Entwicklung einer langfristigen Entwicklungsstrategie für das Bauunternehmen „ego“. Integrierte Wachstums- und Diversifizierungsstrategien

Allgemeine Merkmale der integrierten Wachstumsstrategie

In der Praxis werden Geschäftsstrategien verwendet, die als Basis- oder Referenzstrategien bezeichnet werden.

Definition 1

Die Grundstrategie ist die grundlegende Entwicklungsstrategie des Unternehmens, die das Wachstum, die Reduzierung oder die Fixierung der Unternehmensaktivitäten auf demselben Niveau bestimmt. Das Wachstum oder der Zusammenbruch eines Unternehmens wird in diesem Fall anhand des Umsatzvolumens von Waren beurteilt, nicht wertmäßig, sondern physisch.

Benchmark-Strategien basieren auf fünf Hauptelementen:

• Produkt;
• Markt;
• Industrie;
• die Stellung des Unternehmens innerhalb der Branche;
• Technologie.

Eine der Grundstrategien ist die integrierte Wachstumsstrategie. Es wird in Fällen eingesetzt, in denen ein starkes Unternehmen eine Weiterentwicklung durch den Ausbau seiner Struktur anstrebt. Dabei kann es sich um internes Wachstum oder den Kauf eines anderen Unternehmens handeln.

Definition 2

Eine integrative Wachstumsstrategie ist eine Geschäftsstrategie, die die Hinzufügung neuer Einheiten (Geschäftseinheiten) durch Übernahme oder Erweiterung von innen beinhaltet.

Bei beiden Optionen verändert sich die Stellung des Unternehmens innerhalb der Branche. Auch im Unternehmen finden organisatorische Veränderungen statt.

Für eine integrierte Wachstumsstrategie gibt es mehrere Möglichkeiten:

1. umgekehrte Strategie vertikale Integration;
2. zukunftsweisende vertikale Integrationsstrategie;
3. horizontale Integrationsstrategie;
4. Strategie gemeinsamer Aktionen zur Integration.

Umgekehrte vertikale Integrationsstrategie

Von einer vertikalen Rückwärtsintegration spricht man, wenn ein Unternehmen versucht, die Kontrolle über ressourcenbasierte Unternehmen zu erlangen. Eine solche Kontrolle garantiert die Stabilität der Versorgung, Qualität und Kosten des Endprodukts. Dieser Ansatz ermöglicht es einem vertikal integrierten Unternehmen auch, sein eigenes Mehrwertvolumen zu steigern.

Eine umgekehrte vertikale Integrationsstrategie oder eine regressive Strategie konzentriert sich auf das Wachstum und die Entwicklung eines Unternehmens durch den Erwerb oder die Stärkung der Kontrolle über Lieferanten.

Definition 3

Die regressive Integration erhält eine Antwort auf die Frage: Rohstoffe und Materialien für die Herstellung von Produkten selbstständig produzieren oder bei Lieferanten einkaufen? Diese Form der Integration dient dazu, strategisch wichtige Bezugsquellen zu stabilisieren bzw. zu schützen und die Abhängigkeit von Unternehmen von Lieferanten zu verringern.

Diese Politik ist ein wirksames Mittel, um instabilen Lieferungen und der Abhängigkeit von großen Lieferanten entgegenzuwirken. In einigen Fällen wird eine solche Rückwärtsintegration von Unternehmen genutzt, wenn ihre Lieferanten keine ausreichende Qualität der Rohstoffe liefern können.

Vorteile einer Rückwärtsintegrationsstrategie:

• die bereitgestellten Ressourcen machen den Großteil der Kosten des fertigen Produkts des Unternehmens aus;
• einfache Entwicklung technologischer Fähigkeiten;
• Fusion in große Zahl Glieder in der Wertschöpfungskette führen zu der Möglichkeit einer Differenzierung durch die Hinzufügung von Merkmalen zum Produkt, die seine Bedeutung für den Verbraucher erhöhen;
• die Möglichkeit von Skaleneffekten in der Produktion für Zulieferunternehmen, da das benötigte Produktionsvolumen zu groß ist.

Vertikale Integrationsstrategie vorantreiben

Diese Art der Integration bedeutet eine Reduzierung der Zahl der Vermittler zwischen dem Produzenten und dem Endabnehmer. Die Strategie der vertikalen Vorwärtsintegration ermöglicht es dem Unternehmen, Zwischenfirmen zu überbieten und neues Personal einzustellen, das am Warenverkauf beteiligt ist. Sie können auch Marken-Outlets eröffnen.

Hinweis 1

Ein anderer Name für Strategie ist progressiv. Es drückt sich im Wachstum und in der Entwicklung des Unternehmens aus, indem es die Kontrolle über Geschäftsbereiche stärkt, die zwischen dem Unternehmen und den Endkunden liegen, d. h. über Produktvertriebssysteme.

Mangelnde Kontrolle über den Verkauf kann zur Anhäufung von Lagerbeständen im Lager und zu einer häufigen Unterauslastung der Produktionskapazitäten führen. Dies wiederum führt zu Instabilität im Produktionsprozess und der Unmöglichkeit, Einsparungen zu erzielen.

Diese Form der Integration ist dann effektiv, wenn der Markt mit Zwischenfirmen übersättigt ist und es für ein Unternehmen schwierig ist, einen zuverlässigen Partner zu finden.

Horizontale Integrationsstrategie

Hinweis 2

Die horizontale Integrationsstrategie beinhaltet das Wachstum und die Entwicklung eines Unternehmens durch die Übernahme konkurrierender Unternehmen, d. h. den Kauf von Vermögenswerten von Organisationen, die auf dieselbe Wertschöpfungskette der Branche spezialisiert sind.

Unternehmen können in unterschiedlichen Marktnischen tätig sein. Integration schafft neue Wettbewerbsvorteile.

Der Zweck der horizontalen Integration besteht darin, die Position eines Unternehmens in einer Branche durch Übernahme, Fusion mit oder Kontrolle von Wettbewerbern zu stärken.

Gründe für die Wahl einer horizontalen Integrationsstrategie:

• der Zusammenhang zwischen horizontaler Integration und Branchenwachstum;
• Verbesserung des Wettbewerbsvorteils durch Skaleneffekte;
• Überschüssige finanzielle und personelle Ressourcen ermöglichen die Führung des Vereins.

Vorteile einer horizontalen Integrationsstrategie:

1. Skaleneffekte;
2. territoriale Ausweitung des Marktes;
3. Minimierung des Wettbewerbsrisikos;
4. Erweiterung des Waren- und Dienstleistungsangebots.

Strategie gemeinsamer Aktionen zur Integration

Diese Strategie beinhaltet eine Stärkung der Kontrolle sowohl über Lieferanten als auch über Produktionsstrukturen. Darüber hinaus führen Unternehmen gleichzeitig Übernahmen und Fusionen mit Konkurrenzunternehmen durch.

Hinweis 3

Kombinierte Strategien werden in der Regel von diversifizierten Unternehmen eingesetzt. Es können mehrere Strategien gleichzeitig umgesetzt werden. Unternehmen verfolgen eine gewisse Konsequenz bei der Umsetzung ausgewählter Wachstums- und Entwicklungsstrategien.

Die Kombination horizontaler und vertikaler Integrationsstrategien ermöglicht es dem Unternehmen, die vollständige Kontrolle über Zwischenstrukturen, Lieferanten und Wettbewerber zu erlangen.

In einigen Fällen wird eine kombinierte Strategie als Portfoliostrategie bezeichnet, da sie die Höhe und Art des Investitionsvermögens des Unternehmens bestimmt und die Größe der Investitionen in den einzelnen Geschäftsbereichen festlegt. Dies bedeutet die Bildung einer bestimmten Zusammensetzung und Struktur des Anlageportfolios des Unternehmens.

Integration - Vereinigung zu einem Ganzen. Teile oder Elemente im Entwicklungsprozess (wissenschaftlich).

Synergie mit horizontaler Integration – Dies sind die strategischen Vorteile, die sich ergeben, wenn sich zwei oder mehr Organisationen in einer einzigen Struktur zusammenschließen. Beispielsweise zielen die meisten Fusionen auf eine Steigerung ab Marktwert Unternehmen. Hier sprechen wir von finanziellen Synergien: Die Summe der Kosten jedes der fusionierenden Unternehmen ist geringer als die Kosten des neuen Unternehmens.

Die Ursachen für diesen Effekt können sein:

Reduzierte Betriebskosten;

Reduzierung finanzieller Risiken;

Verbesserung der Wettbewerbsposition auf dem Markt;

Steigerung des monetären Gewinns;

Reduzierter Investitionsbedarf.

Im strategischen Management spricht man auch von Synergieeffekten strategische Passform. Sie werden als gleichartige Kostenpositionen in der Kostenstruktur definiert verschiedene Organisationen, die sich ineinander verwandeln können.

Synergistische Effekte sind auf die strategische Übereinstimmung zwischen Geschäftsbereichen zurückzuführen – teilweise Gemeinsamkeit der verwendeten Rohstoffe, Vertriebsnetz, F&E-Ergebnisse, ein einheitliches Personalschulungssystem, die Fähigkeit, finanzielle Ressourcen zu manövrieren usw.

Marketingstrategien sind eine Reihe strategischer Prioritäten, die eine Organisation verwendet, um ihre Ziele zu erreichen. Entsprechend der Klassifizierung gibt es folgende Strategien: grundlegende Entwicklungsstrategie, Unternehmenswachstumsstrategie und Lassen Sie uns Wachstumsstrategien genauer betrachten.

Die erste Gruppe in dieser Kategorie umfasst Folgendes: Ein Unternehmen verbessert seine Produktlinie oder entwickelt ein neues Produkt, ohne seine Branche zu ändern. Wenn wir über den Markt sprechen und einer konzentrierten Strategie folgen, dann sucht das Unternehmen nach Möglichkeiten, seine Position auf dem Markt zu verbessern oder vollzieht einen Übergang dazu neues Level. Zu den Strategien der ersten Gruppe gehören:

Eine Strategie zur Stärkung der Marktposition eines Unternehmens, bei der das Unternehmen Aktivitäten durchführt, die darauf abzielen, für ein bestimmtes Produkt die beste Marktposition zu erreichen. Zur Umsetzung dieser Strategie sind erhebliche Marketinganstrengungen erforderlich. Zulässig ist der Einsatz der „horizontalen Integration“, bei der das Unternehmen Maßnahmen ergreift, um die Kontrolle über Wettbewerber zu erlangen.

Eine Marktentwicklungsstrategie, mit der ein Unternehmen nach Märkten für eine Produktlinie sucht, die sich bereits in der Produktion befindet.

Die Produktentwicklungsstrategie zielt darauf ab, den Marktanteil durch neue Produkte im entwickelten Markt zu erhöhen.

Die zweite Gruppe umfasst Geschäftsstrategien, die darauf abzielen, die Organisation mit Hilfe neuer Strategien zu stärken. Wichtig zu wissen ist, dass die integrierte Wachstumsstrategie durch den Erwerb neuer Immobilien oder durch den Ausbau der Struktur umgesetzt wird.

Die integrierte Wachstumsstrategie besteht aus zwei Haupttypen:

Die Strategie der umgekehrten vertikalen Integration zielt darauf ab, den Marktanteil zu erhöhen, indem sie die Kontrolle über Lieferanten erlangt und Tochtergesellschaften gründet, die Rohstoffe liefern. Diese Strategie ermöglicht es Ihnen, zu bekommen positive Ergebnisse durch Verringerung der Abhängigkeit von Rohstoffpreisen. Darüber hinaus werden Lieferungen für das Unternehmen als Aufwandsposten in einen Einnahmeposten umgewandelt.

Die integrierte Wachstumsstrategie hat auch eine andere Form – die voranschreitende vertikale Integration. Es drückt sich in dem Wunsch aus, die Kontrolle über Organisationen zu erlangen, die im Einklang mit dem Endpunkt der Umsetzung arbeiten.

Die dritte Gruppe besteht aus diversifizierten Wachstumsstrategien. Sie werden eingesetzt, wenn ein Unternehmen keine Möglichkeit hat, sich mit seiner bestehenden Produktlinie innerhalb der Branche in einem bestimmten Markt zu entwickeln.

Die horizontale Diversifizierungsstrategie zielt auf die Entwicklung in einem bereits bekannten Markt durch die Einführung neuer Produkttypen unter Verwendung neuer Technologien ab, die sich von denen des Unternehmens unterscheiden. Bei dieser Strategie ist es notwendig, sich auf die Herstellung dieser Art von technologisch unterschiedlichen Produkten zu konzentrieren, die die vorhandenen Fähigkeiten der Organisation nutzen können verschiedene Bereiche, zum Beispiel bei der Rohstoffversorgung. Neue Produkte sollten auf den Verbraucherkreis des Hauptprodukts ausgerichtet sein; die Qualität des neuen Produkts sollte der bereits hergestellten entsprechen. Voraussetzung für die Umsetzung dieser Strategie ist vorläufige Analyse Möglichkeiten, zum Beispiel im Baubereich, Sie müssen Immobilien verwalten und Ihre Kompetenz zur Umsetzung beurteilen weitere Aktionen.

Eine gezielte Diversifizierungsstrategie ist eine Strategie, die nach Geschäftsmöglichkeiten sucht und diese nutzt, um neue Produkte in die Produktion einzuführen. Bestehende Produkte stehen im Mittelpunkt. Neue Produkte werden auf der Grundlage der Fähigkeiten bereits implementierter Technologien entwickelt.

Die Konglomerat-Diversifikationsstrategie kommt zum Einsatz, wenn mit einem neuen Produkt expandiert wird, das nicht mit bestehenden Produkten in Zusammenhang steht und auf neue Märkte ausgerichtet ist. Die erfolgreiche Anwendung dieser Strategie hängt von mehreren Faktoren ab, beispielsweise der Kompetenz des Personals und der Verfügbarkeit der erforderlichen Ressourcen Betriebskapital.

Die vierte Gruppe repräsentiert Reduktionsstrategien. Sie kommen zum Einsatz, wenn ein Unternehmen nach einer langen Wachstumsphase seine Kräfte neu bündeln möchte und dienen der Effizienzsteigerung bei Veränderungen in der Wirtschaft. Die Umsetzung dieser Strategie ist schmerzhaft. Sie müssen jedoch verstehen, dass dies dieselbe Entwicklungsstrategie wie eine Wachstumsstrategie ist.

Durch die vertikale Integration erweitert sich der Tätigkeitsbereich des Unternehmens in einer bestimmten Branche. Unternehmen können ihre Aktivitäten in Richtung Lieferanten („rückwärts“) und/oder in Richtung des Endverbrauchers des Produkts („vorwärts“) ausweiten.

Bei der Wahl des Weges der vertikalen Integration streben Unternehmen eine vollständige Integration (Beteiligung an allen Gliedern der Wertschöpfungskette der Branche) oder eine Teilintegration (Besetzung von Positionen in wichtigen Gliedern der Wertschöpfungskette der Branche) an. Vertikale Integration erfolgt auf zwei Arten: Das Unternehmen schafft Abteilungen in anderen Teilen der Wertschöpfungskette der Branche oder übernimmt Unternehmen, die in diesen Teilen tätig sind.

Der Einzige der wahre Grund Investitionen in die vertikale Integration – Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens. Wenn die vertikale Integration die Kosten eines Unternehmens nicht wesentlich senkt oder einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil verschafft, ist sie strategisch und finanziell nicht gerechtfertigt.

Vertikale Integration hat ihre Vor- und Nachteile. Ob das eine oder das andere vorherrscht, hängt von der jeweiligen Situation ab.

Vertikale Integration ist geeignet, wenn:

Erstens schafft es einen Wettbewerbsvorteil; zweitens steigert es die Effizienz strategisch wichtiger Aktivitäten durch Kostensenkung, Schaffung neuer Kompetenzen und Erhöhung des Produktdifferenzierungsgrads; drittens erhöht es die Kapitalrendite, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an veränderte Verbrauchernachfragen; Viertens hat das Unternehmen eine echte Chance, die allgemeinen und Verwaltungskosten effektiv zu verwalten, auch wenn die Anzahl der Glieder in der Wertschöpfungskette steigt.

Vertikale Integration ist in der Mikroökonomie der Grad des Eigentums an einem Betrieb, einer Infrastruktur, Geschäftsprozessen, Technologien, Kompetenzen usw. in der Prozesskette zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung (Richtung zu Rohstofflieferanten – zurück; Richtung zu Verbrauchern – vorwärts). ). Vertikal integrierte Betriebe werden von einem gemeinsamen Eigentümer kontrolliert. Typischerweise stellt jedes Unternehmen einer Holdinggesellschaft ein anderes Produkt oder eine andere Dienstleistung her, um einen gemeinsamen Bedarf zu befriedigen.

Zum Beispiel in modern Landwirtschaft In den meisten Fällen gibt es eine solche Kette: Sammlung des Produkts, seine Verarbeitung, Sortierung, Verpackung, Lagerung, Transport und schließlich Verkauf des Produkts an den Endverbraucher. Ein Unternehmen, das alle oder mehrere Glieder einer solchen Kette kontrolliert, wird vertikal integriert. Vertikale Integration ist das Gegenteil von horizontaler Integration. Ein durch vertikale Integration geschaffenes Monopol wird als vertikales Monopol bezeichnet.

Drei Typen.

Im Gegensatz zur horizontalen Integration, bei der es um die Konsolidierung mehrerer Unternehmen geht, die die gleichen Waren oder Dienstleistungen herstellen, zielt die vertikale Integration darauf ab, mehrere Phasen der Produktion von Waren oder Dienstleistungen durch ein Unternehmen zu erfassen – zum Beispiel die Produktion von Rohstoffen, die eigentliche Produktion von Waren oder Dienstleistungen, Transport zum Verkaufsort, Marketing und Einzelhandelsverkäufe.

Vertikale Integration rückwärts.

Ein Unternehmen betreibt eine vertikale Rückwärtsintegration, wenn es versucht, die Kontrolle über Unternehmen zu erlangen, die Rohstoffe produzieren, die für die Produktion der Waren oder Dienstleistungen dieses Unternehmens benötigt werden. Beispielsweise können Autohersteller ein Reifenunternehmen, ein Autoglasunternehmen oder ein Autochassisunternehmen besitzen. Die Kontrolle über solche Unternehmen gewährleistet die Stabilität des Angebots, der Qualität und des Preises des Endprodukts. Darüber hinaus ermöglicht dies einer vertikal integrierten Holding, ihr eigenes Mehrwertvolumen zu steigern.

Vertikale Integration vorwärts.

Ein Unternehmen betreibt eine vertikale Vorwärtsintegration, wenn es versucht, die Kontrolle über Unternehmen zu erlangen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung herstellen, die näher am Endpunkt der Verteilung des Produkts oder der Dienstleistung an den Verbraucher (oder sogar nachgelagerter Dienstleistung oder Reparatur) liegt.

Ausgewogene vertikale Integration.

Ein Unternehmen führt eine ausgewogene vertikale Integration durch, wenn es die Kontrolle über alle Unternehmen erlangen möchte, die die gesamte Produktionskette von der Gewinnung und/oder Produktion der Rohstoffe bis zum Direktverkauf an den Verbraucher abdecken. In entwickelten Märkten gibt es wirksame Marktmechanismen, die diese Art der vertikalen Integration überflüssig machen: Es gibt Marktmechanismen zur Kontrolle über verbündete Unternehmen. In monopolistischen oder oligopolistischen Märkten streben Unternehmen jedoch häufig danach, eine vollständig vertikal integrierte Holdinggesellschaft aufzubauen.

Das Wichtigste bei der vertikalen Integration besteht darin, zu bestimmen, welche Arten von Aktivitäten aus der Wertschöpfungskette der Branche des Unternehmens rentabler sind, wenn sie unabhängig durchgeführt werden, und welche auf externe Leistungsträger übertragen werden sollten. In Ermangelung offensichtlicher und signifikanter Vorteile ist eine Integration „vorwärts“ oder „rückwärts“ strategisch unangemessen. Darüber hinaus ist es für ein Unternehmen oft wirtschaftlich und strategisch rentabler, die Produktion aufzulösen und sich auf ein enges Segment der industriellen Wertschöpfungskette zu konzentrieren.

Die Strategie der vertikalen Integration zielt darauf ab, die Aktivitäten des Unternehmens durch den Erwerb von Unternehmen, die Rohstoffe, Materialien und Halbzeuge liefern (umgekehrte vertikale Integrationsstrategie), oder Vertriebsgesellschaften (direkte Integrationsstrategie) zu erweitern. Wenn beide Strategien gleichzeitig umgesetzt werden, geht es um die Schaffung eines vertikal integrierten Systems.

Die vertikale Integration verfolgt das Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern, indem sie die Kontrolle über strategisch wichtige Glieder der Produktions- und Vertriebskette erlangt.

Anhand ihrer Richtung unterscheiden sie zwischen direkter (progressiver) und umgekehrter (regressiver) vertikaler Integration.

1. Die Strategie der umgekehrten vertikalen Integration (regressiv) zielt auf das Wachstum des Unternehmens durch Akquisition oder Stärkung der Kontrolle über Lieferanten ab.

Regressive Integration ist im Wesentlichen die Antwort auf die Frage: „Selbst produzieren oder erwerben?“ befürworten die Ergänzung der Haupttätigkeit um eine Technologiekette. Diese Form der Integration dient vor allem der strategischen Stabilisierung oder Absicherung wichtige Quelle Angebot zu verbessern und dadurch die Abhängigkeit des Unternehmens von Lieferanten zu verringern. Beispielsweise hat die Brauerei Baltika eine eigene Malzproduktion aufgebaut, die den Hauptrohstoff für die Herstellung des Endprodukts darstellt. Dies ist gerechtfertigt, wenn solche Methoden zur Bewältigung der Instabilität der Lieferungen und der Abhängigkeit von großen Lieferanten, wie z. B. die Erhöhung der Lagerbestände, Verträge mit Festpreisen, die Zusammenarbeit mit einer großen Anzahl von Lieferanten, der Ersatz von Standardwaren durch Ersatzwaren, für das Unternehmen nicht attraktiv sind. Manchmal wird eine solche Integration verwendet, weil Lieferanten nicht die erforderliche Qualität der Input-Ressourcen bereitstellen können.

Mit den eigenen Aktionen des Unternehmens in anderen Teilen der Industrie-Technologiekette bietet die regressive Integration erhebliche strategische Vorteile, wenn:

• - Die gelieferten Komponenten machen den Großteil der Kosten des Endprodukts des Unternehmens aus.
• - die erforderlichen technologischen Fähigkeiten sind leicht zu erlernen;
• - Die Integration in weitere Teile der Wertschöpfungskette gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, sich durch das Hinzufügen von Merkmalen zum Produkt zu differenzieren, die seine Bedeutung für den Käufer erhöhen.
• - Das erforderliche Produktionsvolumen ist so groß, dass es die gleichen Skaleneffekte bietet wie Zulieferer.
• 2. Die Strategie der vertikalen Vorwärtsintegration (progressiv) drückt sich im Wachstum des Unternehmens durch den Erwerb oder die Stärkung der Kontrolle über die zwischen dem Unternehmen und dem Endverbraucher liegenden Strukturen, nämlich Vertriebs- und Vertriebssysteme, aus.

Die fortschreitende Integration erfolgt durch den Aufbau eigener Produktvertriebsnetze und verfolgt damit das Ziel, die Kontrolle über die Vertriebskanäle sicherzustellen. Das Fehlen einer solchen Kontrolle kann zu einer Anhäufung von Lagerbeständen und einer häufigen Unterauslastung der Produktionskapazität führen, was letztendlich zu einer Instabilität der Produktion und der Unfähigkeit, zusätzliche Einsparungen zu erzielen, führt. Dieser Typ Die Integration ist sehr vorteilhaft, wenn die Vermittlungsdienste stark expandieren oder das Unternehmen keine Vermittler mit einem qualitativ hochwertigen Arbeitsniveau finden kann.

Für ein Konsumgüterunternehmen kann die Vorwärtsintegration durch ein Franchise-Netzwerk, durch eigene Verkäufe, durch die Schaffung eines Netzwerks von Zollhändlern und/oder durch ein eigenes Netzwerk erreicht werden Einzelhandelsgeschäfte. In einigen Fällen führt die Tätigkeit des Warenvertriebs und des Direktverkaufs an den Endverbraucher zu geringeren Kosten und ermöglicht mehr niedrige Preise für die Kunden durch den Wegfall des traditionellen kostspieligen Vertriebsnetzes.

In Industriemärkten besteht die Hauptaufgabe der Steuerung von Ausgabekanälen darin, die Entwicklung der vom Unternehmen belieferten nachfolgenden Glieder der Industriekette zu überwachen. Dies kann sich in der aktiven Beteiligung des Zulieferunternehmens an der Entwicklung von Unternehmen äußern, die eine weitere Transformation ihrer Produkte durchführen.

Für Rohstoffproduzenten kann die Integration in die Produktion eine stärkere Produktdifferenzierung fördern und dabei helfen, Preiswettbewerb mit anderen Produzenten zu vermeiden.

Bei der Wahl einer vertikalen Integrationsstrategie sollten auch deren negative Folgen berücksichtigt werden. Zu den wesentlichen Nachteilen, zusätzlich zu den bereits genannten, gehören:

• - das Auftreten von Problemen im Zusammenhang mit dem Kapazitätsausgleich auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette. Das effizienteste Produktionsvolumen in jedem Glied der Wertschöpfungskette entspricht möglicherweise nicht den Bedürfnissen des damit verbundenen Glieds;
• - erhöhtes Risiko für das gesamte Unternehmen, wenn es in neue Geschäftsfelder vordringt, die andere Fähigkeiten und Geschäftsfähigkeiten erfordern. Durch die zunehmende Komplexität des Geschäfts entstehen zusätzliche Kosten; Strategische Marketing-Personalintegration
• - gegenseitige Abhängigkeit, die jede Abteilung benachteiligen und dadurch die Flexibilität des Unternehmens verringern kann;
• - Verringerung der Sensibilität gegenüber Marktkräften, was das Bild des Wettbewerbs verzerrt und zu einer Schwächung der Kostenkontrolle führt. Garantierte Verkäufe vermitteln ein falsches Sicherheitsgefühl, das die Fähigkeit des Unternehmens beeinträchtigt, seine Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten;
• - Zeitverlängerung für innovative Tätigkeit und Einführung neuer Produkte auf den Markt.

Vertikale Integration wird eine attraktive strategische Wahl sein, wenn die Richtung und der Umfang der Integration: strategisch wichtige Bereiche der Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf Kostensenkung oder Differenzierung verbessern; einen Wettbewerbsvorteil schaffen; wirtschaftlich profitabler als externe Transaktionen innerhalb des Marketingsystems der Branche.

Integrationsstrategie

Die täglichen Aktivitäten fast aller Unternehmen finden im Kontext der Interaktion mit einer Vielzahl von Markt- und institutionellen sozioökonomischen Akteuren statt, von deren Handeln der Erfolg des Unternehmens maßgeblich abhängt.

Zu diesen Agenten gehören:

* konkurrierende Unternehmen, die ähnliche Arbeiten ausführen;

* potenzielle Wettbewerber, die in der Lage sind, die Produktion ähnlicher Arbeiten zu organisieren;

* Organisationen (Unternehmen), die neue Technologien oder neue Produkttypen für die Organisation anbieten Bauarbeiten;

* Unternehmen – Kunden von Bau- und Installationsarbeiten;

* Unternehmen - Baustofflieferanten;

* Zulieferunternehmen Baumaschinen;

* Unternehmen (Organisationen, Einzelpersonen) – Investoren;

* Vermittlungsunternehmen für den Handel mit Rohstoffen, Materialien, Ausrüstung;

* Unternehmen (Organisationen, Einzelpersonen), die an der Kreditvergabe interessiert sind;

* andere natürliche und juristische Personen sowie deren Gruppen.

Unter der Integration kommerzieller Organisationen versteht man in der Regel den Aufbau solcher Beziehungen zwischen ihnen, die eine langfristige Konvergenz der strategischen Ziele der integrierenden Unternehmen gewährleisten.

Dabei ist es wichtig, dass die Konkurrenzbeziehungen durch eine Kooperationsmöglichkeit ersetzt werden. Gleichzeitig reicht das Spektrum der Möglichkeiten einer solchen Zusammenarbeit von der schwachen Interaktion bis hin zum direkten Management, bei dem Marktbeziehungen durch innerbetriebliche Lieferungen ersetzt werden.

Jede der im Folgenden vorgestellten Formen und Methoden der Integration hat ihre eigenen Vor- und Nachteile. Allerdings ist die eine oder andere Integrationsstrategie ein integraler Bestandteil der Uin der modernen Wirtschaft.

Konsolidierung- Eingliederung des integrierten Unternehmens in das Hauptunternehmen als Abteilung oder als Tochtergesellschaft (Zweigstelle). In diesem Zusammenhang wird ein Unternehmen, das mehr als 50 % seiner Produktion selbstständig produziert, als konsolidiert bezeichnet.

Gruppierung- Bildung einer Gruppe aus integrierten Unternehmen und der Hauptgesellschaft, die entweder durch gegenseitige Eigentumsverhältnisse (Austausch von Anteilen) oder durch gegenseitige Managementbeziehungen (Aufnahme von Vertretern eines anderen in den Vorstand eines Unternehmens) oder die Bereitstellung verschiedener verbunden sind Dienstleistungen (Technologieentwicklung, soziale Dienste, Information -Werbung).

Service usw.).

Franchising- Gewährung des Rechts zur Nutzung der Marke, des Know-hows, der materiellen und technischen Ressourcen des Integrators an das integrierte Unternehmen.

Zielüberschlag- Integration durch eine gezielte, bewusste Verlängerung der Laufzeit von Lieferverträgen (manchmal zu Lasten der Marktbedingungen) erreichen, um langfristig nachhaltige Integrationsbeziehungen zu bilden.

Unter horizontale Integration bezieht sich auf den Aufbau von Integrationsbeziehungen mit Organisationen, die ähnliche Arbeiten durchführen. Zu den Formen der horizontalen Integration gehören:

· Delegation von Funktionen an den Integrator – Übertragung des Rechts zur Lösung einer Reihe von Fragen im Zusammenhang mit der integrierten Tätigkeit an das Hauptunternehmen (Integration);

· Gründung von Verbänden, d. h. über Systemverwaltungsorgane;

· Schaffung von Beratungsgremien bei gleichzeitiger Beschränkung der Befugnisse jedes der integrierten Unternehmen in einem vereinbarten Bereich. In diesen Fällen können bestimmte Fragen (z. B. zu Produktpreisen) von den Unternehmen nur nach Zustimmung des Beratungsgremiums gelöst werden;

· Schaffung gemeinsamer Finanzbehörden(Banken, Beteiligungen);

· Gründung von Immobilienverwaltungsorganen (Trusts);

· Zusammenschluss, also gegenseitiger Austausch von Anteilen oder eine andere Form der gegenseitigen Beteiligung am Gewinn.

Einer der sich entwickelnden moderne Verhältnisse Formen der horizontalen Integration wurden zur Bildung von Finanzindustriegruppen (FIGs).

Integration ist von besonderer Bedeutung für Unternehmen, die sich auf die sich ständig ändernden Bedürfnisse des Kunden bei Bau- und Installationsarbeiten konzentrieren. Für Unternehmen wie das Bauunternehmen EGO sind der Auftrag für Bau- und Montagearbeiten und der Erhalt der Bezahlung ein notwendiger Existenzfaktor.

Das gesamte Geschäft des Unternehmens hängt vom Grad der Entwicklung langfristiger Beziehungen sowohl zu Materiallieferanten als auch zu Arbeitskunden ab.

Da die Ziele und Vorteile der Integration für Bauunternehmen„EGO“ kann unterschieden werden:

o Verringerung der Unsicherheit beim Erhalt eines Auftrags für Bau- und Installationsarbeiten;

o eine gewisse Verringerung des Wettbewerbs um Bau- und Installationsaufträge;

o pünktliche Bezahlung der geleisteten Arbeit;

o Kostensenkung durch Reduzierung der Lager- und Transportkosten;

o Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen mit Großkunden.

Lassen Sie uns formulieren allgemeine Definition wirtschaftliche Integration. Unter Integration versteht man den Aufbau solcher Beziehungen zwischen Organisationen ( juristische Personen), die eine langfristige Konvergenz der allgemeinen Ziele der integrierenden und integrierenden Unternehmen gewährleisten.

Mit anderen Worten: An die Stelle der reinen Konkurrenzverhältnisse bei der Integration tritt eine der Kooperationsoptionen; Darüber hinaus reicht das Spektrum der Möglichkeiten einer solchen Zusammenarbeit von schwacher Interaktion bis hin zu direktem Management, bei dem Marktbeziehungen durch innerbetriebliche Lieferungen ersetzt werden.

Derzeit erfolgt die Bewegung von mehr als der Hälfte des Weltbruttoprodukts entlang der Wertschöpfungskette und ihre Umsetzung nicht in der Struktur des Marktes, sondern in der Struktur der Integrationsbeziehungen.

In der Literatur zur Unternehmensorganisation werden üblicherweise zwei Arten der Integration unterschieden: Vertikale Und horizontal.

Vertikale Integration- Hierbei handelt es sich um den Prozess des Erwerbs oder der Integration neuer Produktionsanlagen in das Unternehmen, die Teil der technologischen Produktionskette des Hauptprodukts in Phasen vor oder nach dem Produktionsprozess sind.

Abhängig von der Integrationsrichtung gibt es zwei Arten der vertikalen Integration:

Vertikale regressive Integration – Ausübung der Kontrolle über Lieferanten;

Vertikale progressive Integration – Kontrolle über das Vertriebssystem.

Es geht darum Es geht also um die Stärkung der Verbindungen zwischen benachbarten Gliedern der Technologie-, Vertriebs- und Vertriebsketten (oder mit anderen Worten der Wertschöpfungsketten).

Horizontale Integration Hierbei handelt es sich um einen Zusammenschluss von Unternehmen, die im gleichen Tätigkeitsbereich tätig sind und im Wettbewerb stehen. Das Hauptziel Unter horizontaler Integration versteht man die Stärkung der Position eines Unternehmens in einer Branche durch die Übernahme bestimmter Wettbewerber oder die Erlangung der Kontrolle über sie. Durch die horizontale Integration können Sie Skaleneffekte erzielen, das Waren- und Dienstleistungsangebot erweitern und sich so einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Der Hauptgrund für die horizontale Integration ist häufig die geografische Ausweitung der Märkte. In diesem Fall fusionieren Unternehmen, die ähnliche Produkte herstellen, aber in unterschiedlichen regionalen Märkten tätig sind.

Es sind verschiedene Methoden bekannt, um das Integrationswachstum sicherzustellen. Eines davon ist ein System von Vereinbarungen, das sowohl die Interessen jedes einzelnen Teilnehmers als auch die gemeinsamen Interessen berücksichtigt, wenn jeder einen Teil seiner Souveränität opfert, um die Vorteile zu erzielen, die sich aus der Konsolidierung der Marketingmaßnahmen ergeben.

Mehr hohes Niveau Unter Integrationskohärenz versteht man die Schaffung eines Holdingsystems, in dem ein Unternehmen mit einer Mehrheitsbeteiligung den Rest auf der Grundlage gemeinsamer Interessen kontrolliert und leitet.

Eine noch strengere Form der Integration ist der Kauf von Anteilen anderer Teilnehmer, der zur Übernahme oder Fusion von Unternehmen führt und ihnen die Möglichkeit gibt, ihren Willen zu diktieren eigene Interessen. Die sanfteste Form der Integration ist ein System persönlicher Kontakte und „Gentlemen’s Agreements“. Manchmal eröffnet ein Unternehmen Niederlassungen oder gründet Tochtergesellschaften, die sich auf Lieferungen oder Handels- und Vermittlungstätigkeiten spezialisieren.

Geeignete Formen der horizontalen Integration könnten eine Rolle spielen wichtige Rolle bei der Unterstützung der Entwicklung wissenschaftlicher und technologischer Errungenschaften. Trotz einer gewissen Dynamik der Marktbeziehungen erschwert eine übermäßige Informationsisolierung einzelner Abteilungen und Objekte unserer Wirtschaft die Wiederherstellung des wirtschaftlichen Potenzials der Industrie erheblich.

Die Integrationsstrategie eines Unternehmens sollte neben dem Aufbau bestimmter Arten von Verbindungen zu für es interessanten Unternehmen paradoxerweise auch Maßnahmen zum Abbau unerwünschter Bindungen für das Unternehmen umfassen. Mit anderen Worten: Teil der Integrationsstrategie eines Unternehmens, die darauf abzielt, Unternehmen näher zusammenzubringen, sollte eine Desintegrationsstrategie sein, die darauf abzielt, Grenzen zwischen Unternehmen zu ziehen. Es geht um Wettbewerbsverbot.

„Neue Wettbewerber“, d. h. Unternehmen, die keine Wettbewerber sind, aber das Potenzial haben, zu werden, sind Unternehmen, die außerhalb des Rahmens einer bestimmten Branche tätig sind oder gegründet werden und unter bestimmten Bedingungen zu relativ geringen Kosten in die Branche eintreten könnten und zu Konkurrenten seiner derzeitigen Mitglieder werden. Typischerweise gibt es nur wenige solcher Unternehmen; sie gehören zu angrenzenden „Top“- oder „Bottom“- und manchmal auch „Seitwärts“-Branchen und beobachten die Situation in dieser Branche sorgfältig. Wenn es Anzeichen für eine Produktionssteigerung in einer bestimmten Branche, einen Anstieg der effektiven Nachfrage nach ihren Produkten, einen Anstieg der Preise und insbesondere der Produktrentabilität gibt, brechen „neue Wettbewerber“ ein, die die Strategie „Wettlauf um den Marktführer“ übernommen haben Industrie und erobern durch die Nutzung von Verbindungen in verwandten Branchen, angesammelten Vermögenswerten und der Erfahrung langjähriger Branchenmitglieder schnell eine führende Position. Dies geschah mit der PC-Produktionsbranche, nachdem das mächtige IBM-Unternehmen buchstäblich „eingebrochen“ war.

Um das Eindringen „neuer Wettbewerber“ zu verhindern, ist der Aufbau verlässlicher Branchenbarrieren erforderlich. M. Porter identifiziert fünf Hauptfaktoren, die die „Höhe“ einer Branchenbarriere bestimmen:

1) das erreichte Produktionsvolumen und die damit verbundenen Größenvorteile der Produktion für den heutigen Hersteller;

2) Eigentum an Besonderheiten Produkt, gesichert durch Patente, Lizenzen usw.;

3) der Ruf des Produkts aufgrund des etablierten Rufs des Unternehmens;

4) Kosten, die für „neue Wettbewerber“ notwendig und für Branchenteilnehmer unnötig sind, um Kapital in einen neuen Markt zu verlagern;

5) Zugang zu Vertriebs- und Lieferkanälen.

All diese Faktoren schützen das Unternehmen unserer Meinung nach auch in ihrer Gesamtheit nicht vor „neuen Wettbewerbern“. Wenn es einem Unternehmen jedoch gelungen ist, durch Integrationsmaßnahmen eine marktwettbewerbsfreie Zone um sich herum zu schaffen, ist das Eindringen „neuer Wettbewerber“ in dieses Unternehmen äußerst schwierig.

In diesem Sinne kann die Investition in eine Integrationsstrategie als Zahlung für die Reduzierung des Risikos der Unternehmensaktivitäten oder genauer gesagt für die Vermeidung möglicher größerer Verluste in der Zukunft betrachtet werden. Strategischer Ansatz und fungiert hier als Versicherungsgarant erfolgreiche Arbeit Unternehmen in der Zukunft.

Im Allgemeinen besteht die Entwicklung der Integrationsstrategie eines Unternehmens aus den folgenden Phasen.

Stufe 1. Ermittlung der Liste der wünschenswertesten Objekte der vertikalen Integration unter den Zulieferunternehmen und den die Zulieferunternehmen beliefernden Unternehmen; Verbraucherunternehmen; Unternehmen, die die Produkte von Verbraucherunternehmen verwenden.

Stufe 2. Ermittlung der Liste der wünschenswertesten Objekte der horizontalen Integration unter Unternehmen, die Produkte mit ähnlicher Funktion, Technologie oder eingesetzten Ressourcen herstellen.

Stufe 3. Ermittlung der Liste der wünschenswertesten Objekte der diagonalen Integration unter den Unternehmen, die technologisch mit Lieferanten, Verbrauchern oder Investoren dieses Unternehmens verbunden sind.

Stufe 4. Ordnen der Integrationsobjekte nach dem Grad der Priorität (Wichtigkeit) der Erstellung von Integrationsbeziehungen.

Stufe 5. Bildung mögliche Optionen Integrationsbeziehungen zu jedem Objekt.

Stufe 6. Organisatorische und wirtschaftliche Analyse des Prozesses, der Kosten und der möglichen Ergebnisse jeder Integrationsoption unter Berücksichtigung sowohl des Risikos der Durchführung als auch des Risikos der Verweigerung der Durchführung jeder der Aktivitäten.

Stufe 7. Ermittlung der Höhe möglicher Kosten für die Umsetzung der Integrationsstrategie.

Stufe 8. Auswahl des optimalen „Maßnahmenportfolios“ zur Umsetzung der Integrationsstrategie eines Industrieunternehmens unter Berücksichtigung von Prioritäten, Einschränkungen sowie organisatorischen und wirtschaftlichen Auswirkungen.

Bei der Entwicklung der Integrationsstrategie einer Organisation und der Bildung von Industrie- und Finanzindustriegruppen ist die Frage der Wahl eines integrierten Unternehmens äußerst wichtig. Normalerweise modernes Geschäft basierend auf den Aktivitäten vieler Unternehmen. Unter ihnen kann man in der Regel mehrere Schlüssel und eine beliebige Anzahl sekundärer unterscheiden. Natürlich kann das Unternehmen aufgrund des Fehlens einer Kleinigkeit scheitern, aber in einem strategischen Plan sind Schlüsselpartner von größter Bedeutung.

Es ist interessant, hier den grundlegenden Unterschied zwischen den Integrationsstrategien großer japanischer und amerikanischer Unternehmen festzustellen: Erstere streben nach Integration und sogar nach Konsolidierung wichtiger Unternehmen Produktionsprozesse Letztere ziehen es vor, diese Produkte extern zu kaufen und die Sekundärproduktion zu integrieren. Dies ist offenbar auf die Tradition der Arbeitsteilung, die Genauigkeit der Ausführung vereinbarter Transaktionen und die Dynamik der Funktionsstruktur der amerikanischen Industrie zurückzuführen. In Japan gibt es ein starkes Bekenntnis zum „Zuhause“, also zum eigenen Unternehmen, und die Überzeugung, dass man nur in diesem Haus die Umsetzung der notwendigen Prozesse auf einem angemessenen Niveau und im eigenen Interesse sicherstellen kann.

Lassen Sie uns einige typische Beispiele für die vertikale industrielle Integration nennen.

Toyota Motor Company. Entgegen der landläufigen Meinung ist Toyota kein Unternehmen, sondern eine Gruppe von mehreren hundert Unternehmen. Alle Autoteile (es gibt über 5.000 davon) lassen sich in vier Gruppen einteilen:

Details von denen entscheidender Grad die Qualität des Produkts (Motoren, Karosserien) hängt davon ab;

Teile, die die Qualität des Fahrzeugs beeinträchtigen und eine technologienahe Fertigung erfordern (Kurbelwellen, Federn, Getriebe);

Teile, die die Qualität des Hauptprodukts beeinträchtigen und eine spezielle Technologie erfordern, die in einer anderen Branche implementiert wird (Glas, Batterien);

Standardteile, die keine technologischen Spezifikationen erfordern (Muttern, Schrauben).

Teile der ersten Gruppe werden bei Toyota selbst produziert. Teile des zweiten Typs befinden sich in den sogenannten verbundenen Unternehmen, die eng mit dem Hauptunternehmen verbunden sind. Angaben zur dritten und vierten Gruppe – in unabhängigen oder schwach kontrollierten Unternehmen.

Wie werden Kontakte zu verbundenen Unternehmen (es gibt mehr als 200) geknüpft?

Erwerb von 15 - 25 % Anteilen an einem Beteiligungsunternehmen.

Entsendung von Toyota-Vertretern zur Arbeit in verbundenen Unternehmen als Direktoren im Rahmen langfristiger Verträge.

Abschluss langfristiger Verträge mit Unternehmen.

Gewährung von Darlehen und Krediten an Unternehmen (bis zu 10 % der Zahlungen eines verbundenen Unternehmens).

Toyota verbietet verbundenen Unternehmen nicht, die Produktion zu diversifizieren und Produkte an ihre Konkurrenten zu verkaufen.

Matsushita Electric Products Company. Produktionsunternehmen verschiedene Arten Elektrogeräte, produziert die meisten Halbprodukte der Industrietechnologie selbst. Durch den Kauf von Standardrohstoffen wie Stahlblech, Aluminium und Kupferdraht übernimmt das Unternehmen die Produktion von Batterien, LSIs, Kondensatoren, Magnetköpfen usw. Zwei Aspekte sind charakteristisch für die Integrationspolitik von Matsushita: die Produktion automatisierter Geräte für den Eigenbedarf in eigenen Filialen sowie ein hochentwickeltes Netzwerk nicht produktionsintegrierter Vertriebsdienstleistungen (230 Großhändler beliefern 25.000 nationale Geschäfte). Die Steuerung dieses Netzwerks erfolgt nicht durch den Erwerb von Anteilen, sondern auf der Grundlage langfristiger Verträge und Dienstleistungen (Subventionen, Werbeleistungen etc.).

„Casio“. Das Unternehmen ist nicht hochintegriert, kompensiert dies jedoch durch hohe Innovations- und Marketingkosten. Das Unternehmen bezieht die Hauptkomponenten seiner elektronischen Uhren, Taschenrechner und Computer bevorzugt auf der Grundlage langfristiger Verträge von einer begrenzten Anzahl großer Vertreter.

Als potenzielle Integrationsstrategien für das Bauunternehmen EGO kommen sowohl vertikale als auch horizontale Integrationsmöglichkeiten in Betracht.

Eine vertikale Integration nach unten ist bei Fabriken, die Stahltanks herstellen, in Form der Gründung einer gemeinsamen angeschlossenen Organisation möglich, die deren Montage und Installation durchführt. Diese Integrationsmöglichkeit ist trotz ihrer Logik und Effizienz auf den ersten Blick nicht optimal. Tatsache ist, dass die Wahl eines Tankherstellers in die Zuständigkeit des Auftraggebers fällt und auf eine ziemlich große Liste technischer und sonstiger Anforderungen zurückzuführen ist. Aufgrund von Integrations- oder sonstigen Verpflichtungen mit einem der Tankherstellerwerke verlieren wir den Auftrag bewusst, wenn der Kunde einen Tank eines anderen Herstellers bauen möchte.

Wenn man die Möglichkeit einer vertikalen Integration an der Spitze, direkt mit Kunden von Bau- und Installationsarbeiten, in Betracht zieht, stellt sich heraus, dass dies der Fall ist diese Option unwahrscheinlich. Die meisten Ölunternehmen haben ihre eigenen Serviceabteilungen aus ihren Strukturen in unabhängige Geschäftseinheiten als nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte getrennt. Ihr Geschäft konzentriert sich nur auf ihre Kernaktivitäten (Produktion, Transport und Raffinierung von Erdölprodukten).

Die horizontale Integration scheint die optimalste und für beide Seiten vorteilhafteste Lösung zu sein. Konkurrieren Bauorganisationenähnlich wie unseres, mit einer Art Integration, könnten sich bei der Durchführung komplexer Bau- und Installationsarbeiten gegenseitig vorteilhaft ergänzen und gleichzeitig aufgrund des Umfangs ihrer Aktivitäten ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern.

Dadurch könnten viele negative Aspekte des Geschäfts umgekehrt werden:

1) Der Verlust bei der Teilnahme an verschiedenen Ausschreibungen zur Erlangung eines Auftrags für Bau- und Installationsarbeiten führt nicht zum Fehlen der Arbeit selbst, sondern es wird möglich, als Subunternehmer für bestimmte Arten von Arbeiten aufzutreten;

2) wenn der Kunde ein Angebot abgibt, reduzieren oder beseitigen Sie eine unangemessene Reduzierung des Angebots zur Erbringung der Arbeitskosten (Dumping);

3) die Lager-, Transport- und Logistikkosten erheblich senken;

4) Teilen Sie gemietete Baumaschinen und andere teure Einheiten und reduzieren Sie so deren Mietkosten.

Mit anderen Worten, mit der horizontalen Integration wird die Beziehung der zystischen Konkurrenz umgesetzt verschiedene Möglichkeiten Zusammenarbeit von Kartellabsprachen bis hin zum direkten Management. Diese Maßnahmen werden zweifellos entweder einen direkten wirtschaftlichen Effekt haben oder Sie vor unnötigen finanziellen Kosten schützen.

Fazit: Bei der Umsetzung der Ides Bauunternehmens „EGO“ scheint die horizontale Integration mit konkurrierenden Bauunternehmen am optimalsten zu sein.

Diese Strategie basiert auf der gezielten Vorbereitung und Umsetzung von Vertragsbeziehungen mit vergleichbaren Bauunternehmen für gemeinsame Bau- und Montagearbeiten auf Baustellen Öl- und Gasindustrie unterteilt nach Prioritätstypen und Geografie der Baustellen.

Langfristig gesehen erhält das Bauunternehmen „EGO“ nachhaltige Ergebnisse Wettbewerbsvorteile Im Vergleich zu anderen ähnlichen Bauunternehmen besteht die Möglichkeit einer gütlichen Übernahme zu verschiedenen für beide Seiten akzeptablen Konditionen.