аспекты.

В результате определения позиции каждой из СЗХ фирмы можно определить стратегии действий на каждой из них.

Условная матрица делового экрана изображена ниже.

Матрицы Ансоффа и Портера

Другим известным инструментом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовывать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать как новый продукт, так и новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 4, изображающей матрицу Ансоффа.

Таблица 4 Матрица Ансоффа

Для более частного анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера, изображенная в таблице 5. Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) - ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Таблица 5 Матрица Портера

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля. Под гибкостью стратегического портфеля понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.

Оценка гибкости стратегического портфеля

Самый простой и быстрый тест на гибкость набора стратегических зон хозяйствования состоит в определении степени концентрации продаж и/или прибылей. Высокая концентрация продаж/прибыли в одной СЗХ и низкий уровень тех же показателей в других свидетельствует о потенциально малой гибкости стратегической позиции предприятия.

Более подробно гибкость стратегического набора может быть проанализирована с помощью таблицы воздействия (см. табл. 6).

Таблица 6 Таблица оценки воздействия внешней среды на стратегический портфель

В первую графу заносится перечень наиболее вероятных и существенных потенциальных неожиданностей. Следует оценить потенциальное влияние каждой неожиданности, вероятность ее появления и время ее действия. После этого определяется итоговая оценка воздействия неожиданности на деятельность компании в стратегической зоне хозяйствования путем перемножения трех упомянутых выше показателей (влияние, вероятность, время действия). На основе итоговой оценки можно проанализировать гибкость всего стратегического портфеля фирмы. Если различные СЗХ реагируют на потенциальную неожиданность одинаковым образом, то можно констатировать низкую гибкость компании по отношению к этой неожиданности. Если такая ситуация возникает по многим неожиданностям, то следует признать, что настоящий стратегический набор обладает низкой гибкостью.

Оценка синергетического эффекта существующего стратегического набора

Оценка синергизма производится с помощью матрицы взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (см. табл. 7). Столбцы соответствуют СЗХ, создающим синергетический эффект, а строки - получающим дополнительный синергетический эффект от их совместной деятельности. Итоговый столбец аккумулирует оценки суммарной зависимости СЗХ друг от друга, а итоговая строка - суммарный вклад СЗХ. В качестве элементов матрицы указывается характер взаимной поддержки, например, передаваемые технологии, а также оценка экономического эффекта такой поддержки.

Таблица 7 Матрица взаимной поддержки

Слово стратегия происходит от греческого - искусство или наука быть полководцем. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в 480 до н. э. была написана книга под названием "Искусство стратегии». Стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения. На сегодняшний день существует несколько определений термина «стратегия» :

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Современные исследователи сходятся в общем определении понятия, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:

Поддерживать инициативу;

Концентрировать усилия в нужное время в нужном месте;

Предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

Обозначать скоординированное руководство;

Предполагать корректное расписание действий;

Обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":

Стратегия – план действий;

Стратегия – прикрытие , т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

Стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

Стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

Стратегия – перспектива , т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии .

1. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Примером стратегии может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Рисунок 1. Стратегия как долгосрочный план действий

2. Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации , касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. (соотноситься с понятием стратегического управления). То есть, цель это место назначения, а стратегия – средство достижения цели.

Рисунок 2. Стратегия как направление развития

Основные компоненты стратегии представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Компоненты стратегии

В практике бизнеса понятие стратегии раскрывается следующим образом:

Стратегия как альтернатива развития

На практике обычно задача определения альтернатив развития компании вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом компании. В лучшем случае имеет место подмена выработки альтернатив описанием пессимистического, оптимистического и реалистического вариантов развития. Такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у Вас не возникает сомнения, какой из разработанных аналитиками вариантов развития выбрать, значит, фактически Вы и не совершаете выбор. А это значит, что, во-первых, "выброшенными" оказались реальные альтернативы развития компании, среди которых, возможно, - и та единственная, нужная компании альтернатива. А во-вторых, Вы внутренне не принимаете на себя ответственность за "выбранную" альтернативу и ее реализацию; и вероятность того, что стратегия останется на уровне идей, при этом сильно возрастает.

Стратегия как переосмысление своего бизнеса

Прорабатываемые стратегические альтернативы обычно не выходят за рамки сложившейся конфигурации бизнеса, рассматривая лишь рост по тем или иным параметрам (расширение номенклатурного ряда, экспансия в новые регионы и т.д.). Радикальным результатом переосмысления своего бизнеса является уход из него и переход в новый бизнес. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности. Например, на стратегические планы ряда ведущих российских промышленников серьезное влияние оказал пример немецкой компании "Mannesmann", продавшей в 90-е годы свой металлургический бизнес и перешедшей в бизнес телекоммуникационный.

Основной логикой стратегии "Mannesmann" было повышение капитализации компании за счет перехода из депрессивной отрасли в активно растущую отрасль. Логическим завершением реализации данной стратегии явилась удачная продажа уже телекоммуникационной компании "Mannesmann" английской компании "Vodafone" на пике телекоммуникационного бума. О том, что такое решение нельзя рассматривать как безальтернативное, свидетельствует пример металлургической компании "Nucor"*, совокупная доходность по акциям которой в 1975-1990 г.г. была в 5,16 раз выше, чем в среднем по американскому фондовому рынку. При этом "Nucor" ни куда не уходила из "старой" и депрессивной металлургической отрасли.

На примере американской компании "Kimberly-Clark"*, продавшей все свои целлюлозно-бумажные комбинаты и сконцентрировавшейся на бизнесе потребительских товаров на основе бумаги, можно отметить важные различия в логике выбора казалось бы одной и той же стратегии. "Kimberly-Clark" признали для себя тот неприятный факт, что у них нет реальных перспектив стать лидерами на рынке бумаги. Но у них были амбиции и они поняли, за счет чего именно они могут стать лидерами на рынке товаров на основе бумаги, дерзнув потеснить на нем такого "монстра" как "Procter&Gamble". Начав с небольшого плацдарма и инвестировав деньги от продажи комбинатов в развитие таких брэндов, как Huggies и Kleenex, через 25 лет они опередили "Procter&Gamble" в шести из восьми товарных категорий. Это пример успешной бизнес-стратегии. По-видимому, в приведенных примерах действительно переосмыслила свой бизнес и достигла соответствующих стратегических результатов компания "Kimberly-Clark", а не компания "Mannesmann".

Стратегия как отказ

Серьезные трудности часто возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого выбора последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ "идеальной" стратегии развития российских компаний, как "старых", так и "новых". Обратных примеров пока не так много. Например, "Вимм-Билль-Данн" осознанно отказался от собственного пивного бизнеса, сконцентрировавшись на бизнесах молочных продуктов и соков. Существенным аргументом при принятии данного решения стало то, что аналогичные по профилю западные компании не занимаются пивом, а, в частности, компания Danone в свое время приняла решение о продаже своего пивного бизнеса.

Стратегия как системная интеграция

Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач (целей собственников, рыночных прогнозов, инвестиционных потребностей и т.д.).

Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Регулярно приходится сталкиваться с одной из двух крайностей. Часто цели и интересы собственников компании вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы "правильная" стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Может быть потому, что согласно "правильной" стратегии, им в течение 10 лет надо активно вкладывать в компанию, ничего при этом не получая? Разработчики стратегии оказываются в тупике, т.к. либо не имеют прямого доступа к собственникам и не знают их целей и приоритетов, либо не понимают каким образом следует учесть (интегрировать) заявленные цели собственников в стратегии.

Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития компании.

Стратегия как согласование интересов сторон

"Политический" аспект стратегии специально прорабатывается пока что в основном в крупных компаниях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов.

Интересный пример нетипичного результата, достигнутого в процессе согласования интересов сторон, привел на одной из конференций по управлению фирмы "АЛЬТ" Алексей Каплан (НТЦ-НИИОГР, Челябинск). Горно-металлургический холдинг купил горнодобывающее предприятие. Стратегических альтернатив было две. Первая: в течение трех лет предприятие вырабатывает залежи руд с высоким содержанием металла и приносит холдингу высокую прибыль. После чего закрывается, т.к. добыча руды с невысоким содержанием металла нерентабельна. Вторая: предприятие реализует проект строительства обогатительной фабрики, что сделает рентабельным добычу руды с невысоким содержанием металла. Это обеспечивает работу предприятия на много лет вперед, а собственников - совокупной прибылью, в несколько раз превышающей прибыль, получаемую при реализации альтернативы 1. Но в период ввода в действие фабрики прибыли не будет.

Естественно, вначале собственники выбрали: альтернативу 1. Итогом последующих непростых переговоров, одним из ключевых событий в которых стало убеждение западной машиностроительной компании (Партнера) смягчить условия поставки оборудования фабрики, стало принятие собственниками альтернативы 2. Алексей Каплан так комментирует совместно достигнутый результат: для преобразований необходим баланс интересов 5 элементов: Собственника, Власти, Менеджера, Персонала и Партнеров. Успех преобразований возможен при перевесе 4:1.

Стратегия как "цифра"

Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон в вышеприведенном примере стало проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием компьютерной модели. Возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических параметров (накопленная прибыль, объем необходимых инвестиций и т.д.) является важнейшей предпосылкой для обоснованного выбора альтернативы развития, особенно - собственниками компании. Наш опыт показывает, что, несмотря на наличие ряда допущений и укрупненность расчетов, именно здесь экономическая компьютерная модель компании оказывается особенно востребованной и эффективной.

Стратегия как ответ на стратегический вызов

В результате проведенного стратегического анализа выяснилось, что если через 3 года мы не выведем на рынок изделие нового поколения, то конкуренты выведут с рынка нас. Это пример стратегического вызова для компании, исходя из которого выстраивается стратегия как план конкретных действий. На этом примере можно показать опасность некритичного использования "цифры". Если мы не озаботимся тем, что будет с компанией на 4-й год, то в основу стратегии на 3 года логично будет положена не "затратная" альтернатива освоения изделия нового поколения, а одна из "доходных" альтернатив, например, - развитие сети дистрибуции.

Если стратегических вызовов обнаружить не удалось, то есть вероятность, что они обнаружатся сами, причем в самый неподходящий момент.

Впрочем, и адекватный ответ на обнаруженный стратегический вызов - отнюдь не очевидная задача. Приведем другой пример проекта обогатительной фабрики: директор определил, что основным стратегическим вызовов для компании является ценовая зависимость от монополиста - потребителя добываемой руды. Наиболее очевидным ответом на этот стратегический вызов являлась реконструкция обогатительной фабрики, что позволило бы перейти на продажу концентрата, в том числе на экспорт. Естественно, проект реконструкции обогатительной фабрики требовал привлечения серьезных инвестиций. К сожалению, вместо последовательного и реалистичного подхода к поиску инвестиций возобладал авантюристический подход "решить проблему одним махом". Почти все время директора уходило на безрезультатные поездки к очередным потенциальным инвесторам, а "заброшенный" комбинат постепенно становился убыточным и терял инвестиционную привлекательность. Стратегический вызов был определен правильно, но ответ на него оказался неудачным.

Стратегия как формирование желаемого будущего

Долгосрочное прогнозирование – сложный процесс. Это обстоятельство не отменяет необходимости подготавливать прогнозы, но заставляет делать особый акцент на нашей собственной целенаправленной активности на рынке. В условиях высокой неопределенности нам необходимо стремиться самим формировать определенность для себя и для рынка. Высокая неопределенность на рынке - это не только угроза, но и возможность. Примером такого подхода может служить принятие и реализация неочевидного решения об освоении теми же "Ижорскими заводами", традиционно выпускающими тяжелые канатные экскаваторы, тяжелых гидравлических экскаваторов ЭГ-5,5, ранее не выпускавшихся в России.

Стратегия как проект

Насколько жизнеспособной окажется реализуемая стратегия, во многом зависит от того, в какой степени она становится руководством к действию для компании и "переводится" в оперативные управленческие задачи. Переход от традиционной системы управления с преобладанием рутинных задач к проектной системе управления с планомерным появлением новых задач, требующих согласованных между службами решений, - тяжелое испытание для многих компаний. Преодолеть его легче, если поставленные цели носят амбициозный характер, а с трудом достигнутые результаты вызывают гордость у сотрудников.

Стратегия как гибкая жесткость

Ситуация компании, определенная на основе анализа внешней и внутренней сред, вносит серьезные коррективы в реализуемый стратегический план. Главное - определить, какие параметры нашей стратегии являются принципиальными, жесткими, а какие параметры - гибкими, подстраиваемыми под изменяющуюся ситуацию. Например, у Томаса Эдисона было почти десять тысяч неудачных попыток, прежде чем он изобрел и довел до кондиции лампу накаливания. Тем не менее, когда некий журналист спросил Эдисона, собирается ли он продолжать проваливаться, Эдисон ответил: "Я ни разу не провалился. Я изучил девять тысяч неработающих вариантов своей идеи".

Иногда приходится полностью пересматривать стратегию, но не стоит отказываться от стратегии как таковой. Тем более что пересмотр стратегии может быть вызван не непредвиденными обстоятельствами, а расширением стратегического видения руководителей компании. Например, Ирбитский мотозавод совершил крутой разворот от стратегии, ориентированной на массовые продажи на внутреннем рынке и создание нового брэнда "Волк", к стратегии, ориентированной на нишевые продажи на внешнем рынке и эксплуатацию уже существующего брэнда "Урал".