Metodologija za određivanje ključnih faktora uspjeha. Ključni faktori uspjeha i SWOT analiza kompanije

Izvedeni zaključci potvrđuju se analizom faktora koji objašnjavaju uspjeh ili neuspjeh inovacije. Brojne studije u Evropi i SAD dale su izuzetno slične rezultate.

Cooper Research

Cooper (1979. i 1981.) proučavao je razloge uspjeha i neuspjeha 195 industrijskih proizvoda. Od toga, firma je 102 slučaja smatrala uspješnim, a 93 slučaja neuspjelim. Identificirana su tri ključna faktora uspjeha.

Superiornost proizvoda u odnosu na konkurenciju, odnosno prisustvo karakterističnih svojstava koja doprinose boljoj percepciji od strane potrošača.

Marketinško znanje firme, odnosno bolje razumijevanje tržišta, ponašanja kupaca, stope usvajanja novih proizvoda, trajanja životnog ciklusa i veličine potencijalnog tržišta.

Visoka sinergija između istraživanja i razvoja i proizvodnje, odnosno prisustvo tehnološkog znanja.

Stope uspjeha za proizvode koji imaju visoke ocjene na jednom od ovih faktora su 82%, 79%, odnosno 64%. Proizvodi koji imaju visoke rezultate na sva tri ključna faktora imaju stopu uspješnosti od oko 90% (Cooreg, 1981, str. 75).

Od tri navedena faktora, dva direktno zavise od kvaliteta strateškog marketinga, koji stoga igra ključnu ulogu u uspjehu inovacije. Naglašavamo da su sva tri faktora pod kontrolom kompanije, što isključuje bilo kakav fatalizam u strategiji inovacija. Uspjeh je određen kvalitetom organizacije i upravljanja.

Razvijenu od strane Coopera 1979. godine, metodologiju NewProd analize od tada primjenjuju mnoge firme, tako da su rezultati dostupni do 1993. zasnovani na grupi od 203 projekta novih proizvoda u 125 industrijskih sektora (Cooper, 1993.). Kao iu prvoj studiji, novi proizvodi su uključivali i uspjehe i neuspjehe. Novi rezultati uglavnom potvrđuju prethodne i omogućavaju nam da damo neke dodatne preporuke.

Ključni faktor uspjeha očito ostaje superiornost proizvoda, koji kupcu donosi nešto jedinstveno. Evo rezultata poređenja 20% najdiferenciranijih proizvoda sa 20% najmanje diferenciranih (Cooper. 1993, str. 58):

uspješnost 98,0 i 18,4%;

tržišni udio 53, 5 i 11%;

udio rentabilne robe je 84 i 26%;

postizanje ciljanog obima prodaje, povećanje profitabilnosti.

Cooperova pravila za uspješan razvoj novih proizvoda sažeta su u okviru 2.

• 1. Vrhunski proizvod: proizvod koji je diferenciran, jedinstven u svojoj vrsti i donosi dodatne pogodnosti kupcu.
• 2. Jaka marketinška orijentacija, odnosno razvojni fokus na tržište i klijenta.
• 3. Globalni koncept proizvoda: koncept i razvoj proizvoda su od samog početka fokusirani na globalno tržište.
• 4. Intenzivna inicijalna analiza: čak i prije početka razvoja, ljudski i finansijski resursi se izdvajaju za detaljnu studiju izvodljivosti.
• 5. Tačna formulacija koncepta: lista specifičnih zadataka, izbor ciljnog tržišta, skup svojstava i pozicioniranje proizvoda.
• 6. Strukturirani razvojni plan: prelazak sa ciljanog pozicioniranja na operativni marketinški plan u smislu cijene, distribucije i komunikacije.
• 7. Međufunkcionalna koordinacija: novi proizvod je poslovanje cijele kompanije; potrebno je organizovati interfejs R&D-Proizvodnja-Marketing.
• 8. Podrška menadžmentu: umjesto direktne intervencije potrebna je posebna struktura podrške inovacijama, resursi i prava vizija procesa.
• 9. Iskoristite sinergiju: ostvarite prednosti koristeći tehnološke ili komercijalne sinergije.
• 10. Privlačnost tržišta: Ovaj faktor doprinosi uspjehu, ali ne može nadoknaditi slabost drugih faktora.
• 11. Predselekcija: uspjeh i neuspjeh se mogu predvidjeti; Procedure prethodnog ocjenjivanja olakšavaju donošenje/odbijanje odluke.
• 12. Praćenje napretka razvoja: Faktor praćenja implementacije razvojnog plana je veoma važan za uspjeh.
• 13. Pristup resursima: Da bi projekat bio uspješan, moraju biti dostupni ljudski i finansijski resursi, koje treba posmatrati kao investiciju, a ne kao trošak.
• 14. Uloga faktora vremena: brz ulazak na tržište je izvor konkurentske prednosti, ali ovaj cilj se mora postići bez ugrožavanja kvaliteta izvršenja.
• 15. Procedura u više koraka: Korisno je odvijati razvoj u fazama.

Okvir 2: Cooperova studija iz 1993.: Petnaest pravila za uspjeh.

Izvor: Cooper R.C. (1993, str. 75-94).

Studija razvoja u Francuskoj

Analiza glavnih uzroka neuspeha koju je sprovela služba za ekonomska istraživanja Nacionalne kancelarije za javna tržišta dala je slične rezultate (Daude, 1980, str. 44). Glavni uzroci kvarova i njihova učestalost dati su u Okviru 3.

• 1. Površna analiza tržišta, uključujući 50%
• -- potcjenjivanje kašnjenja u distribuciji robe na tržištu 60%
• -- precjenjivanje veličine ili resursa potencijalnog tržišta 40%
• 2. Proizvodni problemi, uključujući 38%
• - poteškoće u prelasku sa prototipa na instalacijsku seriju 50%
• -- poteškoće u postizanju navedenih parametara 50%
• 3. Nedostatak finansijskih sredstava 7%
• 4. Problemi komercijalizacije 5%

Okvir 3: Razlozi za neuspjehe novih proizvoda.

Izvor: Daude V. (1980).

Može se vidjeti da strateške marketinške aktivnosti prije lansiranja proizvoda imaju kritičan utjecaj na nivo uspjeha. Prioritetni faktor je „razumijevanje tržišta“, a ne aktivno djelovanje na njemu.

Studija Boosea, Allena i Hamiltona u SAD-u

Prema ovoj prethodno spomenutoj studiji (Booz, Allen i Hamilton, 1982), glavni faktori za uspjeh novog proizvoda su sljedeći:

Prilagođavanje proizvoda zahtjevima tržišta 85%

Usklađenost proizvoda sa posebnim mogućnostima kompanije 62%

Tehnološka superiornost proizvoda 52%

Podrška novim proizvodima od strane menadžmenta kompanije 45%

Korištenje procedura ocjenjivanja 33%

Povoljno konkurentsko okruženje 31%

Usklađenost sa organizacionom strukturom 15%.

Glavni faktori su, s jedne strane, proizvod koji ispunjava zahtjeve tržišta, as druge, posebne mogućnosti kompanije. Važno je imati superiornu tehnologiju, podršku menadžmenta i prilagoditi višefazni razvoj usvajanju na tržištu. Relativni značaj interne organizacije firme zavisi od prirode industrije. Istraživanje engleskog tržišta.

Poređenje značaja identifikovanih faktora dato je u tabeli. 2.

Tabela 2. Faktori uspjeha za nove proizvode

1. Eksterno okruženje kompanije i ključni faktori uspjeha

1.1. Preferencije potrošača
Potrošači kompanije Stels su Dileri. Opis preferencija potrošača je napravljen na osnovu podataka dobijenih u procesu marketinškog istraživanja (u formatu stručnih anketa). U svojstvu stručnjaka uključeni su kompetentni zaposlenici Dilerskih kompanija. Email je korišten kao kanal komunikacije.

Dobijene su sljedeće glavne preferencije tržišnih subjekata:
1. Profitabilnost proizvoda uz stabilnu politiku distribucije proizvoda;
2. Korespondencija karakteristika alarma sa preferencijama vlasnika automobila;
3. Efikasna logistika;
4. Servis nakon prodaje.

1.2. Analiza konkurencije u industriji

Što se tiče mjesta kompanije u proizvodnom lancu, konkurenti su joj kompanije koje se bave distribucijom auto alarma.

Podaci o tržišnim udjelima robnih marki glavnih konkurenata prikazani su u tabeli 1. Ovi podaci su dobijeni kao rezultat anketiranja klijenata kompanije – njenih dilera i zajedničke analize obima tržišta i vlastite prodaje kompanije.

Imajte na umu da je zbir tržišnih udjela ovih pet najvećih kompanija 78%. Dakle, tržište auto alarma je na kraju svoje razvojne faze i već je heterogeni oligopol. Prelazak u fazu zasićenja predviđa se za 4 - 5 godina. Na ovom zrelom tržištu postoji intenzivna konkurencija. Procesi spajanja i preuzimanja kompanija još nisu započeli. Konkurencija je i cjenovne i necjenovne prirode.

Zajednička analiza osnovnih preferencija potrošača i kompetencija kompanije omogućava utvrđivanje ključnih faktora uspjeha.

Dakle, za kombinaciju proizvoda i tržišta koja se razmatra, glavni ključni faktori uspeha (u daljem tekstu KSF) su:
1. Proizvod koji zadovoljava preferencije potrošača. (Ovdje je ovo „signalni TM Stels“, koji osigurava neophodnu profitabilnost i odgovarajući kvalitet proizvoda/usluge“);
2. Sistem usluga nakon prodaje;
3. Kanali prodaje koji osiguravaju kvalitet logistike i funkcije kontrole distribucije, a posebno kontrolu cijena i marži u kanalu;
4. Sposobnost privlačenja finansijskih sredstava;
5. Velika brzina odgovora kompanije na promjene u okruženju;
6. Imidž pouzdanog poslovnog partnera.

2. SWOT analiza: glavne faze

2.1. Formiranje skupa SWOT

U prvom koraku procedure, stručnjaci su formirali skup ključnih elemenata SWOT matrice (deskriptori kompanije i eksternog okruženja). U sljedećem koraku, deskriptore su ocijenili isti stručnjaci. Za ocenjivanje je korišćena skala od 5 tačaka, gde je: minimalna vrednost = 1; maksimum = 5.

Rezultati su prikazani u tabelama 2 - 5. Kao rezultat analize dobijenih procjena, odlučeno je da se kombinuje veći broj deskriptora po principu međusobne povezanosti. Rezultati spajanja su prikazani u kolonama tabele "Pridruži se".

tabela 2

Tabela 3

Tabela 4

Tabela 5

U sljedećem koraku, ključni elementi matrice su rangirani na osnovu stručne procjene. Rezultati su prikazani u tabelama 6 - 9.

Tabela 6

Tabela 7

Tabela 8

Tabela 9

Da bi se konstruisala matrica SWOT analize u formatu 3 x 3, dalje se koriste deskriptori ranga od 1 do 3.

2.2. Izgradnja matrice SWOT analize

U tabeli je prikazana matrica SWOT analize kombinacije proizvoda i tržišta "auto alarmi - rusko tržište" kompanije Stels.

Vrijednosti na sjecištu redova i stupaca matrice prikazane su na skali od 5 tačaka: -2, -1, 0, +1, +2.
Elemente matrice procijenila je grupa stručnjaka.

zaključci

Zaključci za strategiju kompanije predstavljeni su na osnovu SWOT analize po kvadrantima matrice:

Kvadrant 1 (snaga/prilika)
Skor u kvadrantu (zbir bodova) = +12.
Glavni zaključak je da je odabran pravac razvoja kompanije, koji će, prema mišljenju stručnjaka, osigurati liderstvo na tržištu. Rad sa dilerskom mrežom i servisnim centrima trebao bi biti prioritet. Kao alternativa, može se razmotriti stvaranje regionalnih predstavništava (filijala) kompanije u regijama Ruske Federacije. Ovaj pravac razvoja je prethodno razmatran od strane kompanije i odbijen.

Stvaranje naše vlastite dilerske mreže pokazalo se efikasnijom strategijom za ovu kombinaciju proizvoda i tržišta kompanije. Kao dodatna strateška opcija može se razmotriti opcija diverzifikacije - ulazak na tržišta zemalja ZND sa istim proizvodnim portfeljem. Prije svega, ukrajinsko tržište treba uzeti u obzir zbog njegovog obima i prilično visoke stope rasta. Moguća je i dodatna opcija: strategija „razvoja proizvoda“. Razvoj tehnologije nam omogućava da stalno ažuriramo sadržaj portfelja proizvoda. Istovremeno, zahtjevi osiguravajućih kuća, uz auto kredite, čine takvu strategiju realnom.

Novi proizvod “satelitski alarmi” može se predstaviti kao proizvod višim cjenovnim segmentima tržišta.

Kvadrant 4 (slabost/prijetnje)
Rezultat kvadranta (zbir bodova) = -11.
Glavna prijetnja je povećana konkurencija.
Prijetnju pogoršava velika fluktuacija osoblja, uglavnom povezana s nedostatkom kvalifikovanih stručnjaka na tržištu rada. Drugi negativni faktor su loše razvijene marketinške procedure kompanije. Dug finansijski ciklus je dodatni negativan faktor.

Kvadrant 2 (snaga/prijetnje)
Rezultat kvadranta (zbir bodova) = +3.
Glavni pravac zaštite je blokiranje prijetnje konkurencije radom sa dilerskom mrežom i servisnim centrima, posebno održavanjem nivoa profitabilnosti dilera.
Dodatno: koristiti finansijska sredstva da ubrzate razvoj i cikluse lansiranja proizvoda za kojima je tržište traženo.

Kvadrant 3 (slabost/prilika)
Rezultat kvadranta (zbir bodova) = -6.
Glavni pravci adaptacije:
1. Pažljiv odabir, obuka i motivacija osoblja.
2. Korištenje marketinškog koncepta na nivou upravljanja proizvodnom linijom (auto alarmi). Upotreba odgovarajućih tehnika i procedura. Dodatna obuka osoblja.
3. Upotreba savremenih tehnologija za smanjenje trajanja perioda razvoja proizvoda.

Dobijeni rezultati nam omogućavaju da zaključimo o praktičnoj primjenjivosti navedene metodologije.

ANALIZA KLJUČNIH FAKTORA USPJEHA REGIONALNIH INDUSTRIJSKIH PREDUZEĆA

Molčanov Vladimir Sergejevič
Državni nacionalni istraživački univerzitet u Belgorodu
student, dipl

ANALIZA KLJUČNIH FAKTORA USPJEHA REGIONALNIH INDUSTRIJSKIH PREDUZEĆA

Molčanov Vladimir Sergejevič
Državni nacionalni istraživački univerzitet u Belgorodu
student osnovnih studija

Bibliografski link na članak:
Molčanov V.S. Analiza ključnih faktora za uspjeh regionalnih industrijskih poduzeća // Ekonomija i upravljanje inovativnim tehnologijama. 2016. br. 6 [Elektronski izvor]..02.2019).

Ključni faktori za uspeh preduzeća u savremenim ekonomskim uslovima direktno zavise od procene i povećanja njegove konkurentnosti, odnosno od provođenja industrijske analize. Za preduzeće, analiza industrije je važan faktor u određivanju pozicije preduzeća u industriji.

Analiza industrije se obično shvata kao proučavanje privrednih sektora i procena potencijala i konkurentnosti industrije. Zauzvrat, industrija je skup preduzeća koja se bave identičnom vrstom aktivnosti i fokusirana na iste potrošače.

Ovaj članak će raspravljati o teorijskim aspektima industrijske analize

Prilikom provođenja industrijske analize, preduzeće za sebe određuje sljedeće faktore koji utiču na njegov razvoj:

• Broj konkurentskih preduzeća u ovoj industriji;
• Faza razvoja industrije;
• Inovativna aktivnost industrije
• Prepoznavanje lidera u industriji
• Segmentacija industrije

Sljedeća faza industrijske analize je razvoj strategije za povećanje konkurentnosti preduzeća. Strategija se odnosi na razvoj skupa mjera za postizanje određenih ciljeva.

Glavni cilj industrijske analize je povećanje konkurentnosti preduzeća.

Proces izrade određene strategije treba da se zasniva na proceni internog i eksternog okruženja kompanije dobijenoj kao rezultat analize. U suprotnom, razvijena strategija može biti neefikasna.

Analiza se provodi u dva glavna pravca:

• proučava se stanje u industriji i uslovi konkurencije u njoj;
• stanje unutar same kompanije i sopstvenu konkurentnost.

Analiza industrije se zasniva na 4 glavne faze, i to:

1) utvrđivanje ekonomskih karakteristika industrijskog okruženja;

Ekonomske karakteristike su neophodne jer nameću ograničenja u upotrebi strateških pristupa.

Za procjenu općeg stanja u industriji koriste se sljedeći pokazatelji:

• Određivanje veličine tržišta;
• Identifikacija faza životnog ciklusa industrije (uspon, uzlet, zrelost, zasićenje, stagnacija, pad);
• Stopa rasta veličine industrije i trendovi njenog razvoja;
• Struktura troškova industrije;
• Sistem prodaje proizvoda;
• Prosječan profit industrije;
• Stopa tehnološke promjene i inovacije proizvoda, itd. (stepen diferencijacije proizvoda).

2) ocjenu stepena konkurencije;

Stepen konkurencije se analizira prema modelu pet sila konkurencije koji je predložio M. Porter (vidi sliku 1).

Slika 1. Porterovih pet konkurentskih sila

Porter je identifikovao pet sila konkurencije i dokazao da što je veći pritisak ovih sila, to je manja sposobnost postojećih kompanija da povećaju cene i profit. U suprotnom, stvaraju se povoljne prilike za kompaniju.

a) Porterova prva snaga: Konkurencija među postojećim firmama

Rivalstvo među postojećim firmama zavisi od mnogo faktora (broj konkurentskih firmi, nivo potražnje za proizvodom i njegov rast, izlazne barijere predstavljaju ozbiljnu opasnost, posebno kada potražnja u industriji padne)

b) Porterova druga sila: Odrediti rizik od ulaska potencijalnih konkurenata na tržište

Mogućnost ulaska novih konkurenata u industriju zavisi od dva faktora:

• Prisutnost barijera za ulazak u industriju;
• Odnos kompanija prema pojavi pridošlice u industriji

1) Barijere za ulazak u industriju su prepreke koje se moraju savladati da bi se organizirao posao u datoj industriji i uspješno konkurirao u njoj.

Glavni izvori takvih prepreka:

1. Poteškoće u pristupu tehnologiji i znanju.

2. Kvalifikacija i iskustvo osoblja.

3. Posvećenost potrošača određenim brendovima.

4. Pristup kanalima distribucije.

5. Postupanje regulatornih organa.

6. Poreska ograničenja.

2. Odnos kompanija koje već posluju na tržištu prema dolasku novog konkurenta. Položaj kompanija u odnosu na pridošlicu može biti dva tipa:

• Pasivna reakcija;
• Aktivna zaštita pozicija.

Glavni razlozi ponašanja konkurenata su:

• veličina industrije;
• stope rasta industrije;
• očekivani prihod.

Što je veća prijetnja od pojave novih konkurenata, to je više razloga da firme (sa iskustvom u datoj industriji) moraju ojačati svoje pozicije, što otežava pridošlicama ulazak na tržište.

c) Porterova treća sila: Pojava zamjenskih dobara

Firme u jednoj industriji se često takmiče sa firmama u drugoj industriji jer Roba koju proizvode su zamenljiva.

Preferencija za zamjensku robu ovisi o sljedećim faktorima:

1) cijenu proizvodnje zamjenskog proizvoda;

2) spremnost kupca da prihvati zamjenu;

3) kvalitet i ekološke karakteristike proizvoda (crni aktivni ugalj je jeftiniji od crvenog, ali je lošiji od njega po ukusu);

4) dodatne pogodnosti proizvoda (garancija, servis).

Dakle, prisustvo u industriji prijetnje zamjenskih dobara pojačava konkurenciju, koja se provodi i cjenovnim i necjenovnim metodama (informacioni napad).

d) Porterova četvrta sila: Ekonomska moć dobavljača

Dobavljači su poslovne firme i pojedinci koji firmi i njenim konkurentima obezbjeđuju materijalne resurse. Oni mogu uticati na industriju povećanjem cene ili smanjenjem kvaliteta isporučenih sirovina ili usluga.

Uslovi za veliki uticaj dobavljača na industriju:

1. dominira nekoliko kompanija dobavljača;

2. nedostatak proizvoda zamjene za potisnute proizvode;

3. visoka koncentracija u industriji snabdevanja (oligopol, monopol);

4. proizvod je jedinstven ili su troškovi tranzicije visoki;

5. preduzeća u industriji nisu veliki (važni) potrošači za snabdjevačke firme.

6. Prelazak preduzeća potrošača na druge proizvode zahtijeva visoke troškove (preopremanje, prenamjenjivanje mašina, promjena tehnologije).

e) Porterova peta sila: Ekonomska moć kupaca

Sposobnost kupaca da međusobno pregovaraju i diktiraju uslove transakcije značajno smanjuje profit industrije.

Kupci nastoje da smanje cijene i kupuju robu/usluge višeg kvaliteta, čime se pojačava konkurencija.

Uslovi za veliki uticaj kupaca na industriju:

• standardizovani proizvodi (mogu kupiti robu od bilo kog proizvođača, što ga tera da se takmiči);
• veliki i mali kupci i mnogi proizvođači (odbrambena industrija, elevatori za žito);
• kupci kupuju u velikim količinama (značajno utiču na obim proizvodnje);
• postoje alternativni proizvođači zamjenske robe;
• kupci su dobro informisani;

3) Identifikacija pokretačkih snaga konkurencije;

Ove ekonomske karakteristike se identifikuju pomoću sledećih parametara:

• Veličina tržišta
• Kapacitet glavne proizvodnje
• Profitabilnost u industriji
• Barijere za ulazak u industriju
• Cijena proizvoda za kupce

Karakteristike industrije su takođe istaknute u smislu njihovog uticaja na stepen konkurencije:

1. Stopa rasta industrije.

2. Nivo profitabilnosti.

3. Nivo fiksnih troškova.

4. Uštede u zavisnosti od obima i iskustva kompanije.

5. Nivo diferencijacije. .

6. Broj firmi i tržišnih niša. Industrija podijeljena na niše, u kojoj nijedna firma nema značajan tržišni udio, teži da bude žestokija konkurentnija (svako se bori za svoju nišu) od industrije s liderom na tržištu. .

7. Pridošlice u industriji. 8. Karakteristike proizvoda. “Brzi” proizvodi su podložniji sniženju cijena od proizvoda koji se mogu dugo skladištiti i jeftini su za skladištenje.

9. Barijere za ulazak su faktori koji otežavaju kompaniji ulazak u industriju (visoke kapitalne investicije, stepen diferencijacije proizvoda, obim i nivo proizvodnje i prodaje)

10. Izlazne barijere su barijere koje preduzeću otežavaju izlazak sa tržišta (u zavisnosti od oblasti delatnosti i same industrije).

4) Identifikacija ključnih faktora uspeha;

Ključni faktori uspjeha uključuju varijable, čija implementacija vam omogućava da poboljšate konkurentsku poziciju poduzeća u industriji.

Specifičnosti CFU zavise od specifikacija industrije. Osim toga, mogu se mijenjati tokom vremena u istoj industriji pod utjecajem promjena opšte situacije (prilikom promjene faza životnog ciklusa industrije).

Pogledajmo glavne vrste CFU

1. Dominacija proizvoda nad konkurentima, tj. prisutnost karakteristika u suprotnosti sa konkurentskim proizvodom (vjerniji stav potrošača);

2. Marketing know-how kompanije, tj. bolje razumijevanje tržišta, ponašanja kupaca, veličine potencijalnog tržišta, životnog ciklusa proizvoda;

3. Tehnološko znanje, tj. visoka produktivnost uz minimalne troškove.

Ako je manifestacija sva tri faktora visoko ocijenjena, uspješnost je 89%.

Klasifikacija KFU u zavisnosti od oblasti delatnosti preduzeća. Određivanje CFU podataka će se izvršiti u sljedećem redoslijedu:

1. Opšte karakteristike djelatnosti kompanije, definicija djelatnosti u kojoj se kompanija nalazi

2. Definicija CFU povezanih s tehnologijom.

3. Određivanje CFU u vezi sa proizvodnjom.

4. Utvrđivanje pokazatelja finansijskog učinka koji se odnose na prodaju proizvoda.

5. Definicija KFU vezana za marketing i oglašavanje.

6. Određivanje KFU u vezi sa profesionalnim sposobnostima osoblja.

7. Određivanje KFU-a u vezi sa organizacionim sposobnostima.

8. Identifikacija drugih finansijskih institucija (povoljan imidž, povoljna lokacija, pristup finansijskim tržištima, prisustvo patenata, itd.)

Dakle, možemo zaključiti da je potrebno pribjeći analizi industrije u sljedećim slučajevima: „Od strane pridošlice, ako ulazi u nove tržišne segmente (ili industriju); od kompanije sa višegodišnjim iskustvom u određenoj branši za ažuriranje baze o stanju industrije (broj konkurenata i sl.)“ Na osnovu rezultata analize industrije dolazi se do zaključka o strateškim prednostima kompanije. kompanija, njeni glavni faktori uspeha, opasnosti sa kojima se kompanija suočava na tržištu i koristi koje organizacija dobija nakon prevazilaženja svih barijera i ulaska (izlaska) iz analizirane industrije. Njegov glavni značaj je da identifikuje i proceni mogućnosti i pretnje koje se mogu pojaviti za preduzeće i odrediti strateške alternative.

Preduzeća u mašinskoj industriji imaju dug proizvodni ciklus i zahtevaju značajna finansijska sredstva. U kriznim manifestacijama ruske privrede, dolazi do naglog pada potražnje na ogromnoj većini tržišta i u velikoj većini industrija, uključujući mašinstvo, i, kao posledica toga, povećana konkurencija među funkcionalnim mašinskim preduzećima. Istovremeno, konkurencija se manifestuje kako u fazi marketinga gotovih proizvoda tako i u fazi privlačenja finansijskih sredstava. Opstanak i konkurentnost preduzeća za proizvodnju mašina u ovoj fazi može se osigurati razvojem efikasnih upravljačkih rješenja.

Procjena konkurentskih pozicija i ključnih faktora uspjeha mašinograditeljskog preduzeća vrši se upoređivanjem snaga i slabosti samog preduzeća i njegovih konkurenata u industriji.

Faktori koji omogućavaju mašinograditeljskom preduzeću visoka dostignuća moraju biti povezani sa strateškim ciljevima preduzeća. Zahvaljujući takvim faktorima, preduzeće može zadržati svoju poziciju na tržištu duže od svojih konkurenata. R. Grant definiše konkurentsku prednost na ovaj način: kada se dva preduzeća takmiče (tj. kada su fokusirana na isto tržište i mogu opsluživati ​​iste kupce), jedno od njih ima konkurentsku prednost nad drugim ako postigne ili ima potencijal za postizanje većeg nivoa profitabilnosti.

Dakle, ključni faktori uspeha (konkurentske prednosti) mogu se definisati kao lista faktora karakterističnih za određenu industriju koji joj daju prednost u odnosu na druge industrije, kao i jedno preduzeće u industriji nad drugima. Ovi faktori možda nisu konstantni, oni se mijenjaju u zavisnosti od karakteristika industrije, tržišnih segmenata kojima se služi, kao i vremena i faze „životnog ciklusa“ industrije i preduzeća.

Stručna literatura sadrži različite klasifikacije ovih faktora. A. Thompson i A. Strickland, autori jedne od najsveobuhvatnijih klasifikacija, razlikuju obične i takozvane ključne faktore uspjeha (KSF) i identifikuju sljedeće vrste ključnih faktora uspjeha, i to:

1. CFU ovisni o tehnologiji.
2. KFU vezano za proizvodnju.
3. KFU se odnosi na marketing.
4. KFU vezano za profesionalne vještine.
5. KFU se odnosi na organizacione sposobnosti.
6. Ostalo KFU: povoljan imidž/reputacija preduzeća među kupcima; generalno niski troškovi (ne samo proizvodnja); povoljna lokacija; prijatni, ljubazni zaposleni; pristup finansijskim tržištima; dostupnost patenata.

G. N. Azoev i A. P. Chelenkov se odnose na faktore uspeha, zajedno sa nekim rezultatima aktivnosti preduzeća (kvalitet proizvoda, povoljna lokacija preduzeća, raznovrsnost modela proizvoda, tačno izvršenje narudžbi kupaca), procenjene u poređenju sa sličnim pokazateljima konkurentskih kompanija , te pojedini elementi njihovih troškova (niski troškovi, niski troškovi, visoka produktivnost rada). Treba napomenuti da ključni faktori za uspeh preduzeća ne uključuju nivo cena proizvoda, radova i usluga. S jedne strane, možemo se složiti sa autorima da niska ili visoka cijena sama po sebi ne garantuje potražnju, jer nije toliko važan njihov nivo, već odnos cijene i kvaliteta. S druge strane, u uslovima kada je tržište već zauzeto glavnim predstavnicima poslovanja u određenoj oblasti, uključujući mašinstvo, koji nude slične proizvode, ne možemo a da ne uzmemo u obzir nivo cena prilikom procene ključnih faktora uspeha. Uostalom, samo istinski uspješna preduzeća mogu održavati niži nivo cijena bez rizika od pogoršanja svog finansijskog stanja.

Odabrani elementi klasifikacije se vrlo uslovno mogu smatrati indikatorima konkurentskih prednosti preduzeća. Za objektivnost ovakvih indikatora neophodna je komparativna analiza svakog od gore navedenih parametara performansi sa sličnim pokazateljima konkurenata.

Specifičnosti delatnosti preduzeća u mašinskoj industriji ogledaju se u sistemu indikatora koji karakterišu njegovu delatnost. Dakle, bilans stanja mašinskog preduzeća karakteriše sledeće:

− prisustvo visokog udjela dugotrajne imovine (stalna i nematerijalna sredstva, dugoročna finansijska ulaganja, istraživanje i razvoj, itd.);

− glavni dio obrtne imovine čine potraživanja i rezerve sirovina;

− glavni dio pasive čine obaveze prema dobavljačima i dugoročni zajmovi i krediti.

S obzirom da je delatnost preduzeća za mašinogradnju usmerena na proizvodnju i prodaju robe, pružanje pretprodajnih i postprodajnih usluga, konkurentske prednosti se manifestuju u sledećim glavnim rezultatima poslovanja preduzeća mašinogradnje. :

− sposobnost proizvoda da zadovolje očekivanja potrošača;

− širok asortiman proizvoda, rad na prilagođavanju, dodatne usluge kada ponuda doprinosi razvoju potražnje;

− prekoračenje nivoa kvaliteta proizvoda iznad očekivanja potrošača za pojedine elemente;

− dovoljnost obima proizvedenih proizvoda, njihovu usklađenost sa narudžbama potrošača;

− kvalitetna logistika, unapređenje tehnologija za isporuku proizvoda potrošačima, dostupnost pretprodajne i postprodajne usluge;

− uravnotežen nivo cena koji zadovoljava potrebe preduzeća i doprinosi razvoju tražnje za proizvodima;

− raznovrsnost popusta i bonusa koji se nude potrošačima proizvoda;

− pouzdana poslovna reputacija preduzeća kao solventne druge ugovorne strane;

− sposobnost kompromisa i pronalaženja obostrano prihvatljivih rješenja u standardnim i nestandardnim situacijama;

− stepen društvenog značaja mašinskog preduzeća.

Navedeni poslovni rezultati preduzeća mašinogradnje pretvaraju se u konkurentske prednosti kada se pokaže da je njihov nivo viši od nivoa direktnih konkurenata. Stoga je preporučljivo istaknuti konkurentske prednosti poređenjem rezultata poslovnih aktivnosti preduzeća koje se proučava sa rezultatima direktnih konkurenata.

Analiza ključnih faktora uspjeha poduzeća za proizvodnju mašina može uključivati ​​sljedeće faze:

− analiza konkurentnosti;

− analiza koeficijenata lokalizacije;

− analiza strukturnih promjena.

Početna faza procene ključnih faktora konkurentnosti preduzeća je procena eksternog i internog okruženja.

Za procjenu vanjskih faktora može se izvršiti PEST analiza (Tabela 1). Primjer je bio JSC "YAZDA" - Yaroslavl Diesel Equipment Plant.

Sa stola 1 proizilazi da je ukupni uticaj makroekonomskog okruženja na aktivnosti preduzeća negativan, pri čemu ekonomski faktori imaju najveći negativan uticaj. Visok nivo inflacije, smanjenje dohotka i solventnosti potrošača, smanjenje obima proizvodnje u kontekstu rastuće finansijske krize i krize hiperprodukcije utiču na nivo prodaje preduzeća, a samim tim i na prihode. Preferencije potrošača se pomjeraju prema jeftinijim (i, u pravilu, nižim kvalitetima) analogima proizvoda koje proizvodi poduzeće; često izbor pada na jeftine analoge proizvoda koje proizvodi YaZDA OJSC u zemljama poput Kine i Indonezije.

Druga grupa po važnosti su politički faktori. Vidimo da su generalno imali negativan uticaj na aktivnosti preduzeća koje se proučava.

Uticaj naučnog i tehnološkog napretka može se smatrati pozitivnim uticajem na aktivnosti preduzeća. Široko uvođenje automatizovanih sistema pojednostavljuje i poboljšava kvalitet računovodstva, održavanja i kontrole proizvodnih procesa, što dovodi do smanjenja troškova preduzeća. Pojava novih tehnologija za skladištenje i transport proizvoda omogućava proširenje asortimana i podsticanje interesa potrošača i kupovne aktivnosti.

Dakle, rezultati procene eksternog okruženja YaZDA OJSC omogućili su da se identifikuju sledeći pozitivni faktori eksternog okruženja preduzeća:

1) visok nivo tehnološkog razvoja doprinosi percepciji novih tehnologija;

2) ravnoteža snaga na tržištu u uslovima supstitucije uvoza doprinosi aktivnom rastu prihoda preduzeća.

Tabela 1

PEST- analiza makroekoloških faktora AD "YAZDA" (bodovi)

Prijetnje razvoju Yazda OJSC su: problemi u ekonomskoj situaciji u zemlji; stalne promjene zakonodavstva i oporezivanja; pooštravanje zahtjeva za standardizaciju i certifikaciju proizvoda; visok nivo inflacije i trošak kreditnih resursa; niska kupovna moć i solventnost potrošača; pojava jeftinijih analoga proizvoda stranih proizvođača (Kina, Indonezija).

Dakle, menadžment Yazda OJSC, uzimajući u obzir mogućnosti i opasnosti uticaja makrookruženja na aktivnosti preduzeća, mora razviti pravce za izravnavanje negativnih faktora.

Glavni ključni faktori uspeha koji karakterišu interno okruženje preduzeća su: kvalitet proizvoda i postprodajna usluga, tehnološki procesi, promocija proizvoda (oglašavanje, sistem prodaje), kadrovi i stručnjaci, preduzeća. Procijenimo svaki faktor konkurentnosti na primjeru Yazda OJSC.

Domet. DD "YAZDA" proizvodi: sisteme za snabdevanje gorivom, rezervne delove za sisteme za snabdevanje gorivom, precizne hidraulične komponente (hidraulički oslonac i hidraulički zatezač), opruge ventila za AvtoVAZ i ZMZ, toplotnu energiju za spoljne potrošače, itd. (eksperimentalni proizvodi, potrošači) dd proizvodi roba). Asortiman proizvedenih proizvoda stalno se povećava. Novi proizvodi nastaju na osnovu proučavanja preferencija potrošača na određenom tržištu. JSC "YAZDA" zauzima vodeću poziciju na tržištu za proizvodnju opreme za gorivo za dizel motore u Ruskoj Federaciji. AD "YAZDA" povećava proizvodnju rezervnih delova i održava tržišni udeo proizvodnje rezervnih delova veći od 35%.

Cijena. Prilikom izrade i opravdavanja cijena uzimaju se u obzir: omjer i dinamika cijena proizvoda, dinamika cijena sličnih proizvoda konkurenata, cijene uvezenih analoga, troškovi proizvodnje, porast cijena kupljenih poluproizvoda i materijala od dobavljača, nivo inflacije i konkurentsko okruženje.

Prosječne cijene proizvoda koje proizvodi YaZDA OJSC su u prosjeku 4-5% više od cijena konkurenata. Općenito, nivo potražnje i tržišni udio se ne formiraju zbog faktora cijene. Naprotiv, prilikom osvajanja tržišta, kompanija ne nastoji da svoje cijene prilagodi situaciji na tržištu. Veštim korišćenjem agresivnog sistema promocije proizvoda i obezbeđivanjem njegovog visokog kvaliteta, Yazda OJSC može sebi priuštiti postavljanje cena koje će biti veće od cena običnih domaćih proizvođača.

Kvaliteta. U 2011. godini, sistem upravljanja kvalitetom fabrike je sertifikovan prema GOST R ISO/TU 16949-2009. JSC "YAZDA" je laureat nagrade Jaroslavske oblasti "Za najbolji rad u oblasti kvaliteta". AD "YAZDA" je nagrađen počasnim naslovom laureata takmičenja "Ruski lider kvaliteta". Proizvodi se proizvode u skladu sa standardima korporativnog sistema upravljanja kvalitetom. Svi proizvodi preduzeća, proizvedeni pod robnim markama OJSC Yaroslavl Diesel Equipment Plant, u skladu su ne samo sa standardima korporativnog sistema kvaliteta, već i sa međunarodnim standardima kvaliteta ISO. Zaštitni znak JSC "YAZDA" je nadaleko poznat i ima pozitivan imidž u Rusiji, ZND i zemljama izvoznicama automobila i motora. Proizvodi su konkurentni u tehničkom nivou, kvalitetu i cijeni. Svi proizvodi koje proizvodi preduzeće imaju nivo patenta.

Tehnološki procesi i materijalna baza postrojenja. Fabrika ima veliki proizvodni prostor, uključujući 10 glavnih proizvodnih radionica i sedam pomoćnih proizvodnih radionica ukupne površine 1964 m2. m. Proizvodnja je opremljena savremenom opremom visoke tehnologije, svi procesi su automatizovani.

Odnosi sa dobavljačima. Kompanija kupuje više od 70% sirovina i zaliha potrebnih za proizvodnju od ruskih dobavljača. Za neke vrste materijala i sirovina nabavka je 100% ruska. U različitim regionima, JSC "YAZDA" pomaže svojim izvođačima da uspostave proizvodnju (na primer, ulažu sredstva u pogone za proizvodnju valjanog metala), poboljšaju kvalitet sirovina (takvi projekti su realizovani za dobavljače mašinskog ulja), poboljšaju kvalitet proizvedenog roba na nivou međunarodnih standarda (proizvođači tehničkog ulja pomažu u obavljanju revizija za certifikaciju proizvodnje).

Odnosi sa kupcima. Ovo područje rada (programi lojalnosti) smatra se najvažnijim u marketinškoj politici preduzeća. Pored tradicionalnih marketinških strategija (bonusi, pokloni), AD "YAZDA" konstantno sprovodi promocije u cilju održavanja imidža kompanije.

Karakteristika odnosa između Yazda OJSC i kupaca je grananje tržišta prodaje proizvoda po regionu i geografskoj lokaciji (regije Ruske Federacije i ZND). U sistemu distribucije proizvoda u YaZDA OJSC, po jedan menadžer je dodijeljen svakom regionalnom segmentu, što omogućava pravovremeno praćenje potražnje i prodaje, a također eliminiše kašnjenja u isporuci proizvoda kompanije potrošaču.

Osoblje, specijalisti. Preduzeće je u potpunosti popunjeno, a fluktuacija osoblja je mala. Zaposleni u kompaniji godišnje prolaze kurseve usavršavanja.

Finansijski položaj kompanije i ciljevi. Do kraja 2014. godine kompanija je i dalje u nestabilnoj finansijskoj poziciji. Ovo finansijsko stanje karakteriše prisustvo kršenja finansijske discipline, prekidi u protoku sredstava na tekući račun i smanjenje profitabilnosti preduzeća.

Dakle, na osnovu rezultata procene faktora unutrašnjeg i eksternog okruženja delatnosti preduzeća za mašinogradnju koje se proučava, može se zaključiti da sledeći faktori negativno karakterišu unutrašnje i spoljašnje okruženje YaZDA OJSC:

1) nestabilnost privrednog ambijenta u zemlji, visoka inflacija i pad potrošačke aktivnosti;

2) povećana konkurencija stranih proizvođača;

3) nestabilna finansijska pozicija YaZDA OJSC, smanjenje solventnosti i profitabilnosti delatnosti;

4) cene proizvedenih proizvoda za određeni broj artikala iz asortimana su veće od konkurenata, što je posledica visokih troškova preduzeća.

Među pozitivnim faktorima treba uzeti u obzir da YaZDA OJSC drži više od 55% tržišta sistema za opskrbu gorivom za dizel motore u Ruskoj Federaciji i ZND. YAZDA-i nema konkurenata u proizvodnji TPS-a za dizel automobilske motore u Ruskoj Federaciji i ZND. Osnova uspjeha koncerna u Rusiji je visok kvalitet njegovih proizvoda i snažna logistika.

Analiza kriterijuma konkurentnosti je najvažnija faza u analizi ključnih faktora za uspeh preduzeća u poređenju sa konkurentima (tabela 2).

Svaki naznačeni faktor konkurentnosti dobio je ocjenu na skali od deset bodova. Procjena je zasnovana na glavnim pokazateljima učinka konkurenata YaZDA OJSC i konkurenata na tržištu.

Podaci dobijeni analizom prikazani su u tabeli. 3. Za pretvaranje indikatora u relativne vrijednosti korišten je sljedeći sistem ocjenjivanja: 5 bodova - ocjenjuje se indikator koji ima lošiju vrijednost od osnovne; 7 bodova - na osnovnom nivou; 10 bodova - bolje od osnovnog.

Uporednom analizom konkurentskih prednosti YazDA OJSC i konkurentskih pogona, možemo zaključiti da je glavni konkurent Yazda OJSC Koncern BOSCH. AD "YAZDA" je inferioran ovom koncernu za 7 bodova.

tabela 2

Ključni faktori uspeha AD "YAZDA"

u poređenju sa performansama konkurenata

Dobijeni rezultati procene ključnih faktora uspeha YaZDA OJSC ukazuju da su, u poređenju sa konkurentima u industriji, glavni problemi preduzeća:

1) cijene prodatih proizvoda su više od prosjeka industrije (inferiorne u odnosu na kineske i indonežanske proizvođače);

2) nestabilna finansijska pozicija preduzeća, koja umanjuje investicione mogućnosti preduzeća.

Kako bi se ojačali ključni faktori uspjeha i povećao nivo konkurentnosti YaZDA OJSC, potrebno je razviti pravce za jačanje finansijskog stanja poduzeća i smanjenje cijena prodatih proizvoda na prosjek industrije. AD "YAZDA" može ponuditi sljedeće smjernice za jačanje ključnih faktora uspjeha:

1) restrukturiranje obaveza po kratkoročnim kreditima i poravnanja sa dobavljačima;

2) povećanje osnovnog kapitala dodatnom emisijom akcija;

3) oslobađanje neiskorišćenih osnovnih sredstava;

4) u cilju poboljšanja finansijskog stanja preporučuje se smanjenje zaliha dok ne ispune planirane potrebe.

Tabela 3

Procjena ključnih faktora uspjeha poduzeća u mašinogradnji

AD "YAZDA"

Dakle, analiza ključnih faktora uspeha (konkurentske prednosti) mašinskih preduzeća omogućava ne samo da se okarakterišu rezultati njihovih proizvodnih i finansijskih aktivnosti, već i da se proceni njihov položaj na tržištu, da se identifikuju faktori koji imaju povoljan i nepovoljan uticaj na finansijsku poziciju. Takva analiza je neophodna kako bi se preduzeće sagledalo „spolja“, a prilikom donošenja odluka uzmite u obzir ne samo one pokazatelje koje računovodstveni i izvještajni sistem dozvoljava da izračuna. Preporučujemo da analizu ključnih faktora uspeha razmotrite kao deo analize poslovanja preduzeća i njegovog finansijskog stanja u celini.

Strategije i predložene akcije glavnih konkurenata

Proučavanje mogućeg ponašanja najbližih konkurenata čini se apsolutno neophodnim. Ako kompanija ne obraća pažnju na postupke svojih konkurenata, ona ulazi u konkurenciju slijepo. Firma ne može nadmašiti svoje rivale osim ako ne prati njihove akcije i nema mogućnost da predvidi njihove sljedeće poteze. Baš kao u šahu, znanje o sljedećem potezu vašeg protivnika je neprocjenjivo. Strategija konkurenata i njihove verovatne akcije u bliskoj budućnosti imaju direktan uticaj na sopstvene strateške odluke: ili je potrebno zauzeti defanzivnu poziciju kao odgovor na poteze konkurenata, ili upotrebiti agresiju ako akcije rivala to obezbeđuju. prilika.

Analiza se provodi u sljedećim oblastima

· Identifikacija firmi koje će zauzeti vodeću poziciju u industriji

· Analiza strateškog potencijala konkurenata (finansijske, tehničko-tehnološke, marketinške mogućnosti)

· Analiza strateških potraživanja

· Analiza ponašanja kompanije na ovom ili na drugim tržištima

· Predviđanje narednih koraka konkurenata

Ključni faktori uspjeha

Ključni faktori uspjeha industrije (ISF) su one aktivnosti implementacije strategije, konkurentske sposobnosti i rezultati učinka koje svaka firma mora postići (ili teži da postigne) da bi bila konkurentna i postigla finansijski uspjeh. KFU su faktori (elementi) koji osiguravaju uspjeh organizacije u određenoj industriji. KFU su oni faktori na koje kompanije treba da obrate posebnu pažnju, jer oni određuju uspeh (ili neuspeh) kompanije na tržištu, njene konkurentske sposobnosti, koje direktno utiču na njenu profitabilnost.

Ključni faktori uspjeha razlikuju se od industrije do industrije. Osim toga, mogu se mijenjati tokom vremena u istoj industriji pod utjecajem promjena općeg stanja u njoj. Vrlo je rijetko identificirati više od tri ili četiri ključna faktora uspjeha u određenoj industriji u bilo kojem trenutku. Čak i među ova tri ili četiri CFU, obično su samo jedan ili dva najvažnija.

Primjeri: inovacije u proizvodnji; razvoj novih proizvoda; stepen ovladavanja postojećim tehnologijama; jeftino; visokokvalitetni proizvodi; visok stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta; povoljna lokacija preduzeća; tačno izvršenje naloga; razne vrste proizvoda; povoljna reputacija; niske troškove; pristup finansijskim tržištima; mogućnosti za lobiranje interesa; dostupnost patenata i licenci.

Na primjer, u industriji piva mogu se razlikovati sljedeće KFU: puna iskorišćenost proizvodnih kapaciteta (kako bi se minimizirali troškovi proizvodnje), snažna mreža veleprodajnih distributera (da bi se osigurao pristup maksimalnom mogućem broju maloprodajnih objekata), dobro promišljeni van reklamiranja (da se pivopije natjeraju da piju određenu) vrstu piva i na taj način osiguraju njegovu prodaju kroz uspostavljenu veleprodajnu i maloprodajnu mrežu).

Procjena atraktivnosti industrije

Posljednji korak u analizi industrije i konkurentske situacije je procjena situacije u industriji u cjelini i izrada prosudbi o relativnoj atraktivnosti ili neprivlačnosti industrije u kratkoročnom i dugoročnom periodu.

Prema I. Ansoffu, tri komponente određuju atraktivnost industrije.

1. potencijal potražnje u industriji

2. izgledi za visoku profitabilnost (uzimajući u obzir konkurentsko stanje industrije)

3. izgledi za stabilno dugoročno postojanje industrije

Ako se zaključi da je industrija atraktivna, obično se usvaja agresivna strategija rasta i razvoja, koja uključuje pojačane napore za razvoj prodaje, ulaganja u poboljšanje proizvodnih kapaciteta i nadogradnju opreme, što je neophodno za jačanje konkurentske pozicije kompanije u budućnosti. Ako su industrija i njeno konkurentsko okruženje neatraktivni, najuspješnije firme će biti oprezne u svojim investicijama, poduzeti neke korake da zaštite svoju konkurentnost i profitabilnost u budućnosti, a možda i sticati manje firme ako je cijena odgovarajuća. Slabije kompanije mogu odlučiti da napuste industriju ili da se spoje sa konkurentima. Jače kompanije mogu odlučiti da diverzifikuju u atraktivnije oblasti aktivnosti. Kompanije izvan industrije koje razmišljaju o ulasku u industriju mogu odlučiti da ne i počnu tražiti druge prilike.