Studienarbeit: Organisation und Management innovativer Aktivitäten eines Unternehmens. Organisation und Management innovativer Aktivitäten

Innovationsaktivität ist eine Reihe von Aktivitäten, die bestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten in finanzielle Vorteile für das Unternehmen umwandeln können. Das Management von Innovationen ist eine einzigartige Kunst, denn nicht jede Idee kann für ein Unternehmen zu einer Einnahmequelle werden. Viele Entwicklungen bleiben auf dem Papier, weil moderne Technologien ihre Umsetzung nicht zulassen.

Das Management von Unternehmensinnovationsaktivitäten umfasst beinhaltet den Einsatz neuer Managementformen. Innovative Aktivitäten erfordern eine klare Planung und Steuerung. Das Management von Innovationen ist ein kreativer Prozess voller Überraschungen.

Die Entwicklung jedes Wirtschaftssystems umfasst innovative Komponenten, die den Produktionssektor verändern. Dazu gehören neue Gerätetypen, fortschrittliche Technologien, die entsprechende Arbeits- und Produktionsorganisation, veränderte Motivation und Unternehmertum.

Die innovative Art der Entwicklung von Wirtschaftssubjekten zeichnet sich aus durch:

Innovative strategische und taktische Ziele; - Verwendung der neuesten Technologie und fortschrittlicher Technologien auf der Grundlage einer neuen Organisation und Arbeitsmotivation; - Ressourcen-, Organisations- und Managementfähigkeiten.

Typische Innovationsziele für Unternehmen könnten sein sein: neue Produkte und Dienstleistungen; Verbesserung des Produkt- und Produktionsprozesses; Einführung von Innovationen in allen Arten von Organisations- und Managementtätigkeiten. In einem Unternehmen eingeführte Innovationen können als organisatorisch eingestuft werden, was auf die Entwicklung des Unternehmens hindeutet; technisch, verursacht durch die Einführung fortschrittlicher Technologien; Lebensmittelgeschäft im Zusammenhang mit Sortiment und Qualität des Produkts; Management, das eine Verbesserung der Unternehmensführungsmethoden erfordert; Marketing; sozial, bezogen auf den Nutzen für Verbraucher und Unternehmensmitarbeiter; wirtschaftlich und finanziell, mit dem Ziel, die Nachhaltigkeit des Unternehmens zu verbessern.

Um die Unternehmensziele festzulegen, ist die Entwicklung einer Innovationspolitik erforderlich. Zu seinen Hauptprinzipien gehören:

Sicherstellung einer Steigerung der Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen bei Stamm- und potenziellen Kunden durch die Entwicklung grundlegend neuer Typen oder verbesserter Waren und Dienstleistungen sowie die Erweiterung des Vertriebsumfangs; - kontinuierliche Entwicklung des Innovationspotenzials des Unternehmens (kontinuierliches Lernen und Selbstforschung) und Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung von Innovationen; - integrierter Ansatz wenn technische, wirtschaftliche, soziale Innovationen eng miteinander verbunden sind und sich gegenseitig fördern;

Mobilisierung von Personal; - wirtschaftliche Anreize für Arbeitnehmer; - Berücksichtigung von Risiken (je höher das Risiko, desto höher der potenzielle wirtschaftliche Effekt aus der Umsetzung von Innovationen).

Innovation ist das wichtigste Mittel, um die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und die Nachhaltigkeit des Erfolgs eines Unternehmens (Konzerns) auf dem Gesamtmarkt sicherzustellen. Aus diesem Grund ist Innovationsmanagement integraler Bestandteil und eine der Hauptrichtungen der strategischen Unternehmensführung.

Die Innovationsstrategie des Unternehmens konzentriert sich auf (NTP) und darauf, seine Ergebnisse zur Verbesserung der Produktionseffizienz und zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und des Unternehmens als Ganzes zu nutzen.

Dies wird durch eine detaillierte Entwicklung der Ziele der Innovationsaktivitäten auf Basis der strategischen Programme (strategischer Plan) des Unternehmens erreicht. Das Hauptaugenmerk im Innovationsmanagement liegt auf der Entwicklung einer Strategie und Fachpolitik für Innovationen (Innovationspolitik) sowie konkreter Maßnahmen zu deren Umsetzung. Innovation kann in zwei Haupttypen unterteilt werden: technische und organisatorische

Die Essenz des Innovationsmanagements. Wesen Unter Innovationsmanagement versteht man die Steuerung der Innovationsaktivitäten eines Unternehmens nach den Grundsätzen von Managementfunktionen und -methoden mit dem Ziel, seine (Unternehmens-)Gesamtziele zu erreichen. Die Ziele des Innovationsmanagements sind: 1. Entwicklung und Implementierung neuer Produkte oder Dienstleistungen. 2. Modernisierung und Verbesserung der hergestellten Produkte. 3. Verbesserung und Entwicklung der Produktion traditioneller Arten von Produkten und Dienstleistungen für das Unternehmen.

4 Schaffung von Bedingungen, um effizientere Abläufe zu gewährleisten und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Unter Berücksichtigung der formulierten Merkmale der Innovationstätigkeit umfassen die Inhalte des Innovationsmanagements:

Entwicklung von Plänen und Programmen für Innovationsaktivitäten.

Überprüfung (Analyse und Bewertung) von Projekten zur Schaffung neuer Produkte.

Koordination der Aktivitäten der Unternehmensbereiche im Bereich Innovation und Umsetzung einer einheitlichen Innovationspolitik.

Überwachung des Fortschritts der Entwicklung neuer Produkte und ihrer Einführung in die Produktion.

Interaktion mit Marketingaktivitäten bei der Bildung der Hauptrichtungen der wissenschaftlichen, technischen und Produktionsaktivitäten zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und der Effizienz des Unternehmens unter Berücksichtigung der Verbraucheranforderungen, des Wettbewerbs in der Branche und der Marktbedingungen.

Begründung und Bereitstellung betrieblicher Innovationsprogramme mit finanziellen Mitteln, materiellen Mitteln und qualifiziertem Personal.

Bildung temporärer Arbeitsgruppen zur umfassenden Lösung innovativer Probleme: von der Identifizierung (Auswahl) einer Idee bis zur Organisation der Massenproduktion neuer Produkte.

61. System des strategischen Managements der Organisation. Strategisches Management ist ein Management, das gezielt auf das menschliche Potenzial als Grundlage des Unternehmens setzt, die Produktionsaktivitäten entsprechend den Anforderungen der Verbraucher ausrichtet, loyal auf die Situation reagiert und in der Lage ist, rechtzeitig Änderungen in der Organisation vorzunehmen. All dies zusammen ermöglicht es dem Unternehmen, langfristig zu überleben und gleichzeitig seine Ziele zu erreichen. Objekte Managementsysteme Strategische Zwecke sind das Unternehmen selbst, strategische Geschäftseinheiten sowie Funktionsbereiche des Unternehmens.

Als Thema des strategischen Managements kommen in Frage: Probleme sowie Lösungen, die sich auf ein bestimmtes Element der Organisation beziehen, wenn dieses Element zur Erreichung der gesetzten Ziele erforderlich ist, derzeit jedoch fehlt oder vorhanden ist, jedoch nicht in ausreichendem Umfang. Probleme, die in direktem Zusammenhang mit den Hauptzielen stehen Probleme der Organisation, die irgendwie mit externen Faktoren verbunden sind, die nicht kontrollierbar sind.

Problemestrategisches Management entstehen oft durch das Zusammenspiel zahlreicher äußerer Faktoren. Um die richtige Strategie zu wählen und ein Schema für den Aufbau eines Unternehmensmanagementsystems zu erstellen, muss ermittelt werden, welche politischen, sozialen, wirtschaftlichen, wissenschaftlichen, technischen und anderen Faktoren einen direkten Einfluss auf die Zukunft des Unternehmens haben.

Die Essenz ist die Antwort auf drei Hauptfragen:

Wie ist die Lage des Unternehmens zu diesem Zeitpunkt? Was ist die Wunschposition in 3, 5, 10 Monaten? Wie erreicht man das gewünschte Ergebnis? Wesen Strategische Unternehmensmanagementsysteme besteht in der Bildung und Umsetzung einer Unternehmensentwicklungsstrategie, die auf der ständigen Überwachung und Bewertung laufender Veränderungen seiner Aktivitäten basiert, um die Fähigkeit zum Überleben und effektiven Arbeiten unter Berücksichtigung der instabilen äußeren Umgebung zu regulieren.

Strategisches Management in einem Unternehmen kann ausgedrückt werden in den folgenden fünf Funktionen:

Strategieplanung.

Organisation der Umsetzung strategischer Pläne.

Volle Kontrolle über die Umsetzung strategischer Maßnahmen.

Motivation, die darauf abzielt, die Ergebnisse der Strategie zu erreichen.

Steuerung aller Maßnahmen während des Strategieumsetzungsprozesses.

62. Organisationskultur. Unter Organisationskultur das System verstehen allgemeine Meinung und Werte, die von allen Mitgliedern der Organisation geteilt werden. Die Organisationskultur ist die Grundlage für das lebenswichtige Potenzial einer Organisation. Die Erfahrung zeigt, dass florierende Unternehmen in der Regel über eine starke Organisationskultur verfügen. Mission, Ziele, Werte, Funktionen, Bedürfnisse usw. - Alles wird im menschlichen Umfeld geformt und umgesetzt, was die Organisationskultur des Unternehmens prägt. Die Organisationskultur basiert auf Folgendem Hauptmerkmale.

Die Universalität der Organisationskultur. Die Organisationskultur durchdringt die gesamte Struktur und umfasst alle Arten von Aktivitäten in der Organisation. Einerseits ist dies die Form, in die wirtschaftliche Handlungen gekleidet werden (sie bestimmt beispielsweise das Verfahren zur Einstellung von Arbeitskräften, das Verfahren zur Entwicklung einer Mission, strategische Probleme usw.), andererseits ist es das eigentliche Wesen, das den Inhalt dieser Wirtschaftsakte bestimmt. Die Organisationskultur prägt das Mikroklima des Unternehmens.

Informalität der Organisationskultur. Die Wirkung der Organisationskultur hängt nicht mit offiziellen Anordnungen zusammen, die durch Anordnungen festgelegt werden. Die Informalität der Organisationskultur ist der Grund dafür, dass die Ergebnisse ihrer Wirkung nicht gemessen und bewertet werden können.

Nachhaltigkeit der Organisationskultur. Die Nachhaltigkeit der Organisationskultur hängt mit den in der Gesellschaft akzeptierten traditionellen Normen und Regeln zusammen. Seine Bildung erfordert langfristige Anstrengungen seitens der Führungskräfte. Aber wenn sich eine Organisationskultur formiert, erhält sie den Charakter von Traditionen und bleibt über mehrere Generationen von Arbeitnehmern in der Organisation hinweg stabil. Manchmal werden tief verwurzelte Traditionen, Regeln oder Verhaltensnormen zur Bremse. Die Organisationskultur erfüllt wichtige Funktionen sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation.

Die umfassendste Organisationskultur innerhalb der Organisation charakterisieren die folgenden Funktionen.

Sicherheitsfunktion. Ein spezifisches System von Werten, Normen und Regeln, das von einer Organisation übernommen wird, dient als Barriere gegen das Eindringen unerwünschter Tendenzen und negativer Werte aus der externen Umgebung.

Integrierende Funktion. Ein einheitliches Wertesystem ermöglicht es jedem, sich als Teil eines Ganzen zu fühlen und seine Rolle und Verantwortung selbst zu bestimmen. Schafft ein Gemeinschaftsgefühl und hilft, die Organisation zu vereinen. Bildet ein Originalbild der Organisation.

Regulierungsfunktion. Die Unternehmenskultur prägt und kontrolliert das Verhalten der Organisationsmitglieder. Mit Hilfe von Normen, Standards, Regeln, auch ungeschriebenen Regeln, bestimmt die Organisationsstruktur das Verhalten von Menschen im Arbeitsprozess. Einzigartigkeit und Ordnung sind in den Prozessen des wirtschaftlichen Handelns verankert.

Ersatzfunktion. Eine starke Organisationskultur ermöglicht es einem Unternehmen, formelle Mechanismen und Beziehungen durch informelle zu ersetzen und so Verwaltungskosten zu sparen.

Adaptive Funktion. Die Organisationskultur ermöglicht es neuen Mitarbeitern, sich nahtlos in die Sozial- und Produktionssysteme des Unternehmens einzufügen aktuelles System Beziehungen. Erhöht das Engagement für die Organisation.

Bildungs- und Entwicklungsfunktionen. Eine hohe Organisationskultur wirkt sich positiv auf die Bildung aus, erhöht das allgemeine Bildungsniveau in der Organisation und verbessert dadurch das „Humankapital“ und das System der sozialen Stabilität.

Qualitätsmanagementfunktion. Die Qualität der Organisationskultur bestimmt die Qualität der Arbeit, des Arbeitsumfelds und des Mikroklimas, die wiederum die Qualität der Produkte bestimmen.

Die wesentlichen inhaltlichen Funktionen des Managements bestimmen den Inhalt des Innovationsmanagementprozesses und umfassen die Zielbildung für Innovationsaktivitäten, die Planung von Innovationen, die Arbeitsorganisation und die Überwachung der Umsetzung von Innovationen. Der Zusammenhang und die logische Reihenfolge der Umsetzung der Hauptfunktionen im Prozess des Innovationsmanagements sind in Abbildung 1.1 dargestellt.

Abbildung 1.1 – Zusammenhang zwischen den Hauptfunktionen des Innovationsmanagements

Bildung von Zielen für Innovationsaktivitäten. Der Managementprozess nach dem Prinzipdiagramm beginnt mit der Bildung eines Systems von Zielen und Zielsetzungen innovativer Aktivitäten (oder Projekte) für einen bestimmten Zeitraum.

Zweck im Innovationsmanagement- Dies ist der erforderliche oder gewünschte Zustand des Innovationssystems im Planungszeitraum, ausgedrückt durch eine Reihe von Merkmalen. Der Zweck einer Organisation oder Aktivität muss bestimmte Richtlinien für ihre Entwicklung für bestimmte Zeiträume festlegen. Somit ist das Ziel der Organisation einerseits das Ergebnis von Prognosen und Lagebeurteilungen, andererseits fungiert es als Limitierung für geplante Innovationsaktivitäten.

Der Prozess der Zielbildung ist einer der wichtigsten Prozesse des Innovationsmanagements. Es ist integraler Bestandteil und Ausgangspunkt aller Planungsrechnungen im Innovationsbereich.

Innovationsplanung. Die Planung als Funktion des Innovationsmanagements besteht in der sinnvollen Gestaltung der Hauptrichtungen und Anteile der Innovationstätigkeit entsprechend den festgelegten Entwicklungszielen, der Ressourcenversorgungskapazität und der bestehenden Nachfrage auf den Märkten. Die Bedeutung der Innovationsplanung liegt darin, dass bei Planungsberechnungen Folgendes vorgesehen ist: die Ziele des Innovationsprozesses detailliert darzustellen und an die einzelnen Struktureinheiten und Leistungsträger heranzuführen; Festlegung der Zusammensetzung der umgesetzten Projekte; Aufgabenverteilung unter den Teilnehmern an Innovationsprojekten; Bestimmung der Zusammensetzung notwendigen Ressourcen, Koordinierung der Priorität und Fristen für die Umsetzung einzelner Arbeiten und Sicherstellung der Erfüllung der für jeden Zeitraum festgelegten Aufgaben.

Die Notwendigkeit einer Innovationsplanung und Stärkung ihrer Rolle bei der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen in moderne Verhältnisse verbunden mit der Erweiterung des Umfangs und der Komplexität innovativer Projekte; multivariate und probabilistische Natur von Innovationsprozessen; Entwicklung der Spezialisierung und Ausbau der Zusammenarbeit im Innovationsbereich; Ausbau der wirtschaftlichen Unabhängigkeit und Erhöhung der wirtschaftlichen Verantwortung von Organisationen für die Ergebnisse innovativer Aktivitäten. Alle aufgeführten Faktoren für die Entwicklung der Innovationstätigkeit im Land erfordern objektiv eine sorgfältige Planung. Managemententscheidungen bei Innovationen. Diese Schlussfolgerung gilt gleichermaßen für kleine Unternehmen, für die die erfolgreiche Umsetzung geplanter Projekte ihre Überlebensfähigkeit sichert, als auch für große Unternehmen, für die innovative Projekte ein wichtiger Faktor für den strategischen Erfolg sind. Im Rahmen eines integralen Systems des Innovationsmanagements nimmt die Planung folgende Hauptaufgaben wahr:

Strukturierung der Ziele von Innovationsaktivitäten und deren Weitergabe an einzelne Leistungsträger;

Bildung von Tätigkeitsprogrammen, wissenschaftlichen, technischen und Produktionsaufgaben, deren Lösung die Erreichung festgelegter Entwicklungsziele gewährleistet;

Zeitlicher und räumlicher Zusammenhang einzelner Ziele, Teilziele, Aktivitäten und Leistungsträger;

Bewertung der materiellen, personellen und finanziellen Ressourcen, die für die Umsetzung verabschiedeter Innovationsprogramme erforderlich sind;

Regulierung des Fortschritts der Arbeit an innovativen Projekten.

Struktur und Methoden der Innovationsplanung müssen Besonderheiten dieses Tätigkeitsfeldes wie den Wahrscheinlichkeitscharakter der Inhalte und Ergebnisse von Innovationen, das Ausmaß der Folgen ihrer volkswirtschaftlichen Umsetzung, die Perspektiven und die Langfristigkeit berücksichtigen Art der Folgen von Innovationen, ein langer Arbeitszyklus, große Zahl Teilnehmer und hohe Komplexität der Arbeit. Die Vielfalt der Planungsaufgaben im Innovationsmanagement bedingt die Notwendigkeit, in Organisationen integrale Planungssysteme zu bilden, die verschiedene Arten von Plänen zu einem einzigen Komplex kombinieren. Die Arten von Plänen unterscheiden sich in Zweck, Thema, Ebenen, Inhalt und Planungszeiträumen.

Die Umsetzung geplanter Ziele erfordert die Schaffung bestimmter Organisationsstrukturen, die Einbindung der Leistungsträger und die Organisation ihrer koordinierten Aktivitäten.

Organisation von Innovationen. Wesen der Funktion Organisationen besteht darin, die Erfüllung festgelegter Planziele sicherzustellen, um die angenommene Entwicklungsstrategie des Unternehmens umzusetzen. Dazu ist es notwendig, die Zusammensetzung der notwendigen Ressourcen und Darsteller festzulegen, Aufgaben zu verteilen, die Arbeit der Darsteller zeitlich zu koordinieren, eine Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten herzustellen sowie Kontrolle und gegenseitige Information sicherzustellen. Die oben genannten Aufgaben werden durch die Schaffung der Organisationsstruktur des Unternehmens, die Festlegung der Art der Beziehungen zwischen seinen Elementen und die Regelung der Reihenfolge und Bedingungen ihres Funktionierens erfüllt.

Die Organisation von Innovationen ist eine der wichtigsten Funktionen des Innovationsmanagements, deren Umsetzung den wesentlichsten Teil der Tätigkeit von Führungskräften aller Ebenen ausmacht. Die Organisation im Innovationsmanagement gewährleistet eine rationelle zeitliche und räumliche Kombination aller Elemente des Innovationsprozesses, um die getroffenen geplanten Entscheidungen möglichst effektiv umzusetzen. Dabei fungiert die Organisation von Innovationen als Mittel zur Erfüllung geplanter Ziele und bestimmt die Bedingungen, unter denen diese umgesetzt werden. Die letzte Bestimmung ist sehr wichtig, da sie eine flexible Organisation und dynamische Veränderungen je nach Inhalt des Arbeitsthemas erfordert. Moderne Theorie und die Praxis des Innovationsmanagements verfügt über vielfältige Formen der Innovationsorganisation. Wesentliche Merkmale Zur Systematisierung und Klassifizierung der Arten der Organisation von Innovationen dienen die Aufgaben, Formen und Methoden des Auftretens organisatorischer Entscheidungen (Abbildung 1.2).

Abbildung 1.2 – Arten von Innovationsorganisationen

Je nach Aufgabenstellung wird zwischen der Organisation von Innovationsprozessen im Raum (wo? Wer?) und der Organisation von Innovationen in der Zeit (wann?) unterschieden. Innovationsprozesse im Raum zu organisieren bedeutet, eine Organisationsstruktur von Innovationsprozessen zu schaffen, die der Art und dem Umfang der umgesetzten Projekte entspricht. Die Organisationsstruktur bezieht sich auf die Zusammensetzung und Formen der Wechselbeziehung der Elemente dieser Prozesse. Die Elemente der Struktur sind einzelne Führungskräfte und Mitarbeiter, Dienste und Abteilungen. Die Organisationsstruktur besteht aus zwei miteinander verbundenen Komponenten: Innovationsmanagementstrukturen sowie Forschungs- und Produktionsstrukturen.

Die Struktur des Innovationsmanagements wird als eine Form der Verteilung und Koordination von Managementaktivitäten im Innovationsbereich definiert. Es umfasst die Zusammensetzung der Leitungsgremien und legt die Art der Beziehungen zwischen ihnen fest. Bei der Bildung einer Innovationsmanagementstruktur wird die Art der Struktur (horizontal oder hierarchisch) ausgewählt, die Zusammensetzung und Funktionen der Leitungsorgane festgelegt, Befugnisse zwischen Führungskräften auf verschiedenen Ebenen verteilt, Verfahren und Methoden zur Begründung von Managemententscheidungen festgelegt, das Verfahren für deren Genehmigung und Organisation der Durchführung sowie Informationsunterstützung für Innovationsmanagementgremien. Die meisten Managementstrukturen im Innovationsbereich sind hierarchischer Natur und basieren auf der Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten an Manager auf verschiedenen Ebenen.

Die Wissenschafts- und Produktionsstruktur eines Unternehmens wird durch die Zusammensetzung seiner wichtigsten Wissenschafts- und Produktionsabteilungen und die Art ihrer Beziehungen bestimmt. Die Zusammensetzung der Abteilungen hängt hauptsächlich von den Merkmalen der durchgeführten Innovationsprozesse und dem Umfang der Unternehmensaktivitäten ab. Die Art der Beziehung zwischen den Abteilungen wird auf der Grundlage des anerkannten Grundsatzes ihrer Spezialisierung bestimmt. Unter Spezialisierung versteht man die gezielte Zuordnung einer begrenzten Liste von Arbeiten oder Funktionen, die bei der Umsetzung von Innovationen ausgeführt werden, zu bestimmten Abteilungen und Diensten eines Unternehmens. In der Praxis werden drei Arten der Spezialisierung von Einheiten verwendet: gezielt, funktional und gemischt. Bei der gezielten Spezialisierung werden den Abteilungen Zielaufgaben im Zusammenhang mit der Herstellung des Endprodukts (Fach- oder Detailspezialisierung), der Umsetzung einzelner Projekte oder der Entwicklung eines innovativen Bereichs (thematische Spezialisierung) zugewiesen. Bei der funktionalen Spezialisierung führen Einheiten bestimmte Funktionen, Teile des Innovationsprozesses oder Arten technologischer Operationen aus (technologische Spezialisierung). Die Wahl einer bestimmten Spezialisierungsform und Art der Wissenschafts- und Produktionsstruktur des Unternehmens sollte darauf abzielen, eine strikte Verantwortung der Abteilungen für die Qualität und Pünktlichkeit der Arbeit, ihr klares Zusammenspiel bei der Durchführung einzelner Projekte und die Vermeidung von Doppelarbeit sicherzustellen.

Bei der Organisation innovativer Aktivitäten wird in der Regel zunächst die Wissenschafts- und Produktionsstruktur des Unternehmens gebildet und anschließend, als Ableitung davon, eine Innovationsmanagementstruktur aufgebaut. Die Organisationsstrukturen des Unternehmens zeichnen sich durch große Vielfalt aus. Auswählen eines bestimmten Organisationsform hängt von objektiven Faktoren wie dem Umfang der Innovationstätigkeit, der Breite des Innovationsprofils des Unternehmens, den Besonderheiten der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen, dem Grad der Zusammenarbeit und der Vollständigkeit des Innovationszyklus der durchgeführten Arbeiten ab.

Die Organisationsstruktur der Innovation ist sehr dynamisch und reagiert flexibel auf Veränderungen in externen und externen Bereichen innere Bedingungen, ein Element des Innovationsmanagements. Oftmals kommen innerhalb eines Unternehmens mehrere unterschiedliche Arten von Organisationsstrukturen für das Innovationsmanagement zum Einsatz: Softwarepakete werden für sich schnell entwickelnde Bereiche des Ingenieurwesens und der Technologie erstellt und für traditionelle Typen Produkte nutzen eine stabile Hauptstruktur. Die Kombination unterschiedlicher Strukturtypen innerhalb eines Unternehmens schafft Voraussetzungen für eine möglichst rationale räumliche Organisation von Innovationen.

Die zweite Aufgabe der Innovationsorganisation besteht darin, alle Elemente des Innovationsprozesses im Laufe der Zeit zu kombinieren, d.h. bei der Bestimmung der rationalsten Reihenfolge und des günstigsten Zeitpunkts für die Arbeit an Projekten. Die Lösung dieses Problems wird durch den Inhalt der Projekte selbst, die Zusammensetzung der Teilnehmer und verfügbaren Ressourcen, die Organisationsstruktur des Unternehmens und viele andere Faktoren beeinflusst. Die zeitliche Organisation von Innovationen umfasst die Strukturierung der Innovationsprojekte selbst, die Vorbereitung der Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und anderen Unternehmen und die Koordinierung ihrer Aktivitäten, die Übergabe einzelner Aufgaben an die Ausführenden und die Sicherstellung einer einheitlichen und ausreichend hohen Arbeitsbelastung für alle Beteiligten die Projekte im Hinblick auf deren termingerechte und wirtschaftliche Umsetzung. Die zeitliche Organisation von Innovationsprozessen steht in engem Zusammenhang mit der operativen Planung von Innovationen.

Das Innovationsmanagement nutzt verschiedene Formen der Innovationsorganisation. Unter Organisationsformen werden in der Regel Funktionsweisen und Zusammenführungen von Elementen von Innovationsprozessen in Raum und Zeit verstanden. Im Kern stellen die Organisationsformen von Innovationen unterschiedliche Formen der Arbeitsteilung bei der Durchführung innovativer Projekte dar. Es gibt Organisationsformen von Innovationen wie Konzentration, Spezialisierung, Kooperation und Kombination.

Konzentration charakterisiert den Prozess der Konzentration von Innovationen eines bestimmten Profils in großen innovativen Unternehmen. Der Wunsch nach Konzentration der Innovationstätigkeit sowie die Prozesse der Ausbreitung kleiner und mittlerer innovativer Unternehmen spiegeln den natürlichen Marktfaktor wider, in die vielversprechendsten Geschäftsfelder und in für das Unternehmen lebenswichtige Aktivitäten zu investieren

Spezialisierung Als Form der Innovationsorganisation dient es dem Aufbau der Organisationsstrukturen eines Unternehmens und wird durch die Eingrenzung seines Innovationsprofils sowie die Zuordnung bestimmter Arbeits- oder Produktarten zu Abteilungen umgesetzt. Dabei kann die Breite des Innovationsprofils je nach Fortschrittsgeschwindigkeit und Stabilität der Innovationssituation im Spezialgebiet des Unternehmens unterschiedlich sein. In sich schnell entwickelnden Innovationsbereichen mit hohem wirtschaftlichem Risiko werden häufig Diversifikationsformen der Innovationsorganisation eingesetzt, die für ein breites Profil der Unternehmensspezialisierung sorgen. Die Spezialisierung auf die Gestaltung von Organisationsstrukturen schafft nur potenzielle Voraussetzungen für den effektiven Betrieb des Unternehmens. Um dieses Potenzial auszuschöpfen, muss das Unternehmen eine effektive Zusammenarbeit und Koordination der Aktivitäten einzelner Dienste und Abteilungen durchführen.

Die Zusammenarbeit bei der Umsetzung innovativer Projekte in der internationalen Praxis ist zu einer wichtigen Form der Innovationsorganisation unter modernen Bedingungen geworden. Die Zusammenarbeit als Folge der Spezialisierung des Unternehmens und der Komplexität der durchgeführten Projekte manifestiert sich in der Vertiefung der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit, der Entwicklung der internationalen Koordination im Innovationsbereich und der Umsetzung groß angelegter Forschungs- und Produktionsprogramme.

Kombination Bei der Organisation von Innovationen manifestiert sie sich in der Schaffung und dem Betrieb entsprechender Produktions- und Innovationsprozesse im Unternehmen auf der Grundlage bereits erzielter Ergebnisse oder der Wiederverwertung von Rohstoffen, Energie und Materialien. Einen erheblichen Zusatznutzen erzielen Unternehmen, die auf Basis von Grundlagenforschung und Technologie zusätzliche Anwendungsforschung organisieren, um neue Anwendungsbereiche bereits erzielter Ergebnisse und umgesetzter Innovationen zu erschließen.

Die aufgeführten Formen der Organisation von Innovationsprozessen stellen ein echtes Werkzeug zur Vorbereitung organisatorischer Entscheidungen dar. Sie können formell oder informell sein. Die formale Organisation von Innovationen basiert in der Regel auf formalisierten, methodisch fundierten Berechnungen und ist darin verankert Vorschriften, Vereinbarungen und Regelungen, die die Rechte und Pflichten jedes Teilnehmers an Innovationsprozessen regeln. Einer von wesentliche Merkmale Innovationsmanagement liegt darin, dass die informelle Organisation darin einen wichtigen Platz einnimmt. Informelle Organisation umfasst Beziehungen zwischen Menschen und Strukturen, die aufgrund der Unsicherheit der Innovation im Prozess der Umsetzung innovativer Projekte spontan entstehen. Bedeutende wissenschaftliche und praktische Ergebnisse im Innovationsbereich können im Prozess der informellen Kommunikation und Zusammenarbeit von Wissenschaftlern und Spezialisten, der Entwicklung wissenschaftlicher Schulen und Bewegungen, der Aktivitäten von Foren, Symposien und wissenschaftlichen Konferenzen erzielt werden. Mit der Entwicklung moderner Informationstechnologien und globaler internationaler Informationssysteme sind neue Möglichkeiten für die informelle Organisation von Innovationen verbunden.

Kontrolle als Subjektmanagementfunktion schließt den Managementzyklus in der Innovation ab und sichert so die Effizienz aller anderen Funktionen. Das Wesen der Steuerung im Innovationsmanagement besteht darin, dass sie die Erfüllung festgelegter Planziele sicherstellt, die auf die bedingungslose Erreichung akzeptierter Entwicklungsziele unter gegebenen organisatorischen Bedingungen abzielen.

Zu den Kontrollaufgaben gehören:

Sammlung und Systematisierung von Informationen über den Stand der Innovationstätigkeit und ihre Ergebnisse;

Beurteilung des Zustands und der erzielten Ergebnisse;

Analyse der Ursachen von Abweichungen und Einflussfaktoren auf die Leistungsergebnisse;

Vorbereitung und Umsetzung von Entscheidungen zur Erreichung der angestrebten Entwicklungsziele.

In der Systemsicht übernimmt die Kontrolle die Funktion des Feedbacks im Prozess des Innovationsmanagements: Informationsflüsse werden darin vom Objekt zum Subjekt des Managements geleitet. Das Vorhandensein einer Rückmeldung ist Voraussetzung für die Vollständigkeit des Steuerungssystems. Die Kontrolle ist darin als integrales Subsystem ausgebildet, das über eine eigene Organisationsstruktur, Organe, Bewertungs-, Analyse- und Entscheidungsmethoden sowie eine eigene Informationsbasis verfügt. Je nach Bedarf effektives Management Das Kontrollsystem im Unternehmen muss die Umsetzung verschiedener Arten von Kontrollaktivitäten ermöglichen. Für die Organisation der Kontrolle in einem Unternehmen sind folgende Merkmale von grundlegender Bedeutung: Kontrollzweck, Themenbereich, Umfang und Form der Kontrolle (Abbildung 1.3).

Abbildung 1.3 – Arten der Innovationskontrolle

Die strategische Steuerung stellt den Inhalt der Tätigkeit des Top-Managements im Unternehmen dar und sorgt für die Bilanzierung, Bewertung und Analyse der Ergebnisse der Entwicklung und Umsetzung eines erfolgsversprechenden Konzepts zur Entwicklung von Innovationen. Sie wird sowohl in der Phase der Strategiebildung als auch während ihrer Umsetzung durchgeführt. Die strategische Kontrolle konzentriert sich auf wesentliche Aspekte der Unternehmenspolitik: Marketing, wissenschaftliche und technische Prognosen, Produkt- und Themenportfolio. Bei der Organisation und Durchführung der strategischen Steuerung kommen Methoden der qualitativen Bewertung, der vergleichenden Trendanalyse und des internationalen Vergleichs zum Einsatz.

Die operative Kontrolle ist der Inhalt der Aktivitäten des überwiegend mittleren und unteren Managements im Unternehmen. Ziel ist die laufende Rechnungslegung, die Analyse laufender Innovationsprozesse und die Aufgabe, die Erfüllung der beschlossenen Planziele sicherzustellen. Gegenstand der Betriebskontrolle sind Themen- und Produktionsaufgaben, der Zeitpunkt der Arbeiten, die im Plan vorgesehenen Ressourcen und die mit der Tätigkeit des Unternehmens verbundenen Kosten. Bei der Organisation und Umsetzung der Betriebskontrolle kommen am häufigsten Methoden der quantitativen Bilanzierung und Analyse des Standes innovativer Projekte zum Einsatz.

Alle Arten der Managementkontrolle in einem Unternehmen werden thematisch in Finanz- und Verwaltungskontrolle unterteilt.

Die finanzielle Kontrolle von Innovationen konzentriert sich auf die endgültigen wirtschaftlichen Ergebnisse des Unternehmens. Gegenstand der Kontrolle sind Indikatoren wie Gewinn, Produktionskosten, Produktions- und Absatzmengen, Investitionen und die Effizienz ihrer Nutzung, die Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen sowie die Finanzlage des Unternehmens und einzelner Projekte (Solvabilität und Liquidität). Die Finanzkontrolle erfolgt am verschiedene Ebenen Führung gemäß der im Unternehmen angenommenen Organisationsstruktur. Neben dem allgemeinen für das Unternehmen ist es notwendigerweise in separate Abteilungen oder sogenannte Verantwortungszentren und Profitcenter organisiert. In der internationalen Praxis Finanzkontrolle erfolgt grundsätzlich im Rahmen eines ganzheitlichen Controllingsystems.

Die administrative Steuerung von Innovationen in einem Unternehmen ist ebenfalls hierarchisch aufgebaut, erstreckt sich jedoch in erster Linie nicht auf Leistungsparameter, sondern auf das Innovationsmanagement. Gegenstand der administrativen Kontrolle sind Projekte als Ganzes und ihre Einzelteile, geplante Aufgaben, Termine und Lieferungen, die Situation in den Darstellerteams, die Umsetzung des Produktionsprogramms und thematische Pläne Forschung und Entwicklung. Die administrative Kontrolle umfasst sowohl strategische als auch operative Komponenten des innovativen Managements; die Organisation der administrativen Kontrolle in einem Unternehmen sollte auf speziell erstellten Standard-Buchhaltungs- und Berichtssystemen auf allen Managementebenen basieren.

Die Formen und das Ausmaß der Managementkontrolle über Innovationen hängen von zwei wesentlichen Faktoren ab: den Kontrollsubjekten und der spezifischen Aufgabe ihrer Organisation. Jedes Unternehmen organisiert sein eigenes System interne Kontrolle für innovative Aktivitäten, die dem Management auf allen Ebenen die für Managemententscheidungen notwendigen Informationen liefern sollen. Darüber hinaus unterliegt das Unternehmen als eigenständige Wirtschaftseinheit der Kontrolle durch externe Kontrollorgane: eine übergeordnete Organisation, staatliche oder internationale Kontrollorgane (Finanz-, Umwelt-, Rechtsorgane etc.). Die interne oder externe Innovationskontrolle kann vollständig (vollständig) oder selektiv sein. Die vollständige Kontrolle ist als integrales System aufgebaut, das ständig in der akzeptierten Organisationsstruktur des Unternehmens funktioniert. Die Probenkontrolle wird in der Regel als einmalige Veranstaltung mit dem gezielten Zweck der Überprüfung des Arbeitsstandes organisiert separates Projekt, Produktqualität, Einhaltung regulatorischer Anforderungen, wissenschaftlicher und technischer Entwicklungsstand usw. Verschiedene Typen und Formen der Steuerung im Unternehmen ermöglichen die Schaffung eines ganzheitlichen Systems zur effektiven Steuerung von Innovationsaktivitäten, bei dem eine zentrale Steuerung optimal mit wissenschaftlicher und wirtschaftlicher Unabhängigkeit und Eigeninitiative der Struktureinheiten verbunden ist.

Die betrachteten Hauptfunktionen des Innovationsmanagements und die Vorgehensweise zu ihrer Umsetzung spiegeln das allgemeine technologische Schema des Innovationsmanagements wider. Sie sind im Rahmen der strategischen und operativen Führung gleichermaßen notwendig. Jedes Paar miteinander verbundener Subjektfunktionen stellt einen geschlossenen Regelkreis von Managemententscheidungen dar, der im „Zweck-Mittel“-Zyklus abläuft. Im ersten Kreislauf „Ziel – Planung“ wird der Planungsprozess abgeschlossen, sofern die geplanten Aktivitäten und geplanten Ressourcen die Erreichung festgelegter Entwicklungsziele sicher gewährleisten. Andernfalls ist eine Anpassung der zunächst formulierten Entwicklungsziele erforderlich. In der zweiten Stufe, im „Planung-Organisation“-Kreislauf, wird nach solchen organisatorischen Lösungen gesucht, die eine bedingungslose und möglichst effektive Umsetzung der festgelegten Planziele gewährleisten. Und schließlich erfolgt im dritten Kreislauf „Organisation – Kontrolle“ unter anerkannten Organisationsbedingungen eine kontinuierliche Überwachung des Fortschritts geplanter Aufgaben und die Entwicklung von Lösungen zur Beseitigung auftretender Unstimmigkeiten.

Unter Marktbedingungen führt jedes Unternehmen (Firma) unabhängig Produktions- und Marketingaktivitäten durch, bewertet das Niveau seines eigenen wissenschaftlichen Potenzials und seiner Ressourcenkapazitäten und wählt auch Arten innovativer Strategien aus. Innovative Aktivitäten in Unternehmen verfolgen unterschiedliche Ziele und werden von Faktoren technischer, finanzieller, wirtschaftlicher, politischer, ressourcen- und marktbezogener Natur bestimmt. Somit kann innovative Aktivität eine Reaktion auf Marktanforderungen, begrenzten Zugang zu fortschrittlichen technologischen Lösungen, Ressourcenbeschränkungen, Änderungen in der Steuer- und Finanzpolitik sein. Bei der Steuerung von Innovationsaktivitäten in Unternehmen spielen diese Faktoren eine herausragende Rolle.

Unter Berücksichtigung der Vernetzung der Ziele der Innovationstätigkeit und der sie bestimmenden Faktoren betrachten wir Art und Inhalt der Ziele der Innovationstätigkeit in Unternehmen. Diese Ziele können in strategische und taktische (spezifische) unterteilt werden. Unter modernen Bedingungen strategische Ziele sind Überleben, Gewinnsteigerung, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Expansion, Eroberung neuer Märkte. Beachten Sie, dass in Marktwirtschaft Dabei stehen die Ziele Gewinnmaximierung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte im Vordergrund. Unter modernen Bedingungen betrachten etwa 30 % der innovativ aktiven Unternehmen die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten als ihr strategisches Ziel, während 25 % der innovativ aktiven Unternehmen das strategische Hauptziel in der Expansion und Eroberung neuer Märkte haben.

Taktisch (spezifisch) Ziele Die innovativen Aktivitäten von Unternehmen sind sehr vielfältig. Wir nennen die wichtigsten: Ersatz veralteter Produkte, Erweiterung der Produktpalette, Erhalt und Ausbau traditioneller Absatzmärkte, Reduzierung der Material- und Energiekosten, Verbesserung der Produktqualität, Reduzierung der Umweltverschmutzung Umfeld, wodurch die Produktionsflexibilität erhöht wird. Gleichzeitig sind die taktischen Ziele der Innovationstätigkeit komplex.

Das Erreichen dieser strategischen und taktischen Ziele hängt maßgeblich von den oben genannten Faktoren ab unterschiedlicher Natur. Bei Managemententscheidungen zu Innovationen sind eine klare Klassifizierung der Faktoren und die Identifizierung ihrer Inhalte wichtig. Faktoren, die die Innovationstätigkeit von Unternehmen prägen, werden in interne (unternehmensbezogene) und externe (unternehmensunabhängige) Faktoren unterteilt. Externe Faktoren werden wiederum in direkte und indirekte unterteilt. Eine detaillierte Klassifizierung der Faktoren ist in Abb. dargestellt. 6.1.

Reis. 6.1.

Diese Faktoren können in Kombination und in Kombination die innovativen Aktivitäten von Unternehmen beeinflussen verschiedene Kombinationen, die bei innovativen Managemententscheidungen berücksichtigt wird. Für Unternehmen stehen interne Innovationsimpulse im Vordergrund. Diese können moralisch sein und körperliche Abnutzung Ausrüstung, veraltete Technologie, die Notwendigkeit, die Energiekosten zu senken, der Wunsch, die Produktionskapazität zu erweitern. Für moderne Unternehmen Bei der Steuerung innovativer Aktivitäten ist es wichtig, Faktoren wie das Innovationsklima im Team und seine Innovationsbereitschaft zu berücksichtigen. Die Innovationstätigkeit von Unternehmen wird insbesondere durch ihre Branchenzugehörigkeit beeinflusst. Dies erhöht die Attraktivität von Innovationen für private, inländische und ausländische Investoren erheblich. Unter anderen Bedingungen ist es der Faktor der Branchenzugehörigkeit, der die Attraktivität von Investitionen erhöht. In Unternehmen, bei denen es zu einem Eigentümer- und Managementwechsel kam, wurden institutionelle Veränderungen, nämlich eine Änderung der Kontrollform, zu Innovationsfaktoren.

Methoden des Innovationsmanagements, die den Prozess des Übergangs zu neuen technologischen Ebenen sicherstellen, basieren auf dem Konzept des Projektmanagements, dessen Kern darin besteht, dass ein innovatives Projekt (ähnlich einem Investitionsprojekt) als ein System miteinander verbundener und koordinierter Prozesse betrachtet wird von Fristen, Darstellern und Ressourcen, an die gerichtet ist gemeinsame Ziele, auf der Grundlage bestehender Rechtsvorschriften und durch ein System von Verträgen und Vereinbarungen. Alle Projektbeteiligten: Kunden, Investoren, Umsetzer des Innovationsprojekts, Lieferanten von materiellen und finanziellen Ressourcen sind Subjekte der Innovation. Abhängig von der Komplexität des Projekts können Hunderte von Unternehmen daran beteiligt sein, die bestimmte Funktionen haben, auf Gewinne aus Innovationen zählen und daher einen Teil des Gesamtrisikos übernehmen oder Markteinkaufs- und -verkaufsbeziehungen haben, um das Projekt mit Gütern zu versorgen. Arbeiten und Dienstleistungen. Gemeinsame Aktivitäten werden häufig durch die Gründung verschiedener Wirtschaftsverbände auf der Grundlage von Kooperations- oder Konsortialverträgen durchgeführt. Im ersten Fall wird keine juristische Person gegründet und der Kooperationsvertrag legt die Organisationsstruktur des Projektmanagements und die Befugnisse unabhängiger Teilnehmer fest, die sich auf bestimmte Aspekte des Projekts spezialisiert haben. Innovationskonsortium als Verein
Bei juristischen Personen mit obligatorischer Beteiligung eines Investors (Kunden) handelt es sich möglicherweise um einen vorübergehenden Zusammenschluss unabhängiger Firmen, Organisationen und des Staates, der zur Bündelung von Ressourcen und Erfahrungen bei der Arbeit an einem Projekt gegründet wurde juristische Person, sondern basiert auf der Aufteilung von Risiken und Gewinnen unter Berücksichtigung des Grades der Beteiligung am Projekt. Das am Projekt teilnehmende innovative Unternehmen (IE) hat sich zum Ziel gesetzt, neues Wissen und Innovationen zu schaffen, die auf der Grundlage der Umsetzung von Design, Forschung und Entwicklung ihren Platz auf dem Markt finden können technologische Arbeit und ihre Ergebnisse an potenzielle Investoren (Konsumenten) und Kunden der Innovation weitergeben, die ihre zukünftigen Eigentümer und Nutzer sind.
Gegenstand des Managements des Innovationsmanagers eines einzelnen Unternehmers ist der Forschungsprozess, dessen Hauptressource wissenschaftliche Informationen und intellektuelles Potenzial sind. Ein innovativer Manager erfordert wie kein anderer Manager neben Fachwissen die Fähigkeit, mit vielen Menschen zu verhandeln und Entscheidungen gegenüber zahlreichen Beteiligten eines Investitionsvorhabens zu begründen. Essen wichtige Regel Innovationsmanagement, das dem Manager bei dieser Arbeit hilft – die erworbene Innovation muss die Lösung des Grundproblems der Geschäftsentwicklung des Käufers bestimmen. Daher steht das Innovationsmanagement in engem Zusammenhang mit der strategischen Planung und Bewertung von Geschäftsideen, auch solchen mit innovativem Charakter, im Hinblick auf ihre Attraktivität für die Zukunft sowohl des eigenen Unternehmens als auch des einkaufenden Unternehmens. In der Kommunikationsbranche werden folgende Ketten wirksam: Hersteller von Kommunikationsgeräten – Betreiber – Kunden und ihre Bedürfnisse. Heutzutage bedeutet effektive Kommunikation für einen Gerätehersteller, die Betreiber davon zu überzeugen, dass die Innovation auf dem Markt Anwendung finden wird. Und vielleicht ist es der Gerätehersteller, der sich mit der Durchführung von Marktforschungen in Endverbrauchermärkten befassen sollte, um neue technische Ideen zu bewerten, bevor er dem Betreiberunternehmen neue Geräte (Technologie) anbietet.
Zur Umsetzung innovativer Projekte ist Risikokapital (Risikokapital) erforderlich, d. h. Eigenkapital (Darlehen), das einem Unternehmen zur Verfügung gestellt wird Finanzinstitute(zum Beispiel Risikokapitalfilialen von Geschäftsbanken und Versicherungen) unter hoher Prozentsatz, da es sich aufgrund ihrer Neuartigkeit um Projekte mit besonders hohem Risiko handelt.

Mehr zum Thema Organisation und Management von Innovationsaktivitäten:

1. das Ziel und die Ziele der Analyse der innovativen Aktivitäten kommerzieller Organisationen. Indikatorensystem zur umfassenden Analyse der Innovationstätigkeit
2. Kapitel 11 umfassende wirtschaftliche Analyse innovativer Aktivitäten von Organisationen
3. Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der innovativen Aktivitäten einer Organisation
4. Organisation und Inhalt der staatlichen Regulierung wissenschaftlicher und innovativer Aktivitäten
5. Kapitel V. Umgang mit Risiken und Unsicherheiten bei der Investition in (innovative) Risikoaktivitäten

Wie bereits erwähnt, wird das Unternehmensmanagementsystem mit dem Management von Innovationsprozessen identifiziert. Das ist natürlich nicht ganz richtig. Das Inmuss jedoch organisch in das Unternehmensmanagementsystem integriert sein. Natur und Charakteristika der Innovationstätigkeit hängen natürlich von der Branche, der Intensität und der Radikalität der Veränderungen ab. In jedem Fall ist jedoch die entwickelte Innovationspolitik, d.h. Aktivitäten in Innovationsaktivitäten sollten darauf basieren Veränderungen antizipieren und die Fähigkeit oder Bereitschaft des Unternehmens, sich rechtzeitig an diese Veränderungen anzupassen. Die Berücksichtigung dieser Merkmale ermöglicht es, eine Entwicklungsstrategie und -taktik zu entwickeln und diese Pläne mit den notwendigen materiellen und intellektuellen Ressourcen auszustatten.

Planung von Innovationsaktivitäten

Bei der Planung von Innovationsaktivitäten spielt die Erstellung strategischer Pläne eine entscheidende Rolle. Die Innovationsmanagementstrategie kann als Teil der gesamten Ubetrachtet werden, da nur auf der Grundlage Innovationsstrategie die fortschreitende Entwicklung des Unternehmens ist gewährleistet.

Die Wahl einer Innovationsstrategie in einem Unternehmen ist für das Innovationsmanagement von größter Bedeutung. Die Grundlage für die Entwicklung einer Innovationsstrategie ist die Theorie Lebenszyklus Produkt, die Marktposition der Organisation und ihre wissenschaftliche und technische Politik. Dabei werden folgende Arten von Innovationsstrategien unterschieden.

• 1. Offensive – mit hohen F&E-Kosten und einem hohen Risiko bei der Umsetzung verbunden. Die Strategie zeichnet sich durch eine hohe Effizienz aus, ihre Umsetzung erfordert jedoch entsprechende Qualifikationen bei der Umsetzung von Innovationen, die Fähigkeit, neue Marktperspektiven zu erkennen und diese schnell in Produkte umzusetzen. Diese Strategie ist typisch für führende Unternehmen.
• 2. Schützend – Wird von Unternehmen verwendet, die in der Lage sind, in einem Wettbewerbsumfeld einen erheblichen Marktanteil zu gewinnen und Gewinnmargen aufrechtzuerhalten. Meistens wird dies durch niedrige Produktionskosten erreicht. Dies ist typisch für Unternehmen, denen es gelungen ist, das Marketing zu organisieren, die jedoch über ein ausreichendes wissenschaftliches und technisches Potenzial verfügen müssen.
• 3. Absorbierend – konzentriert sich auf den Erwerb der besten wissenschaftlichen und technischen Errungenschaften anderer Unternehmen.

Im Rahmen der Strategie, Lizenzen von Wettbewerbern zu erwerben, können deren Spezialisten einbezogen werden – leitende Mitarbeiter oder das gesamte Team, das an Innovationen arbeitet.

• 4. Dazwischenliegend – zielt darauf ab, eine direkte Konfrontation mit Wettbewerbern zu vermeiden, was durch die Analyse ihrer erreicht wird Schwächen unter Berücksichtigung der eigenen Marktpositionen, d.h. Suche nach einem Marktsegment, das die Konkurrenz nicht besetzt hat.
• 5. "Raub" – wird von einem Unternehmen verwendet, das bestimmte Erfolge auf dem Gebiet der Entwicklung neuer Technologien oder Produkte erzielt hat, d. h. wo der Marktführer verwundbar ist und die negativen Folgen der Einführung einer Innovation fürchtet. Langfristig muss die Strategie durch eine Offensivstrategie ersetzt werden.

Organisation innovativer Aktivitäten

Für ein effektives Innovationsmanagement im Unternehmen bedarf es neben einer fundierten Wahl der Innovationsstrategie auch einer qualitativ hochwertigen Zusammenarbeit Führungskräfte für strategisches Management und Innovationsmanagement. In der Mehrheit große Unternehmen Zur Steuerung der Innovationsaktivitäten wurden Abteilungen geschaffen. Das Problem bei der Organisation des Innovationsprozesses besteht darin, dass Innovationen als komplexe Ereignisse besondere Kenntnisse in sehr hohem Maße erfordern in einen weiten Kreis Probleme. Daher sind ein oder sogar mehrere Spezialisten nicht in der Lage, ein innovatives Projekt kompetent zu erstellen und dessen Umsetzung zu überwachen.

Eine Möglichkeit, dieses Problem zu lösen, ist Maschinenbau. Der Begriff „Ingenieurwesen“ bezeichnet in der wirtschaftlichen Praxis eine ganze Reihe von Dienstleistungen im Bereich der Ingenieurberatung mit kaufmännischem Charakter. Mit anderen Worten: Wenn die Radikalität einer Innovation die 5. und höhere Stufe erreicht, ist es für ein Unternehmen rentabler, sich an ein spezielles Beratungsunternehmen zu wenden, das eine Reihe von Dienstleistungen für die Vorprojekt-, Design- und Postprojektanalyse usw. bereitstellt sowie Empfehlungsdienste für den Betrieb, die Verwaltung und den Verkauf hergestellter Produkte, d. h. . Ingenieurdienstleistungen decken alle Phasen des Innovationsprozesses ab. Dazu gehören in der Regel vorläufige Recherchen, Machbarkeitsstudien (z. B. Entwurf, Masterpläne, Arbeitszeichnungen), die Erstellung von Vertragsmaterialien, Ausschreibungen, Schulungsempfehlungen und Inspektionen Bauarbeiten usw. Im Jahr 1983 veröffentlichte die Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen für Europa (Genf) „Richtlinien für die Ausarbeitung internationaler beratender technischer Abkommen“ und lieferte Definitionen verschiedene Arten Maschinenbau.

Die rasante Entwicklung des Ingenieurwesens im 20. Jahrhundert. Zuerst im Baugewerbe und dann in anderen Wirtschaftszweigen wurde es notwendig, Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten in allen Phasen des Innovationsprozesses zu modellieren: während der Erstellungs- (Bau-) Phase – Modellierung der Struktur der Anlage, in der Betriebsphase – Modellierung von Prozessen , usw. Infolgedessen hat sich in der Wirtschaft ein neuer Managementansatz herausgebildet, der nicht auf Arbeitsteilung (siehe Abschnitt 1.4), sondern auf Management basiert Geschäftsprozesse. Die Geschäftsprozesskette umfasst verschiedene Vorgänge, die von Strukturelementen ausgeführt werden verschiedene Ebenen Organisationsstruktur des Unternehmens.

Der Sinn dieses Ansatzes besteht darin, sich vor allem auf die Prozesse zu konzentrieren, die im Unternehmen ablaufen und für den Verbraucher von Wert sind. Alles andere - Organisationsstrukturen, interne Unternehmensbeziehungen, bestehende hierarchische Systeme sind zweitrangig.

Schauen wir uns an, was Geschäftsprozesse sind.

Geschäftsprozess ist eine stabile, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die mithilfe einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandeln, die für den Verbraucher wertvoll sind. Diese Definition basiert auf der Definition der Norm ISO 9000:2000 und ist recht allgemein gehalten. Grundlage für die Klassifizierung von Geschäftsprozessen sind folgende Grundkategorien:

• Hauptgeschäftsprozesse;
• Unterstützung von (Hilfs-)Geschäftsprozessen;
• Unternehmensführungsprozesse;
• Geschäftsentwicklungsprozesse.

Hauptgeschäftsprozesse sind solche, die sich auf die Herstellung von Produkten oder die Bereitstellung von Dienstleistungen konzentrieren, die für den Kunden von Wert sind und Einnahmen für das Unternehmen generieren. Das Ergebnis dieser Prozesse ist fertige Produkte oder Dienstleistungen.

Unterstützung von Geschäftsprozessen – Hierbei handelt es sich um Hilfsprozesse, die die Ausführung von Kerngeschäftsprozessen sicherstellen sollen. IN Gesamtansicht Sie stellen Ressourcen für alle Geschäftsprozesse des Unternehmens bereit und schaffen dessen Infrastruktur.

Managementprozesse – Hierbei handelt es sich um Geschäftsprozesse, die das gesamte Spektrum der Managementfunktionen auf der Ebene jedes Geschäftsprozesses und des Geschäftssystems als Ganzes abdecken, d. h. ein miteinander verbundener Satz aller Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Die Technologie zur Durchführung von Managementprozessen basiert in der Regel auf den Konzepten des Controllings bzw. Management Accountings, die es ermöglichen, einen vollständigen Zyklus der Unternehmensführung zu bilden, angefangen bei der strategischen Planung bis hin zur Analyse der Ursachen von Abweichungen der Plan und die Bildung von Kontrollmaßnahmen.

ZU Entwicklungsprozesse, Dazu gehören in der Regel die Prozesse zur Verbesserung des hergestellten Produkts oder der hergestellten Dienstleistung, der Technologie, der Ausrüstung sowie Innovationsprozesse. Es gibt drei Hauptgruppen von Prozessen:

• 1) Ende-zu-Ende – Geschäftsprozesse, die mehrere Abteilungen einer Organisation oder die gesamte Organisation durchlaufen und die Grenzen funktionaler Abteilungen überschreiten. Solche Prozesse werden oft als funktionsübergreifende Prozesse bezeichnet;
• 2) intrafunktional – Geschäftsprozesse (Teilprozesse) von Abteilungen, deren Aktivitäten auf eine Funktionseinheit der Organisation beschränkt sind;
• 3) Operationen – der Prozess der niedrigsten Zersetzungsstufe der Aktivitäten der Organisation; In der Regel werden Operationen von einer Person durchgeführt.

Verantwortungszentren– Dies sind die wichtigsten und unterstützenden Geschäftsprozesse sowie die daran beteiligten Strukturbereiche des Unternehmens bis zur Ebene der Abteilung, Abteilung, Gruppe, geleitet von verantwortliche Person Entscheidungsträger. Zu den Verantwortungszentren können Profit Center, Kostenzentren, Ertragszentren und Investitionszentren gehören. Beim Aufbau von Prozesssystemen für die Unternehmensführung ergibt sich die Möglichkeit, Verantwortungszentren zu identifizieren.

Profitcenter – eine Struktureinheit (Geschäftsprozess), deren Manager (Eigentümer) sowohl für die Kosten als auch für die Einnahmen verantwortlich ist. Ein Profitcenter kann aus mehreren Kostenstellen und Erlösstellen bestehen.

Profit Center zeichnen sich dadurch aus, dass der Leiter eines solchen Centers (Hauptgeschäftsprozess, Struktureinheit) das Recht haben muss, den Verkaufspreis (extern, Transfer oder bedingt intern), das Verkaufsvolumen bzw. die Lieferungen an externe Kunden zu kontrollieren und alle Meldekostenposten.

Kostenstelle (Kostenstellen) – eine Struktureinheit (Geschäftsprozess), deren Manager nur für die Kosten verantwortlich ist. Es gibt zwei Arten von Kostenstellen: regulierte Kostenstelle (zum Beispiel eine Hauptproduktionswerkstatt) oder Ermessens-Kostenstelle (zum Beispiel ein Designbüro). Kostenstellen als am häufigsten genutzte Buchhaltungsobjekte bei der Dezentralisierung des Managementsystems können in ihrer Größe von einem unterstützenden Geschäftsprozess (eine Struktureinheit) bis hin zu mehreren Geschäftsprozessen (z. B. ein ganzes Unternehmen innerhalb einer Holding) variieren. Das Hauptziel des Kostenstellenleiters (Eigentümers) besteht darin, eine langfristige Kostenminimierung sicherzustellen.

Revenue Center (Umsatz) – eine Struktureinheit (Geschäftsprozess), deren Manager (Eigentümer) hauptsächlich für den Umsatz und teilweise für die Kosten verantwortlich ist (z. B. eine Vertriebsabteilung).

Große Niederlassungen eines Unternehmens oder Tochtergesellschaften haben das Recht, selbstständig innovative Aktivitäten durchzuführen. In diesem Fall sind sie es Investmentzentrum (Investitionszentrum) – eine Struktureinheit (Geschäftsprozess), deren Manager für Investitionen, sowohl Erträge als auch Kosten, verantwortlich ist.

Die Aufteilung eines Unternehmens in Verantwortungszentren und die Klassifizierung der Kosten sind die Grundlage für den Aufbau eines Management-Accounting-Systems in einem Unternehmen. Auf Basis der ausgewiesenen Verantwortungszentren soll ein System von Leistungsindikatoren für Geschäftsprozesse und das Gesamtunternehmen sowie ein Management-Accounting-System für Verantwortungszentren entwickelt werden.

Die Begründer der vorgeschlagenen Methode sind die amerikanischen Wissenschaftler M. Hammer und J. Champi. Sie waren es, die bei der Untersuchung der Fragen der Unternehmensreorganisation den neuen Begriff „Reengineering“ (Business Process Reengineering – BPR) einführten, der vom Wort „Engineering“ abgeleitet ist, d. h. Aufbau eines Unternehmens im weitesten Sinne des Wortes. Untersuchungen zeigen, dass moderne führende Unternehmen alle 5–7 Jahre eine weitere strukturelle Neuorganisation durchführen müssen, um angesammelte Probleme zu lösen und sich zu verbessern, d. h. Mit einer gewissen Häufigkeit kommt es in Unternehmen zu revolutionären Veränderungen.

Nach der Definition von Hammer und Champy Umgestaltung– ein grundlegendes Umdenken und eine radikale Umstrukturierung der Geschäftsprozesse, um grundlegende Verbesserungen in kritischen Bereichen zu erreichen moderne Indikatoren Effizienz: Kosten, Qualität, Service und Effizienz. Wie oben erwähnt, sind Prozesse Gegenstand des Reengineerings. Nicht die Einkaufs-, Vertriebs- oder Produktionsabteilungen werden neu organisiert, sondern die von den Mitarbeitern dieser Abteilungen geleistete Arbeit. Die meisten Manager konzentrieren sich laut M. Hammer nicht auf Prozesse, sondern auf Führungselemente – Funktionen, Personal, Strukturen.

Die Essenz des Reengineerings ist Perestroika Unternehmen und nicht für Verbesserungen, Verbesserungen oder Modifikationen. Beim Reengineering bedeutet radikaler Wandel, alle bestehenden Strukturen und Verfahren über Bord zu werfen und völlig neue Arbeitsweisen zu erfinden, um die Effizienz zu übertreffen. Bei der Entwicklung einer Reengineering-Innovationspolitik geht man nicht davon aus, „wie es jetzt ist“, sondern davon, „wie es sein sollte“. Dieser Ansatz erfordert ein Überdenken sowohl der geschriebenen als auch der ungeschriebenen Regeln und Annahmen, die der Arbeit zugrunde liegen. Oft erweisen sich diese Regeln als veraltet, fehlerhaft oder unangemessen.

Die methodische Identifizierung von vier Arten von Prozessen ermöglicht es uns, spezifische Prozesse des Unternehmens zu identifizieren, was wiederum ermöglicht, zu entscheiden, welche von ihnen ein Reengineering erfordern und in welcher Reihenfolge ihre Umsetzung erfolgen sollte. Tatsache ist, dass kein Unternehmen in der Lage ist, alle erweiterten Prozesse gleichzeitig neu aufzubauen. Um einen Reengineering-Innovationsprozess zu organisieren, verwenden Unternehmen daher drei Kriterien, die ihnen bei der Auswahl der Prozesse, die sie umgestalten möchten, helfen:

• 1) Funktionsstörung. Es gilt herauszufinden, welche Prozesse mit den größten Schwierigkeiten verbunden sind;
• 2) Bedeutung. Es werden die Prozesse identifiziert, die den größten Einfluss auf die Kunden des Unternehmens haben;
• 3) Durchführbarkeit. Es wird ermittelt, welche der im Unternehmen ablaufenden Prozesse derzeit am erfolgreichsten umgestaltet werden können.

Motivation für Innovation

Im Innovationsprozess kommt der menschlichen geistigen Tätigkeit ein besonderer Stellenwert zu. Die grundlegende Eigenschaft des Managements als gezielte Einflussnahme auf Menschen bei innovativen Aktivitäten kommt am deutlichsten zum Ausdruck. Die Mitarbeiter des Unternehmens sind keine passiven Teilnehmer an Veränderungen; sie sind diejenigen, die die Einführung von Innovationen ermöglichen.

Die Komplexität des Innovationsprozesses liegt jedoch darin, dass Innovation für einen Mitarbeiter im Allgemeinen Veränderung bedeutet. Einerseits strebt jeder Mensch aufgrund seines natürlichen Konservatismus nach Stabilität, andererseits ist er sich der Notwendigkeit von Veränderungen bewusst. Da sich jedoch jeder Mensch der Notwendigkeit einer Veränderung bewusst ist, schätzt er stets das Risiko ein, dem er aufgrund dieser Veränderungen ausgesetzt ist. Das Risiko ist mit einer möglichen Änderung der Art der Arbeit verbunden, Löhne, möglicher Verlust des Arbeitsplatzes, Notwendigkeit einer obligatorischen Ausbildung oder Umschulung. Nicht jeder möchte sich damit „belasten“, etwas Neues zu lernen und zu meistern. Menschen sträuben sich möglicherweise gegen Veränderungen, weil sie Angst davor haben, nicht kompetent genug zu sein oder das Erreichte zu verlieren. sozialer Status. Innovationen können die Autonomie oder Macht von Menschen einschränken oder bestehende soziale Bindungen innerhalb eines Teams verändern, weshalb Menschen Innovationen nicht für notwendig halten. Darüber hinaus empfinden die Leute diese Änderungen möglicherweise als Geldverschwendung. Der Widerstand gegen Innovationen kann viele Formen annehmen: von verminderter Produktivität und dem Wunsch, aufzuhören, bis hin zur völligen Ablehnung von Innovationen in Form einer gänzlichen Vermeidung von Innovationen oder sogar Streiks.

Das kurzer Überblick Die Gründe für Innovationsresistenz reichen aus, um die Komplexität der Motivationskomponente des Innovationsprozesses hervorzuheben. Daher muss ein an innovativen Projekten beteiligter Manager nicht nur über Kenntnisse über ein innovatives Produkt und eine innovative Technologie verfügen, sondern auch über Kompetenzen im Bereich Personalmanagement verfügen, die die Art der Motivation widerspiegeln kreative Tätigkeit Person.

Das Motivationssystem muss der individuellen Werteskala des Mitarbeiters entsprechen.

Die Schwierigkeit, ein sinnvolles Motivationskonzept umzusetzen, wird durch die Besonderheiten der Arbeit im Innovationsbereich bestimmt, nämlich:

• die gegenseitige Abhängigkeit der Arbeit verschiedener Künstler und Gruppen;
• die Bedeutung der Informationskommunikation von Spezialisten;
• der personalisierte Charakter der Arbeit der Arbeitnehmer;
• hohes intellektuelles Niveau der Arbeitnehmer.

Prozesskonzepte der Motivation basieren auf

dass das Verhalten eines Individuums nicht nur von Bedürfnissen, sondern auch von der Wahrnehmung der Situation und den damit verbundenen Erwartungen bestimmt wird mögliche Konsequenzen gewählte Verhaltensart. Gemäß der Prozesssicht der Motivation bewerten Menschen gleiche Belohnungen für gleiche Arbeit je nach individuellen Bedürfnissen und dem erwarteten Wert der Belohnung unterschiedlich und individuell.

Basierend auf der Belohnungsmethode werden folgende Motivationsarten unterschieden:

• 1) Material – basierend auf der Vergütung der Mitarbeiter durch das Vergütungssystem;
• 2) Arbeit - konzentriert sich auf die Erzielung hoher Arbeitsergebnisse;
• 3) Status – sorgt für die Orientierung des Mitarbeiters zur Verbesserung seines Arbeitsplatzes bzw. Qualifikationsstatus im Unternehmen.

Auf jeder Ebene der Unternehmensführung gibt es Motivationsmechanismen, die zu einem Anreizsystem zusammengefasst sind. Kollektive Anreize konzentriert sich auf wirtschaftliche Ziele im Zusammenhang mit Innovationsaktivitäten, ausgedrückt durch wirtschaftliche Kriterien zur Bewertung der Leistung des Unternehmens als Ganzes; Person – konzentriert sich darauf, einen bestimmten Mitarbeiter zu ermutigen, Arbeiten auf seinem Niveau auszuführen.

Motivation, Höhe und Form der Vergütung stehen in direktem Zusammenhang mit der Beurteilung der Arbeit und ihrer Ergebnisse. Interne Beurteilungen hängen von den Bemühungen des Managers ab, angemessene Betriebsbedingungen, das Image der Organisation und die Form der Arbeitsteilung bei der Durchführung von Innovationen zu schaffen. Externe Einschätzungen Gehen Sie davon aus, dass die Vergütung in Form von Löhnen, zusätzlichen Bonuszahlungen usw. erfolgt soziale Dienste vom Unternehmen, Beförderungen und verschiedene Auszeichnungen und Belohnungen.

Überwachung und Bewertung von Innovationsaktivitäten

Der Hauptindikator zur Beurteilung der Wirksamkeit von Innovationen ist die Steigerung des Gewinns und der Rentabilität des Unternehmens, die mit einer Steigerung des Umsatzes bzw. einer Kostensenkung einhergeht. Um die Wirksamkeit von Innovations-, Planungs-, Aufbaumotivations- und Kontrollsystemen zu beurteilen, werden jedoch spezielle Innovationsindikatoren verwendet. Dazu gehören.

• 1. Der Anteil des Umsatzes aus dem Verkauf neuer Produkte am Gesamtgewinn des analysierten Zeitraums ist einer der beliebtesten Indikatoren für innovative Unternehmen (z. B. das Unternehmen). ZM ).
• 2. Vergleich des relativen Wachstums des Marktwerts des Unternehmens mit dem relativen Wachstum des Branchenmarktes für den analysierten Zeitraum – Innovation ist die Ressource des Unternehmens, die zusätzliches leistet Wettbewerbsvorteile und ermöglicht es Ihnen, das durchschnittliche Marktwachstum der Branche zu übertreffen.
• 3. Die Anzahl der neuen Produkte, Dienstleistungen und Geschäfte, die das Unternehmen im analysierten Zeitraum auf den Markt gebracht hat, wird verwendet, um die vom Unternehmen erzielten Ergebnisse mit ähnlichen Indikatoren der Wettbewerber oder den unternehmenseigenen Indikatoren früherer Zeiträume zu vergleichen.
• 4. Die Anzahl der innovativen Ideen, die von Mitarbeitern des Unternehmens im analysierten Zeitraum eingebracht wurden.
• 5. Das Verhältnis der umgesetzten Innovationen zu Gesamtzahl Vorgebrachte Vorschläge – charakterisiert die Wirksamkeit des Innovationsmanagementsystems im Unternehmen.
• 6. Durchschnittliche Zeit von der Innovationsinitiierung bis zur Markteinführung innovatives Projekt– Zeitcharakteristika des Innovationsmanagementsystems.
• 7. Das Verhältnis der Anzahl der Kunden, die das Unternehmen für innovativ halten, zur Gesamtzahl der Kunden des Unternehmens – ermöglicht es uns, die Positionierung des Unternehmens in den Augen der Kunden und ihre innovativen Erwartungen an das Unternehmen einzuschätzen.

Viele Studien haben sich den Problemen der innovativen Entwicklung gewidmet. Forschung und Praxis ihrer Anwendung werden in methodischen Materialien und Regulierungsdokumenten zusammengefasst (Anhang 1).

Es liegt auf der Hand, dass es sich bei Innovationsprozessen um recht kostspielige Aktivitäten handelt. Daher besteht ein separates Problem darin, die Wirksamkeit dieser Kosten zu bestimmen. Der nächste Absatz wird diesem Thema gewidmet sein.