Ein systematischer Ansatz für das Leistungsmanagement. Leistungsmanagement: Ein integrierter Ansatz

Einführung

Ein ganzheitlicher Produktivitätsansatz

Ganz am Anfang unserer Reise zum Verständnis von Organisations- und Managementproblemen veranschaulichten wir das Konzept der Produktivität mit einem Diagramm, das den direkten Fluss der Inputs durch den Verarbeitungsprozess bis zum Endprodukt zeigte. Das einfaches Modell kann so interpretiert werden, dass es zur Steigerung der Produktivität ausreicht, einen Weg zu finden, den Verbrauch aller wichtigen in das System eingeführten Ressourcen zu reduzieren und gleichzeitig die Produktion unverändert zu lassen oder zu steigern. „Installieren Sie eine schnellere Montagemaschine, finden Sie einen Weg, die Spezialisierung der Arbeit zu erhöhen oder die Arbeit zu vereinfachen, und die Produktivität wird steigen“, lautete der allgemeine Trend in der Herangehensweise amerikanischer Manager an das Problem der Produktivität.

Dieses Konzept sowie die Vorstellung, dass höhere Löhne immer Anreize für bessere Arbeit schaffen, wurden durch eine lange Geschichte bestärkt. Dank einer Reihe von Faktoren, zu denen nicht zuletzt die relative Neuheit der Fließbandtechnologie und der hohe Spezialisierungsgrad der Arbeitskräfte gehörten, erlebte die amerikanische Industrie eine lange Zeit stabilen Produktivitätswachstums. Der Anstieg der Arbeitsproduktivität betrug in den zwanzig Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg jährlich 3 %, d. h. 0,6 - 0,8 % mehr als in England, Japan und Deutschland. Im Jahr 1960 wurden 95 % der Automobile, des Stahls und der Unterhaltungselektronik auf den amerikanischen Märkten in den Vereinigten Staaten hergestellt, und amerikanische Unternehmen verfügten über 25 % des Weltmarkts für Industriegüter.

Plötzlich veränderte sich das Bild der Weltwirtschaft und der Produktivitätsführerschaft dramatisch. Im Zeitraum von 1973 bis 1981 Bd. Das Produktivitätswachstum in den Vereinigten Staaten ging um etwa 0,4 % pro Jahr zurück. Im Jahr 1979 betrug der Produktivitätsrückgang sogar 2 %. Der Anteil amerikanischer Exporte am Weltmarkt sank auf 11 %. Noch verblüffender war die Tatsache, dass der Anteil der amerikanischen Industrie am Inlandsmarkt für Automobile auf 79 %, für Stahl auf 86 % und für Unterhaltungselektronik auf 50 % zurückging. Die Vereinigten Staaten sind beim Produktivitätswachstum hinter vielen Handelspartnern und Konkurrenten zurückgeblieben; in Japan lag das Produktivitätswachstum deutlich über dem Weltdurchschnitt (Tabelle 22.1.). Der gleiche Trend setzte sich bis in die 80er Jahre fort. Tatsächlich war die Situation schlimmer als die Zahlen zeigen, da viele als amerikanisch geltende Produkte mit ausländischen Komponenten hergestellt wurden. 1983 kehrte sich dieser Trend jedoch glücklicherweise um.

Die erste Reaktion amerikanischer Manager auf sinkende Produktivität und Marktverluste bestand darin, nach Schuldigen zu suchen. Ihrer Meinung nach konkurrierte Japan unfair, weil die Arbeitskräfte billig waren und die Regierung Subventionen bereitstellte; übermäßige staatliche Regulierung untergräbt die amerikanische Industrie; Gewerkschaften haben zu viele Rechte; Inflation; steigende Energiepreise. Natürlich steckte in all diesen Aussagen etwas Wahres. Bei sorgfältiger und eingehender Untersuchung wurden die Probleme jedoch deutlich interessante Fakten. Beispielsweise erwies sich die Situation in Bezug auf Energiekosten, staatliche Regulierung und Arbeitskosten in der amerikanischen Industrie als weniger schmerzhaft als bei ihren ausländischen Partnern. Am schwersten zu akzeptieren war die Tatsache, dass amerikanische Verbraucher japanische Autos und Elektronik nicht kaufen, weil sie billiger, sondern weil sie besser sind.

Amerikanische Manager strömten nach Tokio, um das Geheimnis japanischer Produktivität zu entdecken. Dort trafen sie Dr. Deming, einen amerikanischen Experten für Qualitätskontrolle, der in Detroit keine Arbeit gefunden hatte. Sie entdeckten, dass viele der japanischen Innovationstechniken übernommene Ideen aus alten Managementlehrbüchern waren. Robotik stand jedem amerikanischen Unternehmen zur Verfügung, das sie implementieren wollte, aber die japanische Industrie war besser darin, sie zu nutzen.

Es zeigte sich jedoch, dass die japanische Industrie gegenüber vielen amerikanischen Industrien einen wichtigen Vorteil hatte: Japanische Manager hatten einen viel breiteren Ansatz bei Managementfragen. Im Gegensatz zu ihren amerikanischen Kollegen suchen japanische Manager nicht nach schnellen Lösungen für die Probleme sinkender Produktion und Gewinne. Ihnen war klar, dass eine Steigerung des Produktionsvolumens allein nicht zu einer Steigerung der Produktivität führt und dass Qualität ebenso wichtig ist. Darüber hinaus haben japanische Manager hinter verschlossenen Bürotüren keine Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung entwickelt und diese nicht auf die Köpfe ahnungsloser Arbeiter „abgeworfen“. Sie führten sorgfältig geplante Veränderungen durch.

Tabelle 22.1.

Jährliche Änderungsraten der industriellen Produktivität

* Branchengewichteter Durchschnitt von 11 Ländern.

Quelle: Lawrence J. Fulco, „Produktivitätswachstum seit 1982“, Monatlicher Arbeitsbericht, Dezember 1986, S. 13

Der Grund für Japans Produktivitätsführerschaft und der Schlüssel zur Produktivitätssteigerung im US-amerikanischen verarbeitenden Gewerbe sind kein mystisches Geheimnis. Es gibt nur einen Grund: gutes Management. Nachdem wir mehr als 700 Seiten damit verbracht haben, die Prinzipien des Managements von Organisationen zu beschreiben, wissen wir nun genau, was zum Konzept des „guten Managements“ gehört und dass ein echter Führer eine Organisation als ein System voneinander abhängiger Elemente sieht, deren Überleben oder Erfolg der Fall ist hängt von der kontinuierlichen Interaktion mit einer dynamischen externen Umgebung ab. Eine gute Führungskraft weiß, dass es aufgrund der hohen gegenseitigen Abhängigkeit zwischen Elementen der Organisation sowie der Organisation als Ganzes und der externen Umgebung selten eine einfache und schnelle Lösung für Probleme gibt. Wie alle anderen wichtigen organisatorischen Fragen erfordert auch die langfristige Produktivitätssteigerung einen umfassenden Ansatz.

Am meisten Der Inhalt dieses letzten Kapitels enthält, wie die meisten japanischen Produktivitätsprogramme, nichts wirklich Neues. Alles, was Sie tun müssen, ist, das, was wir bisher gelernt haben, auf ein bestimmtes Leistungsproblem anzuwenden.

Input-Output-Zyklus

POSITIVE UND NEGATIVE OUTPUT-ERGEBNISSE. Der Output eines Produktions- oder Verarbeitungsprozesses ist immer verfügbar sowohl positive als auch negative Ergebnisse. Zu den positiven Ergebnissen zählen die Qualität von Waren oder Dienstleistungen, Gewinne und Beschäftigung. Mögliche negative Folgen sind Defekte, Verluste und Arbeitslosigkeit, die für die Organisation positiv, für die Gesellschaft jedoch negativ sein können. Fast alles Managemententscheidungen, selbst diejenigen, die im Allgemeinen positiv sind, haben Gewissheit negative Folgen. Eine erhöhte Produktivität in einer bestimmten Organisation kann beispielsweise zum Verlust von Arbeitsplätzen in dieser oder verwandten Branchen führen. Beim Benchmarking der Leistung müssen Manager die mit der negativen Leistung verbundenen direkten Kosten abziehen, um die tatsächliche Leistung zu ermitteln. Es liegt auf der Hand, dass bei der Bestimmung der Produktivität anhand des Outputs fehlerhafte Produkte oder minderwertige Dienstleistungen nicht berücksichtigt werden können. Weniger offensichtliche Manifestation indirekte Auswirkungen negative Ergebnisse.

PRODUKTIVITÄT UND INTERABHÄNGIGKEIT VON ORGANISATIONEN. Einer der wichtigsten und oft übersehenen Aspekte unseres Produktivitätsmodells ist die Beziehung zwischen Inputs und Outputs. Die Produkte einer Organisation gelangen in die externe Umgebung und können für andere Organisationen zu einer verbrauchten Ressource werden. In einer Welt, die, in Druckers Worten, zu einer „Gesellschaft von Organisationen“ geworden ist, hat dies enorme Auswirkungen. Da Organisationen voneinander abhängig sind, führt eine geringe Produktivität bei der Produktion wichtiger Wirtschaftsgüter zu einem Produktivitätsrückgang in vielen Branchen gleichzeitig. Je direkter solche Verbindungen in der externen Umgebung bestehen, desto direkter wirkt sich dies auf die Leistung aus. Eine schlechte Qualität der Komponenten wirkt sich direkt auf die Produktivität des Unternehmens aus, das sie gekauft hat. Verluste statt Gewinne bedeuten, dass selbst ein erfolgreiches Unternehmen weniger Geld für Investitionen in die Produktivitätsentwicklung hat. Eine niedrige Staatsproduktivität führt zu höheren Steuern als nötig, wodurch Mittel abgelenkt werden, die in die Verbesserung der Effizienz der Wirtschaft investiert werden könnten.

Planung und Leistung

Eine der wichtigsten Lehren aus dem japanischen Erfolg ist, dass es unmöglich ist, eine anhaltend hohe Produktivität zu erreichen, indem man spontan und impulsiv auf auftretende Probleme reagiert. Das Management muss die Produktivität durch den Planungsprozess sicherstellen. Ohne konkrete Leistungsziele lässt sich nicht feststellen, ob die erreichte Leistung hoch oder niedrig ist. Ziele dienen als Richtlinien für die Entscheidung, welche Jobs die Gesamtleistung verbessern und welche Arbeiten die Gesamtleistung beeinträchtigen. Dies hilft den Mitgliedern der Organisation, ihre Bemühungen zu koordinieren, was an sich einer der wichtigsten Faktoren für die Sicherstellung der Produktivität der Organisation ist. Deshalb schreiben Riggs und Felix in Großbuchstaben:

„PRODUKTIVITÄT IST EIN MASSNAHME DAFÜR, WIE SPEZIFISCHE RESSOURCEN VERWALTET WERDEN, UM RECHTZEITIGE ZIELE ZU ERREICHEN, DIE SICH IN MENGE UND QUALITÄT AUSDRÜCKEN.“

LEISTUNGSORIENTIERTE AUFGABEN UND ZIELE. Im Gegensatz zu vielen amerikanischen Unternehmen definieren japanische Unternehmen ihre Ziele selten über den Gewinn. Dieses Konzept ist weder neu noch typisch japanisch. Lange bevor das Wort Produktivität (niedrig. - Wissenschaftlich Hrsg.) In Anlehnung an das Wort „Krise“ stellte Peter Drucker fest, dass sich die Ziele einer Organisation immer um die Bedürfnisse des Verbrauchers drehen sollten. Es liegt auf der Hand, dass eine Organisation nicht produktiv sein kann, wenn sie nicht aus dem, was sie produzieren kann, ermittelt hat, was ihre beabsichtigten Kunden benötigen. Dies bedeutet, dass die strategische Planung immer Folgendes umfassen sollte systematische Analyse Markt, Wettbewerb und die relative Stärke der Organisation.

LANGFRISTIGE PLANUNG NACH LEISTUNGSKRITERIEN. Wenn amerikanische Unternehmen Leistungsziele festlegen, legen sie fast immer zu kurze Zeitrahmen fest. Ein bestimmtes Ereignis sollte innerhalb eines Quartals oder eines Jahres zu Ergebnissen führen. Die Japaner hingegen wetten immer langfristige Ziele. Sie investieren oft in Forschung und Entwicklung sowie in Produktivitätsprogramme, deren Ergebnisse erst nach fünf bis zehn Jahren sichtbar werden. Es geht ihnen jetzt gut, vielleicht auch deshalb, weil die Zukunft bereits da ist.

Vorausschauende Planung ist für ein nachhaltiges Produktivitätswachstum von entscheidender Bedeutung, da es durchaus üblich ist, dass es vorübergehende Rückgänge aus Gründen gibt, die nichts mit der Wirksamkeit der implementierten Programme zur Produktivitätssteigerung zu tun haben. Beispielsweise können saisonale Schwankungen oder kurze Phasen des wirtschaftlichen Abschwungs trotz Verbesserungen der Produktqualität zu einem geringeren Produktverbrauch führen. Ebenso geht fast jede Einführung neuer Geräte oder Technologien mit einer Phase der Personalschulung einher, in der die Arbeitsproduktivität etwas sinkt, weil die Menschen sich noch nicht mit ihren neuen Aufgaben vertraut gemacht haben. Während der Ausbildung steigen die Arbeitskosten, da die positiven Aspekte des Programms noch nicht zum Tragen kommen. Und wenn das Management unter starkem Druck steht, sofort laufende Gewinne zu erwirtschaften, wird es versuchen, Programme abzuschaffen, die keine unmittelbaren Ergebnisse liefern.

Um eine nachhaltige Leistungsfähigkeit über viele Jahre sicherzustellen, müssen große Organisationen ihre Mission breit und zukunftsorientiert definieren. Zuvor erklärten wir den Untergang des Großkonzerns Peni Central mit dem Festhalten an seinem Geschäftskonzept Eisenbahnen und nicht den Transport im Allgemeinen. Sie hat sich für eine Technologie entschieden, deren Wert und Effizienz immer weiter abnimmt. Ein gutes Beispiel Als Formulierung seiner Mission kann die Xerox Corporation dienen, die 1981 angab, ihr Geschäft sei Büroautomation, obwohl damals noch 95 % ihres Umsatzes mit Kopiergeräten erzielt wurden.

Zum Glück für Amerika erkennen immer mehr Wirtschaftsführer die Verdorbenheit der Konzentration auf unmittelbare Profitabilität und erkennen die Notwendigkeit einer langfristigen Perspektive. In einer Umfrage des Managementforschungsunternehmens Heydrick & Smuggles unter fast 1.000 Führungskräften gaben 76 Prozent der Befragten an, die Bedeutung kurzfristiger finanzieller Ziele sei gefährlich überbewertet.

Umfassende Leistungsplanung. Die Notwendigkeit, langfristig zu denken, durchdringt den gesamten Planungsprozess von oben bis unten. Vorausschauende langfristige strategische Pläne müssen umfassend unterstützt werden kurzfristige Pläne, die Ziele der Abteilungen der Organisation und sogar die in der Organisation angenommenen Regeln und Vorschriften. Das obere Management kann nicht über seinen Wunsch nach nachhaltigem, langfristigem Produktivitätswachstum sprechen und gleichzeitig das mittlere Management dafür tadeln, dass es Geld für Geräte ausgibt, die noch nicht ihr volles Potenzial ausgeschöpft haben. Das Management muss seine Unterstützung demonstrieren, indem es in die Leistungsentwicklung investiert und Leistungsentwicklungsprogramme offiziell in das Budget der Organisation aufnimmt.

Die formalisierte Leistungsplanung wird im gesamten Managementprozess verfolgt. Es motiviert Menschen zu Arbeiten, die die Produktivität steigern, indem klargestellt wird, was die Organisation erreichen möchte, und legt den Grundstein für die Verknüpfung von Belohnungen und Leistung. Natürlich sind Pläne zur Produktivitätsentwicklung auch die Grundlage für deren Überwachung.

Fragen

1. Was passiert, wenn sich die Prognose als falsch erweist? Welche möglichen Folgen hat ein solcher Fehler für die Produktivität in verschiedenen Unternehmensbereichen – Marketing, Produktion, Finanzen, Planung usw.?
2. Wie würden Sie die Produktivität von Marketingmitarbeitern messen? In welcher Beziehung steht Ihre Definition zu den im Text beschriebenen Marketingkampagnen?
3. Wie wirken sich die verschiedenen genannten Arten von Lagerbeständen auf die Gesamtproduktivität des Unternehmens aus?
4. Welche Änderungen würden Sie an der Produktionsplanung vornehmen, um die Produktivität des Unternehmens zu verbessern? Erklären Sie die Gründe?
5. Wie werden Sie in Zukunft die Leistung einzelner Werksleiter bewerten?

Literatur

1 John Naisbitt, Megatrends(New York: Wanner Books, 1984), S. 53,59.
2. Ebd., S. 61.
3. James L. Riggs und Glenn H. Felix, Produktivität durch Ziele(Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1983), S. 5.
4. Siehe R. E. Winter, „Many Corporates Named to National Slowdown of Productivity Gains“, Die Mauer Straßenjournal, 21. Oktober 1980, S. 1,24; „Viele Unternehmen machen staatliche Richtlinien für Produktivitätsrückstände verantwortlich“, Das Wall Street Journal, 28. Oktober 1980, S. 1.22.
5. Noel M. Tichy, Strategische Veränderungen bewältigen(New York: Wiley, 1983), S. 51-52, 4
6. Thomas J. Peters und Robert H. Waterman, Jr., Auf der Suche nach Exzellenz: Lehren aus den am besten geführten Unternehmen Amerikas(New York: Harper & Row, 1982).
7. Riggs und Felix, op. O., S. 4.
8. „Auf Nummer sicher gehen und verlieren“ Washington Post, 17. Januar 1982.
9. „Eine Arbeitsrevolution in den USA“ Industrie", Wirtschaftswoche, 16. Mai 1983, S. 100-110.
10. Ebd., S. 100.
11. Peters und Waterman, op. cit.
12. Ebd., S. 321.
13. Ebd., S. 240.
14. William Ouchi Theorie Z(Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1981); Richard T. Pascale und Anthony G. Athos, Die Kunst des japanischen Managements(New York: Wanner Books, 1981).
15. Riggs und Felix, op. O., S. 106-107.
16. Naisbitt, op. cit.
18. Ebd., S. 8.
19. „Eine neue Ära für das Management“, Wirtschaftswoche, 25. April 1983, S. 50.
20. Peters und Waterman, op. O., S. 26.
21. Riggs und Felix, op. O., S. 9.
22. Peters und Waterman, op. O., S. 263, 248, 259, 29

Teil 5

Analysesituation 1
Verbesserung der Effizienz von Blue Cross-Blue Shield-Organisationen

Paul T. Schönemann

Blue Cross Blue Shield-Organisationen in Kalifornien fungieren als gemeinnützige Krfür Einzelpersonen und Mitarbeitergruppen. Die Betriebsbedingungen von Organisationen, die solche Dienste in Kalifornien anbieten, sind gekennzeichnet durch: hohes Niveau Wettbewerb. Gewerbliche Versicherungsgesellschaften, verschiedene Prepaid-Versicherungspläne wie die Kaiser-Stiftung, eine Reihe von Organisationen, die von örtlichen Ärzteverbänden unterstützt werden, und viele andere Organisationen bieten Kranan.

Ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal von Blue Cross-Blue Shield-Organisationen besteht darin, dass es sich um Vermittlungsorganisationen handelt, die sich traditionell nicht um die Kosten der medizinischen Versorgung kümmern, sondern diese lediglich bezahlen.

Eine der Hauptsorgen der Krankenversicherungsmanager war, dass die Kostensteigerungen im Gesundheitswesen im vergangenen Jahrzehnt die Inflation deutlich übertroffen haben. Durchschnittliche Kosten Die Krankenversicherung des Arbeitnehmers hat fast 8 % seines Gehalts erreicht. Ein Teil dieses Wachstums war auf die höheren Kosten neuer Technologien im Gesundheitswesen zurückzuführen. Gleichzeitig können Ärzte, Krankenhäuser, Labore usw. Machen Sie sich keine Gedanken über die Höhe der Kosten, es gibt weder wirtschaftliche noch andere Anreize, die berücksichtigt werden müssten Wirtschaftlichkeit Ihrer Arbeit. Ihr Hauptziel ist die Heilung und Wiederherstellung der Gesundheit der Patienten. Herkömmliche Wirksamkeitsmaßstäbe sind auf die Medizin nicht anwendbar – „Kosten menschliches Leben kann nicht gemessen werden.

Um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben, musste Blue Cross einen strategischen Plan entwickeln, um den Bedürfnissen seiner Kunden gerecht zu werden. Die Organisation stellte zwei Haupttypen von Dienstleistungen bereit. Der erste Typ ist die dringende Bearbeitung von Kundenanträgen. Dies bedeutete eine schnelle und unverzügliche Erstattung der vom Kunden bezahlten medizinischen Leistungen zu angemessenen Preisen. Dazu war es notwendig, ein wirksames Management der internen Aktivitäten der Organisation zu organisieren. Das interne Effizienz unter Berücksichtigung der allgemeinen Betriebskosten, der pünktlichen Zahlung der Entschädigung und der Höhe der Verwaltungskosten (kommerziell, finanziell, Management, Gemeinkosten usw.) hätte sichergestellt werden müssen.

Der zweite Dienst bestand darin, eine Methode zu finden, um die steigenden Kosten für die medizinische Versorgung der Blue-Cross-Kunden einzudämmen. Was könnte getan werden, um die Preise zu beeinflussen, die Ärzte, Krankenhäuser, Labore und andere Gesundheitsdienstleister ihren Kunden für ihre Dienstleistungen berechnen? Dies war ein besonders schwieriges Problem, da Ärzte sich traditionell jeglichen Versuchen von außen widersetzten, Einfluss auf die Kosten der von ihnen erbrachten Leistungen zu nehmen. Typischerweise befanden sich die Organisationen des Blauen Kreuzes in städtischen Gebieten, und die operative Arbeit wurde von einem zentralisierten Arbeiterapparat durchgeführt. Ein erheblicher Teil des Papierkrams wurde von Arbeitern erledigt, die aus denselben städtischen Gebieten angeheuert wurden. Einige pflegen enge Beziehungen zu ihren Gewerkschaften. Nicht zufällig waren auch die Gewerkschaften an Fragen der Kontrolle der Kosten der medizinischen Versorgung interessiert, da sie sich mit der Verwaltung auf die Bezahlung dieser Leistungen einigten und ein Teil des Geldes für die Bezahlung immer teurerer Leistungen verwendet werden konnte Mitarbeiter zu bezahlen.

Ein charakteristisches Merkmal dieser Stadtarbeiter war ein eher niedriger Ausbildungsstand, eine hohe Personalfluktuation und eine hohe Fehlzeitenquote. Die Bearbeitung von Versicherungsanträgen war eintönig und langwierig, ohne Aussicht auf einen Wechsel zu einem interessanteren Job.

Mit der zunehmenden Nutzung von Computern zur Durchführung routinemäßiger Arbeiten ergab sich Folgendes. Zunächst wurde festgestellt, dass es in den Vororten eine ziemlich große Gruppe relativ gut ausgebildeter Arbeitskräfte gab, die nicht in die Stadt pendeln wollten und bereit wären, zu lokalen, niedrigeren Tarifen zu arbeiten. Vor ein paar Jahren verlegte ein großes Ölunternehmen sein Kreditkartenverarbeitungszentrum in einen Vorort 45 Meilen außerhalb von San Francisco und stellte fest, dass die Produktivität um fast 20 Prozent stieg, die Mitarbeiterfluktuation nahezu verschwunden war und die Fehlzeiten stark zurückgingen. Zweitens erkannte Blue Cross, dass kleine Gruppen bei richtiger Verwaltung effizienter arbeiten können als große Gruppen. Dazu musste Blue Cross eine Reihe von Positionen modernisieren und neu gestalten Stellenbeschreibungen und Qualifikationsmerkmale zu verbessern und ggf. einige Führungskräfte umzuschulen. Eine Organisation, Blue Cross, erwog einen Umzug aus der Stadt und entschied, dass es besser wäre, Niederlassungen in mehreren Vororten zu eröffnen, um die dort verfügbaren Arbeitskräfte zu nutzen. Unter Berücksichtigung der prognostizierten Belastung war eine Ansiedlung in acht bis zwölf Vororten erforderlich. Mögliche Vorteile aufgrund der Merkmale der in den Vororten verfügbaren Arbeitskräfte könnten durch erhöhte Kosten für die Computerunterstützung in einem geografisch verteilten Gebiet, den Bedarf an administrativer Unterstützung (ein Manager an jedem Standort) und erhöhte Kosten für den Transport von Dokumenten ausgeglichen werden. Darüber hinaus war der traditionelle Führungsstil der Organisation durch einen hohen Grad an Zentralisierung und eine relativ geringe Delegation von Rechten gekennzeichnet. Es wurde deutlich, dass für die Verteilung des Dienstes zur Bearbeitung von Kundenanträgen auf mehrere Stadtteile umfangreiche systematische Vorbereitungen erforderlich waren.

Gleichzeitig wurde daran gearbeitet, eine externe Kontrolle über die Kosten der medizinischen Versorgung zu organisieren. Untersuchungen haben gezeigt, dass der Kunde mit diesem Problem in der Regel nichts zu tun hatte. Der Service selbst war so strukturiert, dass eine Beteiligung des Kunden an der Entscheidung über die Kosten ausgeschlossen war. Die Arbeitgeber zahlten die Prämie und die Versicherungsgesellschaft bezahlte die Rechnung. Sogar innerhalb eines Siedlung Die Unterschiede bei den Krankenhausgebühren waren recht erheblich. Verschiedene Ärzte verordneten für dieselbe Krankheit unterschiedliche Behandlungsmethoden, die natürlich unterschiedlich viel kosteten. Gleichzeitig gab es einen Überschuss an Krankenhäusern Krankenhausbetten, Personal musste konkurrieren, um verfügbare Betten zu besetzen.

Verschiedene Marketing- und Aktionsstrategien wurden analysiert, um die Kontrolle über die Gesundheitsgebühren zu erlangen. Bei einigen Interventionen ging es darum, die Kunden einzubeziehen, indem sie ihr Bewusstsein für die verfügbaren Optionen und die Unterschiede im Preisniveau schärften und vor ernsthaften Eingriffen eine zweite ärztliche Untersuchung vorsahen chirurgische Eingriffe, sowie einfach durch die Beteiligung des Klienten an der Zahlung eines Mindestbetrags für die medizinische Versorgung, was die Zahl unnötiger Arztbesuche reduzieren sollte. Zu den weiteren Maßnahmen zählten wirtschaftliche Zwänge, darunter die Aushandlung günstiger Tarife mit Krankenhäusern und Kliniken im Gegenzug zu einer Verpflichtung zur zügigen Zahlung von Ansprüchen und die Empfehlung an Kunden, die Dienste des Krankenhauses oder der Klinik in Anspruch zu nehmen. Eine andere Möglichkeit wäre die Schaffung einer Gesundheitserhaltungsorganisation, in der Krankenhäuser und Ärzte von einer Finanzierungsagentur verwaltet würden, die dann Entscheidungen über die Pflegekosten beeinflussen würde. Bei all diesen Strategien ging es darum, die Wahlmöglichkeiten der Kunden etwas einzuschränken und mit Krankenhäusern zu verhandeln, die wenig Erfahrung im Umgang mit externen Kräften hatten, die ihre Tarife beeinflussen wollten. Um die vorgeschlagenen Änderungen umzusetzen, war eine ordnungsgemäße Zusammenarbeit mit beiden erforderlich.

Eine der Blue-Cross-Organisationen hat ihre Büros für die Bearbeitung von Kundenanträgen erfolgreich dezentralisiert und zehn regionale Zentren mit 200 bis 300 Mitarbeitern eingerichtet, von denen jedes über einen eigenen Management- und Support-Service verfügt. Einige führten Programme ein, die die Konsultation eines zweiten Arztes und eine Kostenbeteiligung im Austausch für niedrigere Prämien vorsahen. Eine Reihe von Organisationen haben niedrigere Tarife mit Kliniken und Krankenhäusern ausgehandelt, als Gegenleistung für die Zusage, den Blue-Cross-Kunden die Nutzung dieser bestimmten Krankenhäuser oder Kliniken zu empfehlen.

Fragen

1. Wie bestimmen Sie die Wirksamkeit von Organisationen wie Blue Cross?
2. Welche Aktivitäten zur Personalentwicklung sind erforderlich, um die Blue Cross-Organisation bei der Umsetzung der im Text besprochenen Strategien erfolgreich zu besetzen?
3. Wie würden Sie eine Qualitätskontrollfunktion für die oben besprochenen Aktivitäten gestalten?
4. Welche grundlegenden Informationssysteme sind erforderlich, um die Leistung unter den neuen Betriebsbedingungen von Blue Cross-Blue Shield-Organisationen zu verwalten?

Analysesituation 2
Verwalten Sie Produktion und Vertrieb im ganzen Land

Paul T. Schönemann
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität von San Francisco

Eines der größten Bau- und Isolierunternehmen des Landes, das ein schnelles Wachstum verzeichnete, hatte das Gefühl, dass sein Produktions- und Vertriebsplanungssystem Anzeichen einer Überlastung zeigte. Das Unternehmen verfügte über fünf Fabriken im ganzen Land – in New Jersey, Ohio, Georgia, Texas und Kalifornien. Die Fabriken produzierten Isolier- und Dachmaterialien, Schallschutz- und andere Ziegel sowie Materialien für Wandverkleidungen. Das Unternehmen entwickelte vierteljährlich einen allgemeinen Produktionsplan, der die allgemeine Umsatzprognose und geplante Werksstillstände zur vorbeugenden Wartung berücksichtigte. Unter Berücksichtigung des bestehenden Auftragsportfolios wurden von der örtlichen Unternehmensleitung wöchentliche Produktionspläne entwickelt.

Die Produktionskosten schwankten von Fabrik zu Fabrik aufgrund unterschiedlicher Ausrüstung, Tarifsätze Löhne, Rohstoffkosten und Alter der Ausrüstung. Darüber hinaus bezahlte das Unternehmen die Lieferung von Materialien an Kunden, wobei diese Kosten von der verfügbaren Transportart und den Transporttarifen abhingen. Die Lagerung der Fertigprodukte war aufgrund ihres zu geringen spezifischen Gewichts zu teuer. Fertige Produkte nahmen bei relativ geringen Kosten viel Platz ein.

Die Produkte wurden im ganzen Land verkauft. Zu den Kunden gehörten große Baustoffgroßhändler Bauunternehmen, Hersteller Haushaltsgeräte die in ihren Produkten Isoliermaterialien verwendeten. Vertriebsmitarbeiter verschiedener Vertriebsbüros im ganzen Land könnten je nach Verfügbarkeit des gewünschten Produkts und der versprochenen Lieferzeit eine Bestellung in jeder Fabrik ihres Unternehmens aufgeben.

Die Unternehmensleitung war besorgt über häufige Engpässe und Ungleichgewichte in der Produktion in Fabriken in allen Teilen des Landes. In Kalifornien hergestellte Produkte wurden an Verbraucher an der Ostküste geliefert, während Produkte aus New Jersey an Orte wie Colorado geliefert wurden. Und obwohl es sich meist nicht um völlig ähnliche Endprodukte handelte, konnten sie auf jeden Fall in beiden Werken hergestellt werden. Als die Unternehmensleitung die Situation überprüfte, gaben die Werksleiter an, dass ihre Werke die Strategie verfolgten, basierend auf ihrem bestehenden Auftragsbestand zu den niedrigsten Kosten zu produzieren. Die Vertriebsmitarbeiter gaben an, dass sie ihre Bestellungen dort aufgeben, wo sie die schnellsten Lieferzeiten gewährleisten können. Weitere Analysen zeigten, dass kommerzielle Dienstleistungen im Allgemeinen die Grundsätze der Kapazitätsauslastung in Fabriken ignorieren und nur die kürzesten Lieferzeiten anstreben. Es wurde festgestellt, dass Vertriebsdienste in einigen Fällen gleichzeitig Bestellungen bei mehreren Fabriken aufgegeben und dann nach der ersten Lieferung überschüssige Bestellungen storniert hatten.

Die Prognose zur Produktionsplanung wurde von der Produktionsplanungsabteilung in der Zentrale des Unternehmens durchgeführt. Der Eingang von Eingabedaten von den Handels- und Marketingdiensten war minimal. Prognosen wurden häufig ohne Berücksichtigung an die Umsatz- und Gewinnplanung angepasst reale Bedingungen Markt. Keine einzelne Gruppe war für die Qualität der Prognosen verantwortlich, und niemand war sich der Auswirkungen von Prognosefehlern vollständig bewusst Gesamtkosten das gesamte Unternehmen.

Das Vergütungssystem für verschiedene Gruppen von Führungskräften basierte auf widersprüchlichen Grundsätzen. Unternehmer wurden dafür belohnt, dass sie Umsatzziele erreichten oder übertrafen und neue Märkte erschlossen. In dieser Situation war es sehr wichtig, die versprochenen Lieferzeiten einzuhalten. Das Fertigungs- und Versandmanagement wurde auf ihre Fähigkeit hin beurteilt, Produkte kostengünstig zu produzieren und zu liefern und gleichzeitig ein akzeptables Qualitätsniveau aufrechtzuerhalten. Jeder versuchte, seine Effizienz zu verbessern, ohne Rücksicht auf die Gesamtrentabilität des gesamten Unternehmens zu nehmen.

Wenn die Anlage wegen vorbeugender Wartung stillgelegt wurde, waren Notarbeiten in anderen Anlagen völlig normal. Als die Kapazität voll ausgelastet war, gab es kein klares Verständnis darüber, wie die Auftragsverteilung zwischen den Werken priorisiert werden sollte, und es gab keine Regeln für die Erstellung von Lagerbeständen zur Vorbereitung auf eine geplante Stilllegung.

Die Geschäftsleitung des Unternehmens analysierte die gesammelten Informationen und kam zu dem Schluss, dass es notwendig sei, die Struktur der Organisation umzustrukturieren, um die Arbeit im ganzen Land zu koordinieren, Informationen, die verschiedene Gruppen jetzt isoliert voneinander verwenden, in dieses System zu integrieren und zu erstellen ein integriertes System zur Planung der Produktion und des Vertriebs von Produkten, das die Bedürfnisse sowohl des Marketingdienstes als auch der Produktionsleiter berücksichtigt.

Um ein solches Managementsystem erfolgreich zu entwickeln, mussten mehrere Fragen organisatorischer Natur, der Personalausstattung und der Entwicklung eines Zahlungs- und materiellen Anreizsystems geklärt werden. Um Prognosen zu erstellen, musste sichergestellt werden, dass ausreichend Daten gesammelt werden große Menge Daten, die die tatsächliche Nachfrage widerspiegeln. Das Belohnungssystem musste neu gestaltet werden, damit es die Arbeit verschiedener Gruppen von Managern motivieren kann, die gemeinsamen Ziele des gesamten Unternehmens zu erreichen und die Kundenbedürfnisse mit minimalem Aufwand zu befriedigen Gesamtkosten. Dies bedeutete, dass der Verkauf der Produkte eingestellt werden muss, wenn die Kosten für die Herstellung und Lieferung von Produkten ein bestimmtes Niveau überschreiten. Produktionsleiter könnten gezwungen sein, Produkte zu produzieren, ohne dass eine Anfrage im Auftragsbuch vorliegt, aber unter Berücksichtigung der zukünftigen Nachfrage. Das bedeutete, dass das Unternehmen einen zentralen Produktionsplanungsdienst einrichten musste, der die gesamte Arbeit koordiniert. Für diesen Dienst mussten Qualifikationsmerkmale, Personalbesetzung, Rechte- und Pflichtenverteilung, klare Stellenbeschreibungen etc. vorbereitet werden. Da außerdem geplant war, neue Arbeitsmethoden in das Produktionsprognose- und -planungssystem einzuführen, war es notwendig, im Zuge der Entwicklung und Implementierung des neuen Systems eine gründliche Umschulung der Marketing- und Produktionsleiter durchzuführen.

Etwa 300.000 US-Dollar wurden für die Entwicklung eines integrierten Managementsystems zur Prognose und Planung der Produktion und des Vertriebs von Produkten ausgegeben. Im ersten Jahr nach der Implementierung des Systems beliefen sich die Einsparungen, hauptsächlich aufgrund geringerer Transportkosten, auf etwa 3 Millionen US-Dollar.

Fragen

1. Nach welchen Kriterien sollte ein Unternehmen Produktionsaufträge auf verschiedene Werke verteilen?
2. Welche Informationen benötigt das Top-Management des Unternehmens, um die Leistung der Produktions- und Vertriebsdienstleistungen zu überwachen?
3. Welche Positionen würden Sie für die zentrale Produktionsplanung empfehlen? Was sind die Hauptaufgaben für jede Ihrer empfohlenen Positionen?
4. Welches Belohnungssystem würden Sie vorschlagen:
a) Mitarbeiter des Marketingdienstes;
b) Betriebsleiter;
c) Planer?
5. Definieren Sie die Einschätzung des Grads der Arbeitsproduktivität von Vertretern jeder der oben genannten Gruppen

KAPITEL 22: LEISTUNGSMANAGEMENT: EIN INTEGRIERTER ANSATZ

Einführung

Wir führen in diesem Kapitel keine neuen Konzepte ein. Unser Ziel ist es, einen Überblick über das zu geben, was wir über effektives Management gelernt haben, und zu zeigen, wie ein integrierter Ansatz zu allgemeinen Produktivitätsverbesserungen führen kann.

Ein Systemansatz ist eine Methodik zur Betrachtung verschiedener Arten von Komplexen, die ein tieferes und besseres Verständnis ihres Wesens (Struktur, Organisation und andere Merkmale) ermöglicht und optimale Wege und Methoden zur Beeinflussung der Entwicklung solcher Komplexe und ihres Managementsystems findet. Eine systematische Vorgehensweise ist eine notwendige Voraussetzung für den Einsatz mathematischer Methoden, ihre Bedeutung geht jedoch über diesen Rahmen hinaus. Der Systemansatz ist ein umfassender, integrierter Ansatz. Dabei geht es um eine umfassende Betrachtung der spezifischen Eigenschaften des jeweiligen Objekts, die seine Struktur und damit seine Organisation bestimmen. Jedes System hat seine eigenen inhärenten Eigenschaften, seine eigene Reaktion auf Kontrolle, seine eigenen Formen möglicher Abweichungen vom Programm und seine eigene Fähigkeit, auf verschiedene Arten von Einflüssen zu reagieren. Produktionsanlagen sind komplexe hierarchische Systeme, die aus einer Reihe miteinander verbundener und voneinander abhängiger Subsysteme bestehen: Unternehmen, Werkstatt, Produktionsbereich, Mensch-Maschine-Bereich. Die Arbeit zur Organisation und Steuerung der Produktion besteht in der Gestaltung und Sicherstellung der Funktionsfähigkeit von Systemen. Dazu gehören: Festlegung der Art der Beziehung zwischen Systemelementen (Subsystemen) und den Kanälen, über die die Kommunikation innerhalb des Systems erfolgt; Schaffung von Bedingungen für die koordinierte Entwicklung von Systemelementen und das Erreichen der beabsichtigten Ziele; Schaffung eines Mechanismus zur Gewährleistung dieser Koordinierung; Organisationsstruktur der Leitungsorgane, Entwicklung von Methoden und Techniken zur Verwaltung des Systems. Der systematische Ansatz des Produktionsmanagements ist in den USA am weitesten verbreitet und wird in fast allen Ländern angewendet. Dabei geht es darum, ein Unternehmen als komplexes System zu betrachten, das aus verschiedenen Teilsystemen (Produktionsabteilungen, Unternehmen) besteht, deren Funktionen von den Zielen und Vorgaben der einzelnen Teilsysteme abhängen. Dies bestimmt die Klassifizierung von Teilsystemen, die entweder die Organisationsstruktur des Unternehmens oder die Produktionsstruktur bilden. Der Begriff „System“ geht davon aus, dass alle darin enthaltenen Subsysteme eng miteinander verbunden sind und vielfältige Verbindungen zur äußeren Umgebung haben. Ein Unternehmen wird als eine Organisation betrachtet, die ein Komplex miteinander verbundener Elemente ist. Gleichzeitig ermöglicht die interne Struktur des Organisationssystems die relative Autonomie der Subsysteme, die eine Hierarchie von Subsystemen bilden. Der Systemansatz geht von der Existenz einer besonderen Einheit des Systems mit der Umwelt aus, die als eine Menge externer Elemente definiert wird, die das Zusammenspiel der Elemente des Systems beeinflussen. Um das Wesen des Systems auszudrücken, werden verschiedene Mittel verwendet: grafisch, matrizenförmig, mathematisch, „Entscheidungsbaum“ usw. Jedes dieser Mittel kann das Wesen des Systems, das in der Verbindung seiner Elemente besteht, nicht vollständig widerspiegeln. Um ein Modell eines Managementobjekts – eines Unternehmens oder Unternehmens – zu erstellen, ist eine umfassende Untersuchung der Verbindungen zwischen Elementen (Subsystemen) erforderlich. Experimente mit dem Modell ermöglichen es, Managemententscheidungen zu verbessern, also Wege zu finden, um gemeinsame Ziele am effektivsten zu erreichen. Ein systematischer Ansatz des Produktionsmanagements basiert auf der Tatsache, dass die Entwicklung von Plänen für eine diversifizierte und dezentrale Produktion den Interessen des Zusammenspiels der Produktionseinheiten unterliegt, aus denen das Produktions-(Betriebssystem)system besteht. Dieser Ansatz wurde durch den Einsatz von Computertechnologie und die Schaffung zentralisierter Informationssysteme entwickelt. Der Einsatz systemischer Computertechnologie ermöglicht eine Verbesserung der Methoden und Struktur des Produktionsmanagements. Ein systematischer Managementansatz beinhaltet die Betrachtung von Management als Verfahren oder Prozess zum Treffen von Managemententscheidungen.
Management durch Leistung ist, wie wir zu Beginn dieses Kapitels festgestellt haben, dasselbe wie effektives Management in jedem anderen Kontext. Die Sicherstellung einer gleichbleibend hohen Leistungsfähigkeit betrifft alle Funktionen des Managementsystems und alle verbindenden Prozesse – Kommunikation, Entscheidungsfindung und Führung. Für Manager ist es am wichtigsten, das Konzept der engen Wechselbeziehung all dieser Prozesse und die Abhängigkeit der optimalen Lösung von einer bestimmten Situation zu verstehen.

Planung und Leistung

Eine der wichtigsten Lehren aus dem japanischen Erfolg ist, dass es unmöglich ist, eine anhaltend hohe Produktivität zu erreichen, indem man spontan und impulsiv auf auftretende Probleme reagiert. Das Management muss die Produktivität durch den Planungsprozess sicherstellen. Ohne konkrete Leistungsziele lässt sich nicht feststellen, ob die erreichte Leistung hoch oder niedrig ist. Ziele dienen als Richtlinien für die Entscheidung, welche Jobs die Gesamtleistung verbessern und welche Arbeiten die Gesamtleistung beeinträchtigen. Dies hilft den Mitgliedern der Organisation, ihre Bemühungen zu koordinieren, was an sich einer der wichtigsten Faktoren für die Sicherstellung der Produktivität der Organisation ist. Deshalb schreiben Riggs und Felix in Großbuchstaben:

„PRODUKTIVITÄT IST EIN MASS FÜR DIE ART UND WEISE, WIE SPEZIFISCHE RESSOURCEN VERWALTET WERDEN, UM PÜNKTLICHE ZIELE ZU ERREICHEN, DIE DURCH MENGE UND QUALITÄT AUSDRÜCKLICH SIND.“

Ein Systemansatz ist eine Methodik zur Betrachtung verschiedener Arten von Komplexen, die ein tieferes und besseres Verständnis ihres Wesens (Struktur, Organisation und andere Merkmale) ermöglicht und optimale Wege und Methoden zur Beeinflussung der Entwicklung solcher Komplexe und ihres Managementsystems findet.

Der Systemansatz ist eine notwendige Voraussetzung für den Einsatz mathematischer Methoden, seine Bedeutung geht jedoch über diesen Rahmen hinaus. Der Systemansatz ist ein umfassender, integrierter Ansatz. Dabei geht es um eine umfassende Betrachtung der spezifischen Eigenschaften des jeweiligen Objekts, die seine Struktur und damit auch seine Organisation bestimmen.

Eine höhere Produktivität im Vergleich zu Wettbewerbern sichert objektiv und langfristig Wettbewerbsvorteil Unternehmen. Die Überwachung und Analyse der Produktivität und Dynamik des Unternehmens ermöglicht es, das Auftreten negativer Trends in seiner Arbeit rechtzeitig zu erkennen.

Der Indikator der relativen Produktionseffizienz (oder Produktivität) kann bei diesem Ansatz definiert werden als die Kosten der produzierten Güter und Dienstleistungen (Outputs) dividiert durch die Gesamtkosten aller Ressourcen für ihre Produktion (durch entsprechende aufgewendete Inputs).

Dieses einfache Modell (Schema) kann so interpretiert werden, dass es zur Steigerung der Produktivität ausreicht, einen Weg zu finden, den Verbrauch einer der in dieses Thema eingeführten wichtigen Ressourcen zu reduzieren und gleichzeitig die gleiche Leistung beizubehalten oder zu steigern. In der Praxis gestaltet sich jedoch alles deutlich komplizierter.

Das obige Konzept der Produktivität als Indikator der relativen Effizienz steht im Einklang mit der entsprechenden Interpretation (von Faktoren und Indikatoren) mit spezifischen Faktorbewertungen der Produktivität und Effizienz der Produktion und des Unternehmens als Ganzes, die in der inländischen Praxis akzeptiert werden.

Eine in den 1980er Jahren durchgeführte Analyse der Bedingungen für die Entwicklung und Dynamik der industriellen Produktivität in den Vereinigten Staaten und anderen Ländern nach dem Zweiten Weltkrieg. Spezialisten und Wissenschaftler auf der Suche nach den Gründen für Japans Erfolg im Bereich Produktivität und die in diesem Kurs diskutierten Ansätze und Methoden einer effektiven Unternehmensführung lassen folgende Schlussfolgerungen zu:

• 1. Das wichtigste Instrument zur Sicherstellung einer führenden Rolle im Bereich der Produktivität in der Produktion und ein entscheidender Faktor zur Steigerung der Effizienz eines Unternehmens ist ein gutes (effektives) Management.
• 2. Die Hauptkomponenten eines guten (effektiven) Managements sind: Darstellung (Vision des Managers) der Organisation als System miteinander verbundener Elemente, das bei Managemententscheidungen ständig von sich ändernden Umweltfaktoren beeinflusst wird; kontinuierliche Anpassung der Organisation an die Bedingungen einer sich ändernden äußeren Umgebung; sowie einen systematischen, integrierten Ansatz für das Leistungsmanagement.
• 3. Produktivität bzw. Effizienz muss nicht nur als die Verarbeitung eingehender Ressourcen zum Endprodukt betrachtet werden, sondern auch als ein Prozess, der viele äußere und innere Einflüsse hat.

Alle Faktoren, die die Inputs und Outputs eines Unternehmens beeinflussen, wirken sich auf die eine oder andere Weise auf die Produktivität aus. Allerdings ist dieser Einfluss in seinen Folgen nicht immer gleich.

Unter den internen Faktoren, die die Produktivität maßgeblich beeinflussen, ist die Qualität hervorzuheben, da sie vorhanden ist wichtiges Element ein kostspieliger Produktionsmechanismus, der direkt die Produktivität bestimmt.

Durch eine bessere Qualität der Produkte und ihrer Produktion kann das Unternehmen mehr erhalten und es für Aktivitäten zur weiteren Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit nutzen. Dies ist besonders wichtig für neue Produkte, deren hohe Qualität aufgrund höherer Verbraucher- und Betriebseigenschaften zur Steigerung des Umsatzes und damit des Gewinns beiträgt.

Qualität hat sowohl interne als auch externe Komponenten. Die inneren Komponenten der Produktqualität sind: Lebensdauer und Fehlerfreiheit; technische Eigenschaften und Leistungsniveau; Design und andere Eigenschaften.

Bei Dienstleistungen sind interne Qualitätskomponenten in der Regel: Zuverlässigkeit, hohe Servicestandards, Servicegeschwindigkeit sowie Verfügbarkeit und niedriger Preis Dienstleistungen

Eine externe Qualitätsbeurteilung, die beim Kauf ermittelt wird, ist der Wert des Produkts oder der Dienstleistung. Der Wert ist eine Funktion der damit verbundenen Leistung und des Preises. In den Augen des Käufers bestimmt sie (der Wert) die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung. Mit dem Konzept des wahrgenommenen Werts als integralem Merkmal eines Kaufs ist die Frage nach dem Grad der Mängel verbunden. Für den Käufer gibt es nur eine akzeptable Wertstufe (Qualität) – die Mangelfreiheit.

Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass Qualität und Wert auch von Veränderungen in der äußeren Umgebung abhängen. Um die Qualität und damit die Produktionsproduktivität aufrechtzuerhalten, müssen Manager daher stets Veränderungen im externen Umfeld berücksichtigen.

Ein integrierter Ansatz für das Management der Produktionsproduktivität (Effizienz).

Ein integrierter (systemischer) Ansatz für Produktivität und Produktionseffizienz.

Der Einfluss von Umweltfaktoren auf die Produktivität.

Der Einfluss von innen Unternehmensvariablen auf seine Leistung.

Management nach Leistungskriterien.

1 Ein integrierter (systemischer) Ansatz für Produktivität und

Produktionseffizienz

Leistungseffizienz im Unternehmenim Realsektor der Wirtschaft wird durch den Grad der rationellen Nutzung der eingesetzten Ressourcen, Fähigkeiten und Technologien sowie durch die Bemühungen des Unternehmens bestimmt, Produkte und Dienstleistungen zu produzieren, die bestimmte Marktanforderungen erfüllen. Die Machbarkeit und Rentabilität einer bestimmten Geschäftstätigkeit wird durch das wirtschaftliche Ergebnis im Zusammenhang mit den entsprechenden Kosten bestimmt. Als Indikator für die relative Effizienz eines Unternehmens verwendet das Management das Konzept der Produktivität (bei der Umsetzung eines bestimmten gesellschaftlichen Bedarfs entsprechend der effektiven Nachfrage).

Leistung, als relative Effizienz, ermöglicht einen Vergleich Quantifizierung Effizienz spezifischer Aktivitäten von Unternehmen und Branchen. Es ist zu beachten, dass der verwendete Begriff „Produktivität“ die komplexe Multifaktorproduktivität (als Maß für die rationelle Nutzung von Ressourcen, Fähigkeiten und Technologie) widerspiegelt, die eine Folge der Nutzung aller Arten von Ressourcen und nicht nur der Arbeitsproduktivität ist. was in der häuslichen Praxis der Fall ist.Im Allgemeinen ist es definiert als das Verhältnis der Anzahl der Einheiten produzierter Produkte (Dienstleistungen) am Ausgang eines Unternehmens zur Anzahl der Einheiten verbrauchter Ressourcen am Eingang (in vergleichbaren Einheiten), ausgedrückt in Wirtschaftskategorien.

Eine höhere Produktivität im Vergleich zur Konkurrenz verschafft dem Unternehmen objektiv einen langfristigen Wettbewerbsvorteil. Die Überwachung und Analyse der Produktivität eines Unternehmens (seiner Dynamik) ermöglicht es, das Auftreten negativer Trends in seiner Arbeit rechtzeitig zu erkennen.

Der Indikator der relativen Produktionseffizienz (oder Produktivität) kann bei diesem Ansatz als die Kosten der produzierten Güter und Dienstleistungen (Outputs) definiert werden, korreliert mit den Gesamtkosten aller Ressourcen für ihre Produktion (verbrauchte Inputs).

Dieses einfache Modell (Schaltung) kann wie folgt interpretiert werden:Um die Produktivität zu steigern, reicht es aus, einen Weg zu finden, den Verbrauch aller wichtigen in das System eingebrachten Ressourcen zu reduzieren und gleichzeitig die Leistung unverändert zu lassen oder zu steigern. In der Praxis gestaltet sich jedoch alles deutlich komplizierter.

Das obige Konzept der Produktivität als Indikator der relativen Effizienz steht im Einklang mit der entsprechenden Interpretation (von Faktoren und Indikatoren) mit spezifischen Faktorbewertungen der Produktivität und Effizienz der Produktion und des Unternehmens als Ganzes, die in der inländischen Praxis akzeptiert werden.

Analyse der Bedingungen für die Entwicklung und Dynamik der industriellen Produktivität in den USA und anderen Ländern (Japan, Westeuropa und der ehemaligen Sowjetunion) nach dem Zweiten Weltkrieg, durchgeführt in den 80er Jahren. Spezialisten und Wissenschaftler auf der Suche nach den Gründen dafür, dass Japan eine führende Rolle im Bereich der Produktivität einnimmt, und die in diesem Kurs diskutierten Ansätze und Methoden einer effektiven Unternehmensführung lassen folgende Schlussfolgerungen zu:

1. Das wichtigste Instrument zur Sicherstellung einer führenden Rolle im Bereich der Produktivität in der Produktion und ein entscheidender Faktor zur Steigerung der Effizienz einer Organisation ist ein gutes (effektives) Management.
2. Die Hauptbestandteile eines guten (effektiven) Managements sind:

• Darstellung (Vision des Managers) der Organisation als System miteinander verbundener Elemente, das bei Managemententscheidungen ständig von sich ändernden Umweltfaktoren beeinflusst wird;
• kontinuierliche Anpassung der Organisation an die Bedingungen einer sich ändernden äußeren Umgebung;
• ein systematischer, integrierter Ansatz für das Leistungsmanagement.

1. Produktivität oder Effizienz müssen nicht nur als Ergebnis der in das System einfließenden Verarbeitungsressourcen in das Endprodukt betrachtet werden, sondern auch als Ergebnis der Implementierung (Optimierung) von mehr komplexer Prozess, das viele äußere und innere Einflüsse hat.

Alle Faktoren, die die Inputs und Outputs eines Unternehmens beeinflussen, wirken sich auf die eine oder andere Weise auf die Produktivität aus. Allerdings ist dieser Einfluss in seinen Folgen nicht immer gleich. Unter den internen Faktoren, die die Produktivität maßgeblich beeinflussen, ist die Qualität hervorzuheben, da sie ein wichtiges Element des Kostenmechanismus der Produktion und der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist, die die Produktivität direkt bestimmen. Mit einer besseren Produktionsqualität erzielt das Unternehmen einen höheren Gewinn, den es für Aktivitäten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit nutzen kann. Dies ist besonders wichtig für neue Produkte, deren hohe Qualität neben der Senkung der Produktionskosten auch den Umsatz und damit den Gewinn steigert.

Qualität hat sowohl interne als auch externe Komponenten. Die internen Komponenten der Produktqualität sind: Fehlerfreiheit; Lebensdauer; Betriebs- und andere Eigenschaften des Produkts. Die beim Kauf ermittelte externe Qualitätsbeurteilung ist der Wert des Produkts oder der Dienstleistung. Wert es ist eine Funktion der damit verbundenen Leistungsmerkmale und des Preises. In den Augen des Käufers ist es der Wert, der die Qualität eines Produkts oder einer Dienstleistung bestimmt. Qualitätskomponenten für Dienstleistungen sind in der Regel: Zuverlässigkeit, hohe Servicestandards, Servicegeschwindigkeit sowie Verfügbarkeit und niedrige Servicepreise.

Neben internen Faktoren, zu denen die Qualität von Produkten (Dienstleistungen) und Produktion gehört, wird die Produktivität auch von Umweltfaktoren und internen Variablen des Unternehmens beeinflusst.

2 Der Einfluss von Umweltfaktoren auf die Produktivität

Basierend auf einer systematischen Betrachtungsweise der Organisation als offenes System, das in der externen Umgebung agiert, betrachten wir zunächst den Einfluss von Umweltfaktoren auf Produktivität und Effizienz Produktionsaktivitäten Unternehmen. Für eine inhaltliche Betrachtung dieser Fragestellungen kann man auf die veröffentlichten Ergebnisse einer Analyse des Produktivitätsrückgangs in der amerikanischen Industrie in den 70er Jahren zurückgreifen. Anhand der Ergebnisse einer Analyse des Produktivitätsrückgangs in der amerikanischen Industrie während der Krise. zielt erstens darauf ab, die Objektivität des Einflusses der betrachteten Umweltfaktoren auf die Effizienz der gesellschaftlichen Produktion aufzuzeigen und zweitens auf Wege zur Lösung aufgetretener Probleme aufmerksam zu machen, die in der Weltpraxis erprobt sind.

Im Wesentlichen beeinflussten dieselben Faktoren den Produktivitätsrückgang im Industriekomplex der Republik Belarus und bremsten dessen Wachstum. Die wichtigsten dieser Faktoren sind:

1. hohe Energiekosten;
2. strenge staatliche Regulierung;
3. Steuerpolitik;
4. soziale Faktoren;
5. die Art des Eigentums in der Wirtschaft;
6. Inflation und Kapitalbildung;
7. internationalen Wettbewerb.

Hohe Energiekosten. In der modernen Gesellschaft ist Energie (Energieträger) die gemeinsame Grundressource zur Sicherstellung der Produktion von Gütern und Dienstleistungen. Die Verfügbarkeit günstiger Energie und eine dementsprechend hohe Energie-Produktions-Relation gehörten lange Zeit zu den wichtigen Vorteilen Amerikas im Wettbewerb mit anderen Ländern. Eine ähnliche Entwicklungsrichtung der gesellschaftlichen Produktion blieb bis zum Zusammenbruch der UdSSR in der heimischen Praxis bestehen.

Steigende Ölpreise in den 70er Jahren. und infolgedessen wirkten sich andere Arten von Energieressourcen, einschließlich Strom, in allen Ländern negativ auf die Produktionskosten und die Produktivität aus, am negativsten wirkte sich dies jedoch auf die amerikanische Industrie aus (aufgrund ihrer höheren Energieproduktion). Die Umstellung der bestehenden Produktion auf energiesparende Technologien erforderte einen enormen Kosten- und Arbeitsaufwand, der in der Anfangsphase zu einem Produktivitätsrückgang führte. Die verarbeitende Industrie hat sich (um zu überleben!) weitestgehend technologisch umgerüstet. Nach der Stabilisierung der Ölpreise und der technologischen Umrüstung begann die Produktivität in der verarbeitenden Industrie im Vergleich zu anderen Bereichen der gesellschaftlichen Produktion und Dienstleistungen schneller zu wachsen.

In unserem Land in den 90er Jahren. Im letzten Jahrhundert entwickelte sich eine ähnliche Situation, jedoch mit einer Zeitverschiebung. Angesichts der geschlossenen Wirtschaft der ehemaligen Sowjetunion und der Verfügbarkeit billiger Rohstoffe, einschließlich Energie, wurden die Probleme bei der Einführung energiesparender Technologien erst viel später erkannt und erst nach dem Zusammenbruch der UdSSR akut. Angesichts der laufenden Wirtschaftsreform in unserer Republik müssen diese Probleme in einem komplexeren Umfeld gelöst werden. Aus diesem Grund stehen dem Industriekomplex sowie allen Wirtschaftszweigen der Republik Belarus noch ernsthafte Arbeiten in dieser Richtung bevor.

Strenge staatliche Regulierung.In der amerikanischen Industrie spiegelte sich diese Regulierung in der Zunahme gesetzgeberischer und anderer Gesetze von Regierung, Bundesstaaten und Kommunen wider, um die Reduzierung der Umweltverschmutzung sicherzustellen, was in den 70er Jahren zu einer Verlangsamung der technologischen Umrüstung der Produktion führte zur Umleitung von Mitteln für Umweltschutzmaßnahmen und Gesundheitsschutz.

In unserem Land sind diese Probleme anderer Natur. In anderen Bereichen findet eine strenge staatliche Regulierung statt, wirkt sich aber auch auf die Produktivität und Effizienz der gesellschaftlichen Produktion aus: Beseitigung der Folgen der Tschernobyl-Katastrophe, Regulierung der Zahl der Beschäftigten (auch in unrentablen Unternehmen, unabhängig davon). echte Bände Produktion), Regulierung von Preisänderungen für hergestellte Produkte mit freien Marktpreisen für Ressourcen, Regulierung auf dem Devisenmarkt usw.

Steuerpolitik.Steuern auf Geschäftsaktivitäten in diesem Bereich materielle Produktion(auch im öffentlichen Sektor) stellen die Kosten für den Hersteller im Hinblick auf die Auswirkungen auf die Produktivität dar. Ihr hohes Niveau führt zu höheren Preisen und einer Verringerung der Gesamtproduktionseffizienz. Steigende Preise verringern die Möglichkeit der Akkumulation und damit das Volumen der für Kapitalinvestitionen vorgesehenen Mittel, was wiederum die Möglichkeit einer Produktivitätssteigerung durch technische Umrüstung und die Einführung neuer, wirtschaftlicher herzustellender Produkte verringert. Es ist zu beachten, dass der Beginn des Produktivitätswachstums in der amerikanischen Industrie (Mitte der 80er Jahre) gewissermaßen mit der Einführung einer liberaleren Besteuerung von Kapitalinvestitionen und dem Reform Act verbunden ist. Steuersystem 1986 Die Erfahrungen Russlands bestätigen auch die fortschreitende Bedeutung einer Verringerung der Steuerbelastung für die Entwicklung der Produktion und das Wachstum ihrer Produktivität.

In diesem Zusammenhang ist eine entsprechende Reform des Steuersystems in der Republik Belarus erforderlich. Die Richtung der Reform sollte in erster Linie eine Steigerung der Produktivität und Effizienz der gesellschaftlichen Produktion sowie die Möglichkeit einer Steigerung der effektiven Nachfrage auf dem Inlandsmarkt anregen.

Soziale Faktoren.Der Produktivitätsrückgang in der amerikanischen Industrie in den 70er Jahren. entspricht der Welle gesellschaftlicher Veränderungen, die mit der Demokratisierung der amerikanischen Gesellschaft in den 60er Jahren einhergingen. letztes Jahrhundert. Diese Veränderungen spiegelten sich in einer Reihe neuer gesellschaftlicher Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen wider soziales Leben Dies führt zu negativen Auswirkungen auf die Arbeitsproduktivität. Dies war auf die Zunahme von Alkoholismus und Drogensucht, Diebstahl und Gewalt, mangelnde Bereitschaft zu gewissenhafter Arbeit, einen Rückgang moralischer Prinzipien usw. zurückzuführen. Der Anteil weniger erfahrener und weniger produktiver Arbeitnehmer ist gestiegen. Die in einem Teil der Bevölkerung aufkommende Untergangsstimmung und der politische Protest wirkten sich auch negativ auf die Arbeit der Unternehmen aus. Erhöhte Arbeitsproduktivität in der zweiten Hälfte der 80er Jahre. war teilweise das Ergebnis einer positiven Veränderung in der Einstellung der Menschen zur Arbeit sowie einer Rückkehr zur konservativeren Arbeitsethik der 50er Jahre.

Ähnliche Trends sind heute in der Republik Belarus zu beobachten, trotz der von der Regierung und der Öffentlichkeit ergriffenen Maßnahmen. Für das Problem der Bildung der Zivilgesellschaft, gemeinsamer Werte und sozialer Einstellungen ist ein produktiverer integrierter Ansatz erforderlich, der die Abschwächung aller negativen Erscheinungsformen und deren Auswirkungen auf die Steigerung der Produktivität der gesellschaftlichen Produktion und die Erhöhung des Lebensstandards berücksichtigt der Bevölkerung der Republik Belarus.

Die Natur des Eigentums in der Ökonomie.Einer der Hauptfaktoren für das stetige Produktivitätswachstum in Japan und den Produktivitätsrückgang in Amerika während der Produktionsreform in den 70er und 80er Jahren. Experten zufolge liegt dies in der Natur des Eigentums in der Industrie und in der Gesamtwirtschaft.

In Japan befinden sich Unternehmensaktien meist im Besitz von Banken oder anderen Unternehmen, die sie selten verkaufen, um andere, attraktivere Wertpapiere zu kaufen. Ihr Interesse liegt mehr am nachhaltigen Wachstum und der Stabilität der Unternehmen, an denen sie Anteile halten, als an unmittelbaren finanziellen Dividenden. Daher fördern Aktionäre Investitionen in Forschung und Entwicklung, langfristige Produktionsentwicklungsprogramme, verbesserte Arbeitsbedingungen usw., was japanischen Unternehmen langfristig Erfolg bringt und höhere Produktivitätswachstumsraten ermöglicht.

In den Vereinigten Staaten befinden sich die Aktien der meisten Industrieunternehmen im Besitz von Einzelpersonen oder Organisationen, die sie an Börsen gekauft haben. Aktionäre sind daran interessiert, heute oder in naher Zukunft eine möglichst hohe Rendite auf ihr investiertes Kapital zu erhalten. Sie legen keinen großen Wert auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens; aktuelle Dividenden sind ihnen wichtig. Dieses spezifische Verhalten der Aktionäre ist weniger förderlich für die Aufrechterhaltung hoher Produktivitätswachstumsraten. Es sollte jedoch beachtet werden, dass wir reden darüberüber Trends in einer großen Stichprobe von Unternehmen. Gleichzeitig gibt es in der amerikanischen Industrie viele Unternehmen, darunter auch die größten, die durch erhebliche Investitionen in Innovation und die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt ein hohes Produktivitätswachstum erzielen.

In Weißrussland sind Produktivitätsprobleme im Zusammenhang mit der Art des Eigentums anderer Natur. Im Bereich der materiellen Produktion und vor allem im industriellen Komplex überwiegt das Staatseigentum. Die laufenden Entstaatlichungs- und Privatisierungsmaßnahmen zeigten bescheidene Ergebnisse und führten noch nicht zu einer Produktivitätssteigerung. Daher muss der Einfluss der Eigentumsart auf das Produktivitätswachstum bei der Reform und Umstrukturierung des Industriekomplexes der Republik Belarus berücksichtigt werden. Auch die negativen Erfahrungen Russlands sind in dieser Hinsicht aufschlussreich.

Inflation und Kapitalakkumulation.In der Republik Belarus werden diese Phänomene durch die gleichzeitige Umsetzung von Wirtschaftsreformen, einen starken Rückgang des zuvor (vor dem Zusammenbruch der UdSSR) bestehenden Marktes und eine geringere Ausgangsproduktivität im Bereich der materiellen Produktion (im Vergleich zum Markt) verschärft betrachtete Länder), geringe Wettbewerbsfähigkeit der Produkte belarussischer Unternehmen und die Notwendigkeit einer Umrüstung und technologischen Umrüstung des Industriekomplexes und anderer Wirtschaftszweige. Im Laufe der Jahre der Wirtschaftsreform (seit 1992) ist der Lebensstandard der Bevölkerung der Republik stark gesunken. Hinzu kommt die Instabilität des Finanzsystems. All dies führte zu ernsthaften Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung des Volumens an stabilem langfristigem Kapital im belarussischen Bankensystem und in der Folge zu einem Rückgang des bereits niedrigen Niveaus der Kapitalinvestitionen, das vor Beginn der Wirtschaftsreform (in den USA) bestand Ende der 80er Jahre Anfang der 90er Jahre) bei der Steigerung der Produktivität und Effizienz der gesellschaftlichen Produktion, unabhängig von der Eigentumsform.

Internationaler Wettbewerb.Heutzutage wird das Geschäft immer internationaler. Bei einem Wirtschaftsabschwung, wenn das Gesamtvolumen der effektiven Nachfrage abnimmt, können Unternehmen, die mit geringerer Produktivität arbeiten, schwere Verluste erleiden. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Vergleich japanischer und amerikanischer Autohersteller während der Erholungsphase von der Krise (beispielsweise verbrachten die Japaner 1,6 Arbeitstage mit der Produktion eines Autos, die Deutschen). 2,7 Tage und die Amerikaner 3,8 Tage). Die Produktionskosten eines japanischen Autos waren geringer als die eines amerikanischen Autos, selbst wenn man die Unterschiede bei Löhnen und Sozialleistungen berücksichtigte. Der Produktivitätsvorteil war auf den Einsatz statistischer Prozesskontrolle (Gewährleistung einer fehlerfreien Produktion), die Einführung von Automatisierung, Robotik, einem fortschrittlicheren Bestandsverwaltungssystem in den Produktionsprozess und effizienteres und engagierteres Personal zurückzuführen. Dies bestimmte letztendlich den preislichen und qualitativen Wettbewerbsvorteil japanischer Autos auf dem amerikanischen und dem Weltmarkt.

Fragen des internationalen Wettbewerbs sind heute für Weißrussland relevant. Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte belarussischer Hersteller auf dem Weltmarkt ist eine strategische Aufgabe der Reform des Industriekomplexes. Es ist auch zu berücksichtigen, dass angesichts der Offenheit der Wirtschaft der Republik Belarus die Wettbewerbsfähigkeit auf dem heimischen Markt auch vom internationalen Wettbewerb abhängt. Die zentrale Frage bei der Lösung dieses Problems ist, wie die Welterfahrung zeigt, die Steigerung der Produktivität der inländischen Produktion.

3 Der Einfluss unternehmensinterner Variablen auf

Produktionsproduktivität (Effizienz)

Fragen der Steigerung der Produktivität und Effizienz der Industrieproduktion werden trotz ihres Zusammenhangs mit Umweltfaktoren weitgehend von den internen Variablen eines bestimmten Unternehmens bestimmt, d.h. effektives Management. Fast alle seiner internen Variablen stehen in direktem Zusammenhang mit der Sicherstellung des Produktivitätswachstums eines Unternehmens (Unternehmens): Ziele, Zielsetzungen, Struktur, Technologie und Mitarbeiter.

Ziele, Ziele und Leistung.Ohne konkrete Ziele für die Effektivität einer bestimmten Produktionsaktivität (Produktivität) ist es unmöglich zu bestimmen, welche Produktivität das gewünschte Ergebnis ist. Ziele dienen als Richtlinien zur Identifizierung spezifischer Aufgaben, die die Leistung verbessern oder behindern. Dies hilft den Managern und Mitarbeitern der Organisation, ihre Bemühungen zu koordinieren, was an sich schon ein Faktor zur Produktivitätssteigerung ist. Zurück zur Analyse der Produktivität ist anzumerken, dass japanische Manager (im Gegensatz zu amerikanischen Unternehmen) Unternehmensziele selten anhand des Gewinns definieren. Dieses Konzept ist nicht neu. Sie wurde in den USA geboren, lange bevor die Worte Krise und niedrige Produktivität zusammen verwendet wurden. Eine Organisation agiert als offenes System in der externen Umgebung und stellt die Ergebnisse ihrer Aktivitäten (Produkte oder Dienstleistungen) dem Verbraucher zur Verfügung, der ein Element dieser Umgebung ist.

Die Ziele der Organisation sollten stets auf die Bedürfnisse des Verbrauchers ausgerichtet sein. Darüber hinaus kann eine Organisation nicht produktiv sein, wenn sie nicht festgestellt hat, dass sie das produzieren kann, was ihre beabsichtigten Kunden benötigen.

Unternehmensstruktur und Produktivität.Die Bedeutung der Unternehmensstruktur für die Produktivität wurde später erkannt als der Einfluss der Arbeitsorganisation. Den direktesten Einfluss auf die Produktivität hat die Struktur über das Verhältnis der Anzahl des Verwaltungs- und Führungspersonals (AUP) zur Anzahl der übrigen Mitarbeiter, da der Unterhalt dieses Personals einen erheblichen Kostenfaktor darstellt. Natürlich führt die Reduzierung des AUP zu einer Senkung der Unternehmenskosten und einer höheren Produktivität. Die Struktur beeinflusst die Produktivität und wird durch die negative Reaktion von Spezialisten und Wissenschaftlern auf Strukturen mit strenger Verwaltung vermittelt, was zu einer gewissen Unzufriedenheit mit der Arbeit und einem Rückgang der Produktivität ihrer Arbeit führt. Darüber hinaus können Organisationen mit einer weniger zentralisierten Struktur die zur Anpassung an die externe Umgebung erforderlichen Änderungen schneller umsetzen. In manchen Fällen kann jedoch eine zentralisierte Struktur effektiver sein.

Technologie. Hat den größten Einfluss auf die Leistung. Ein markantes Beispiel Dies kann durch die Einführung des Fließbandes durch Ford erklärt werden, nach dessen Einführung G. Ford aufgrund einer starken Senkung der Autokosten den Automobilmarkt vollständig beherrschte. Die Fähigkeit der Technologie, die Produktivität zu steigern, ist unbestreitbar, aber Manager müssen bedenken, dass bessere Technologie nicht immer zu höherer Produktivität führt. Vorteile mehr effektive Technologie kann manchmal durch die negative Einstellung der Mitarbeiter (Arbeiter) gegenüber Innovationen zunichte gemacht werden. Um sicherzustellen, dass die Einführung effizienterer Technologien zu einer höheren Produktivität führt, muss die Unternehmensführung die Anforderungen der Technologie mit den Bedürfnissen der Menschen, die sie nutzen, in Einklang bringen.

Menschen und Produktivität.Zuvor (Thema 9) haben wir darauf hingewiesen, dass häufig die Vernachlässigung der Einstellung der Arbeitnehmer gegenüber eingeführten Innovationen oder Technologien sowie gegenüber der Frage der Entwicklung der Arbeitsressourcen des Unternehmens der Hauptgrund für die geringe Arbeitsproduktivität und wirtschaftliche Effizienz ist. Es besteht eindeutig ein Zusammenhang zwischen Produktqualität, Arbeitsproduktivität und Qualität des Arbeitslebens. Die Analyse dieser Beziehungen in amerikanischen Unternehmen mit einem hohen Niveau und einer hohen Managementeffizienz (I.B.M., Procter & Gamble, Hewlett Packard usw.) ermöglichte eine Identifizierung gemeinsames Merkmal Bei der Organisation des Personalmanagements liegt der Fokus des Managements auf der Sicherstellung des Wohlergehens aller Mitarbeiter. Ansätze zur Lösung des Motivationsproblems für produktiveres Arbeiten und effektives Personalmanagement bedürfen einer gesonderten Betrachtung. An dieser Stelle stellen wir lediglich fest, dass der moderne Arbeitnehmer über eine höhere Bildung als in der Vergangenheit verfügt und danach strebt, sich an den Angelegenheiten seines Unternehmens zu beteiligen, was bei der Steigerung der Produktivität seiner Arbeit nicht außer Acht gelassen werden darf.

4 Management nach Leistungskriterien

Umweltfaktoren haben zweifellos einen Einfluss negative Auswirkungen auf die Produktivität, aber nicht nur amerikanische Unternehmen, sondern auch Unternehmen anderer Länder, insbesondere japanische, waren gleichermaßen betroffen.

Darüber hinaus verfügten die amerikanischen Unternehmen, die erfolgreich um ein Monopol auf dem Weltmarkt kämpften, über große finanzielle Möglichkeiten. Allerdings konnte die japanische Industrie in dieser Zeit Erfolge erzielen höchstes Wachstum Produktivität in der Welt.Der Schlüssel zu diesem Erfolg war mehr effektives Management in japanischen Konzernen und Unternehmen.Diese Schlussfolgerung wird durch die Tatsache bestätigt, dass zwar das Allgemeine Mittelstufe Das Produktivitätswachstum in der amerikanischen Industrie ging zurück, während gleichzeitig eine Reihe amerikanischer Unternehmen (I.B.M., McDonald's, Procter & Gamble usw.) selbst im Vergleich zu den besten Ergebnissen japanischer Unternehmen ein beeindruckendes Produktivitätswachstum erzielten.

Leistungsmanagement, wie oben erwähnt, Das ist effektives Management (wörtlich: Management nach Effizienzkriterien). Mit anderen Worten: Die Gewährleistung einer hohen Produktivität erfordert das effektive Funktionieren des gesamten Unternehmensmanagementsystems unter Berücksichtigung der integrierten Nutzung der Funktionen Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle sowie der Verknüpfung von Prozessen (Kommunikation, Entscheidungsfindung und Sicherstellung effektiver Prozesse). Führung).

Integriertes Management basiert auf dem Konzept eines engen Zusammenhangs zwischen der Umsetzung von Funktionen und Prozessen in einer bestimmten Situation, während die Umsetzung der optimalen (besten) Lösung durch spezifische Situationsfaktoren der externen Umgebung und interne Variablen bestimmt wird(Abb. 4).

Planungsfunktion und Leistung.Eine der wichtigsten Lehren für die Erzielung eines Produktivitätswachstums ist die Schlussfolgerung, dass ein Unternehmen durch die Planung dieses Prozesses eine hohe Produktivität erreicht.

Die Notwendigkeit, die Langfristigkeit zu berücksichtigen, ist der strategische Schwerpunkt des gesamten Top-Down-Planungsprozesses zur Leistungsverbesserung. Langfristige strategische Pläne müssen durch mittel- und kurzfristige Pläne der Geschäftseinheiten unterstützt werden. Das Top-Management muss stets sein Engagement für die Verbesserung der Unternehmensleistung unter Beweis stellen, indem es die erforderlichen finanziellen Ressourcen in die Verbesserung der Produktivität investiert. In effizient arbeitenden Unternehmen (unabhängig vom jeweiligen Land) ist eine formalisierte Produktivitätsplanung deutlich sichtbar.

Funktion der Organisationbietet notwendige Voraussetzungen um gesetzte Ziele zu erreichen, einschließlich der Gewährleistung einer bestimmten Effizienz (Produktivität) der Produktion. Eine effektive Organisation gewährleistet die optimale Nutzung finanzieller und materieller Ressourcen, Technologie, Informationen und Menschen und minimiert außerdem Produktivitätsverluste aufgrund von Unsicherheiten bei der Verteilung von Verantwortlichkeiten und Unterbrechungen der Interaktion zwischen Abteilungen.

Steuerfunktionspielt auch eine wichtige Rolle bei der Sicherstellung der Produktivität, sowohl direkt (durch die Bewertung des Fortschritts in Richtung der Ziele und die Ergreifung notwendiger Korrekturmaßnahmen) als auch indirekt (durch die Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter).

Funktion der Motivation.Eine objektive Leistungsbeurteilung ist erforderlich, um sicherzustellen, dass Ziele erreicht werden, und um eine gesunde Grundlage für die Belohnung von Menschen für verbesserte Leistungen zu schaffen. Nebenleistungen und eine verbesserte Lebensqualität der Mitarbeiter spielen eine wichtige Rolle bei der Schaffung eines Umfelds, das der Produktivitätssteigerung förderlich ist. Allerdings haben traditionelle Faktoren der Arbeitsmotivation auch heute noch einen dominanten Einfluss auf die Produktivität.

Integriertes Leistungsmanagement kann ohne geeignete Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation auf allen Ebenen nicht effektiv sein.

Das Motivationssystem sollte darauf ausgerichtet sein, alle Maßnahmen zu fördern, die auf die Steigerung der Produktivität und Effizienz des Unternehmens (Konzerns) abzielen.

Wie alle anderen wichtigen organisatorischen Fragen erfordert auch die langfristige Steigerung der Produktivität einen ganzheitlichen Ansatz.

Ein umfassender Ansatz für Produktivitätsprobleme umfasst: 1. Eine systemische Sicht auf die Produktivität. Produktivität oder Effizienz muss nicht nur als die Verarbeitung von Ressourcen betrachtet werden, die in das System, das Endprodukt, gelangen, sondern auch als ein Prozess, der von vielen externen Faktoren beeinflusst wird. Nach der Formel ist die Produktivität das Verhältnis der Kosten der Inputressourcen zu den Kosten der Outputprodukte. Alles, was Ein- oder Ausgänge beeinflusst, führt zu einer Leistungsänderung. Das bedeutet, dass Inputmengen, Outputmengen und die sie beeinflussenden Umweltfaktoren auf gleicher Ebene wie der Verarbeitungsprozess berücksichtigt werden müssen.

2. Qualität und Leistung. Der häufigste Fehler, den Manager bei der Beurteilung der Leistung eines Unternehmens machen, besteht darin, dass sie nur Produktionsvolumenindikatoren messen und Qualitätsaspekte außer Acht lassen.

Hohe Qualität senkt direkt die Kosten, indem sie den Prozentsatz der verkaufbaren Produkte erhöht, Kundenretouren aufgrund von Mängeln reduziert und Garantiereparaturen reduziert. Dadurch erhält das Unternehmen mehr Geld, das es für Aktivitäten zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit ausgeben kann. Dies bestätigt die Notwendigkeit hohe Qualität neue Produkte zur Steigerung der Verkaufsmengen.

3. Wert, Qualität und Leistung. Der Wert ist eine Funktion der damit verbundenen Leistung und des Preises; Das ist es, was die Qualität ausmacht. Trotz der Qualität ist es einfach, die Produktionsmenge zu steigern, und nur manchmal führt dies zu einer Wertsteigerung des Produkts.

Auf Qualität basierender Wert ist ein relatives Konzept. Der Verbraucher vergleicht die Produkte der Organisation mit den Produkten seiner Konkurrenten, anderen Waren oder Dienstleistungen, die die gleichen Bedürfnisse befriedigen, oder mit den Produkten derselben Organisation, die zuvor hergestellt wurden. Verbraucher sind bei der Bestimmung des Werts nicht immer objektiv. Eine wichtige Rolle spielt die Art der Wahrnehmung, die von Faktoren wie Image und Ansehen in der Gesellschaft beeinflusst wird. Die wahrgenommene Qualität kann den objektiven Wert eines Produkts tatsächlich steigern.

Der wahrgenommene Wert hängt wie alle anderen Parameter von den auftretenden Änderungen ab. Um die Qualität (echte Produktivität) aufrechtzuerhalten, müssen Manager daher entsprechend den Veränderungen im externen Umfeld handeln.

4. Positive und negative Ergebnisse am Ausgang. Der Output eines Produktions- oder Verarbeitungsprozesses hat immer sowohl positive als auch negative Ergebnisse. Zu den positiven gehören: Qualität der Waren oder Dienstleistungen, Gewinn, Beschäftigung. Mögliche negative Folgen sind Defekte, Verluste und Arbeitslosigkeit, die sich zwar positiv auf die Organisation, aber negativ auf die Gesellschaft auswirken können. Fast alle Managemententscheidungen, auch die grundsätzlich positiven, haben gewisse negative Konsequenzen.

Während des Leistungsbenchmarking-Prozesses sollten Manager nicht die direkten Kosten berücksichtigen, die mit negativen Ergebnissen verbunden sind, um die tatsächliche Leistung zu ermitteln.

5. Produktivität und Interdependenz von Organisationen. Da Organisationen miteinander verbunden sind, führt eine geringe Produktivität bei der Herstellung eines grundlegenden Wirtschaftsprodukts in vielen Branchen sofort zu einem Produktivitätsrückgang.

Die geringe Qualität der Komponenten wirkt sich direkt auf die Produktivität des Unternehmens aus, das sie gekauft hat. Eine geringe Produktivität im Staatsapparat führt zu höheren Steuern als nötig und zieht so Mittel an, die in die Steigerung der Effizienz der Wirtschaft investiert werden könnten.

6. Leistung und externe Umgebung. Bei der Darstellung einer Organisation als offenes System ist bekannt, dass die Umgebung in gewissem Maße Einfluss auf den Eingabe-, Ausgabe- und Verarbeitungsprozess im System hat.

Betrachten wir einige Umweltfaktoren, die in den 70er Jahren des 20. Jahrhunderts zu einem Produktivitätsrückgang in der amerikanischen Industrie führten:

Hohe Energiekosten. Der Betrieb von Ausrüstung und Transport bei konstantem Produktionsvolumen kostet mehr;

Strenge staatliche Regulierung. Es kostet Organisationen viel Geld, Mitarbeiter einzustellen, die die Einhaltung überwachen und Hunderte von Berichten an Behörden verfassen, um zu bestätigen, dass die Regeln eingehalten werden. Sie tragen jedoch nicht zu einer schnellen Verbesserung der Produktion bei und locken nicht das Kapital an, das für Ausrüstung zur Steigerung der Produktivität ausgegeben werden könnte;

Konjunkturzyklen. Hohe Informationsraten entwerten Geld und verringern die Produktivität;

Steuerpolitik. Steuern sind nur Ausgaben und werden fast immer in Form von Mehrkosten an den Verbraucher weitergegeben hohe Preise. Die gleichen Produkte kosten mehr, daher wird die Produktivität geringer sein;

Ausbau des Dienstleistungsbereichs. Entzieht dem Industriesektor Ressourcen und verringert die Produktivität;

Soziale Faktoren. Eine Reihe dauerhafter sozialer Einstellungen, Werte und Aspekte des gesellschaftlichen Lebens wirkten sich negativ auf die Arbeitsproduktivität aus – Alkoholismus, Drogensucht, Diebstahl durch Arbeiter und Kunden in Geschäften;

Rückgang des angesammelten Kapitals. Aufgrund der Inflation, der Steuerpolitik und des Einflusses soziale Faktoren Die Wachstumsrate der Ersparnisse nahm stetig ab. Dies bedeutet eine erhebliche Reduzierung des stabilen kurzfristigen Kapitals, das Banken für Kredite verwenden könnten.

Bei geringen verfügbaren Kapitalmengen steigt der Geldpreis, was Investitionen in die Entwicklung der Produktion schwieriger und teurer macht;

Die Natur des Eigentums in der Ökonomie. Wenn Eigentümer an der maximalen Rendite ihrer Investition interessiert sind, legen sie keinen großen Wert auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens; Dividenden sind ihnen wichtig.

Wenn nachhaltiges Wachstum und Stabilität für Eigentümer von größerem Interesse sind als unmittelbare finanzielle Dividenden, dann fördern sie Investitionen in Forschung und Entwicklung, Arbeitsverbesserungsprogramme, die über viele Jahre hinweg keinen Ertrag bringen, und ermöglichen es der Unternehmensleitung, in wirtschaftlichen Abschwüngen Richtlinien zur Vollbeschäftigung umzusetzen , obwohl dies bedeutet, dass auf Aktien keine Dividenden gezahlt werden;

Internationaler Wettbewerb. In einem Wirtschaftsabschwung, wenn die Gesamtnachfrage zurückgeht, können Unternehmen, die mit geringerer Produktivität arbeiten, erhebliche Verluste erleiden.

7. Leistung und internes Umfeld. Die externe Umgebung bestimmt nur die Grundregeln des Leistungsmanagements. Das durch zahlreiche Entscheidungen und die Unentschlossenheit des Managements geschaffene interne Umfeld bestimmt, wer gewinnt.