Как заинтересовать персонал в достижении целей компании. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников

У вас бывали когда-нибудь такие дни, когда вам казалось, что ваша работа бесполезна? Всё то же самое изо дня в день и вы удивляетесь, почему вы делаете то, что вы делаете для того чтобы жить.

Итак, хотите верьте, хотите нет, но это происходит с каждым на том или ином этапе жизни. Даже при самой успешной карьере жизнь может начать казаться скучной.

Итак, как каждому из нас приобрести и сохранить чувство заинтересованности в своей работе? Поставьте перед собой цель закончить определённую работу или создать определённый проект. Дайте себе определённый промежуток времени для того, чтобы закончить эту работу. Иногда проект или работа могут оказаться такими большими и неизмеримыми, что будет очень трудно сохранить заинтересованность в ней.

Основным является то, что если вы цените вашу работу, вам нужно определиться с принципами и целями, необходимыми для выполнения вашей работы. Также, ваше собственное позитивное отношение к работе очень важно. К тому же оно передаётся другим работникам.

Если вы работаете менеджером, то в ваши обязанности входит выполнять определённую работу с помощью ваших работников. То же самое касается и самих работников. Постановка целей и задач является первым шагом для мотивации себя и своей команды.

Другим важным аспектом являются правила, инструкции и надзор за их исполнением. Нам необходимо иметь определённые правила и инструкции, которым мы должны следовать, иногда имеется слишком много правил, и некоторые нам даже мешают. Хорошей идеей было бы написание только таких правил, которые имеют позитивное влияние.

Распространяйте правила, для того чтобы работники могли их видеть и знать. Объясняйте им, почему необходимо следовать этим правилам. Намного лучше учить их и убеждать, чем просто заставлять выполнять правила.

Обсуждайте правила и наказания за их нарушения с вашей командой. Будьте готовы обсуждать с вашими работниками эти правила. Прислушивайтесь к идеям ваших работников. Следуйте правилу, будьте вместе с командой, а не над ней.

Награждайте ваших работников за хорошо сделанную работу. Они приложили немало усилий и времени для создания проекта, и они заслуживают награды. Награда – хорошая мотивация для нас. Она может представлять собой денежную надбавку, повышение по служебной лестнице, маленький подарок или даже слова благодарности. Но работникам обязательно надо услышать, что они выполнили работу хорошо.

Если вы являетесь менеджером, то для вас очень важно быть частью команды. Если вы назначены недавно, приступите к работе и помогите подчиненным. Не заставляйте их думать, что вы выше их работы.

Совместная работа и взаимопомощь принесут вам уважение ваших работников. Это мотивирует их работать лучше, потому что вы рядом с ними. Они будут гордиться тем, что они делают.

• Как заинтересовать сотрудников зарабатывать деньги, а не просто получать зарплату
• Какой бонус-план будет эффективен
• За какие результаты стоит поощрять персонал
• Каких сотрудников ценят в ОАО «Вымпелком»

Руководство компании пытается заинтересовать сотрудника, выплачивая зарплату и вкладывая средства в обучение персонала, и хочет на каждый вложенный в сотрудника рубль получить отдачу в виде роста коммерческих и финансовых показателей. Однако, как бы ни были лояльны сотрудники, все-таки они не являются собственниками и не будут с горящими глазами работать день и ночь, чтобы добиться процветания компании. Точнее сказать, может быть, и будут, но при этом станут преследовать другие цели и следовать собственным интересам. Увязать цели и интересы работников с задачами бизнеса – в этом искусство высшего руководителя. Надо сделать так, чтобы персонал, работая на себя, приносил деньги компании.

С другой стороны, каждому нравится не просто получать за свой труд хорошую зарплату, но и чувствовать себя участником большого дела, ощущать, что приносишь пользу, что работаешь не только ради денег, но и ради чего-то большего, какой-то миссии. Так интереснее, это придает работе смысл, делает ее содержательной, поднимает самооценку.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Между двумя этими моментами нет противоречия, наоборот, они дополняют друг друга: заработать деньги и внести вклад в процветание (общества, компании, своего коллектива), заслужить уважение и признание – вот что важно для большинства сотрудников. Поэтому второе, чему должен уделять внимание высший руководитель, – система признания заслуг.

Итак, две проблемы: как направить действия сотрудника на достижение целей компании и как дополнительно стимулировать его, чтобы он добивался высоких результатов.

• 10 способов стимулирования персонала, которые работают, когда невозможно поднять зарплату

Как объединить цели компании и цели сотрудников

Заинтересовать сотрудников, направить действия персонала на достижение запланированного результата позволяет система performance management (англ. управление результатами). Эта система помогает добиваться желаемых результатов путем грамотной постановки целей и задач и оперативного контроля результатов. Соответственно, система мотивации персонала также направлена на достижение целей компании. Как это действует у нас, в TNT Express?

Мы выделили ключевые бизнес-процессы, определяющие эффективность нашего бизнеса (таких процессов в настоящее время девять). Для каждого установили количественные показатели – так называемые KPI (англ. key performance indicators – ключевые показатели эффективности). KPI – это то, что мы измеряем в процессе, чтобы понять, насколько правильно и эффективно этот процесс выполняется.

Например, один из наших процессов – доставка в срок и в наилучшем состоянии. Для измерения его результативности мы используем, в частности, такие KPI, как процентный показатель вовремя доставленных экспортных (импортных) грузов и своевременность ввода информации о получении груза.

Для оценки эффективности обычно используется несколько показателей, которые помогают посмотреть на процесс с разных сторон, измерить его составляющие. Все KPI регулярно подсчитываются и анализируются, сравниваются с запланированными параметрами, с аналогичными показателями прошлого года и даже с результатами наших коллег из TNT Express в других странах. Если в компании меняются процедуры или требования к качеству их исполнения, описания процессов пересматриваются, некоторые переформулируются, добавляются новые процессы и (или) новые показатели.

На основании KPI компании формируются KPI для каждого подразделения. Задачи для «бизнес-образующих» подразделений (таких как отдел продаж или операционный отдел) следуют из планов компании по продажам. Чуть больше сложностей вызывает постановка задач для подразделений, обеспечивающих бизнес ( , юридическая служба, IT-подразделение, отдел по работе с персоналом и др.). Но если мы не можем что-то измерить, мы не можем этим управлять, поэтому показатели эффективности разработаны для всех подразделений. Эта задача вполне решаема, если правильно поставлены цели отдела и задан вопрос: «Ради чего работает отдел Х, чего мы от него ждем и что должны сделать его сотрудники, чтобы в такой-то период компания могла продать товар (оказать услуги) на такую-то сумму, привлечь столько-то новых клиентов, открыть столько-то филиалов, обеспечить такое-то качество сервиса?».

Следующий шаг – формулирование KPI для каждой должности. Это делается на основе должностной инструкции и KPI по ключевому процессу, к которому имеет отношение данный сотрудник. Принципиально важно, чтобы показатели работника были прямо или косвенно связаны с KPI ключевого процесса.

• KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

Как поощрять за результаты работы

За выполнение обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, сотрудник получает фиксированную зарплату. Однако, чтобы он трудился качественно, с полной отдачей, работал на общий результат, делал что-то сверх основных обязанностей, одной зарплаты недостаточно. Фиксированный оклад не побуждает делать больше, или, как говорят в TNT Express, «проходить дополнительную милю». К тому же мы хотели бы, чтобы «дополнительную милю» люди проходили именно в том направлении, которое нужно компании в данный момент в соответствии с целями бизнеса.

Материальная составляющая: бонус-планы

Для дополнительного стимулирования сотрудников у нас существуют бонус-планы. Они помогают увязать труд каждого сотрудника с целями компании, обеспечить высокое качество работы персонала и достижение необходимых компании результатов. Как правило, в бонус-плане указывается два – четыре показателя в зависимости от уровня должности (чем ниже должность, тем меньше показателей). Если достигнуты все запланированные результаты, бонус выплачивается полностью, если некоторые – частично, пропорционально достижениям. В какой именно пропорции – также записано в бонус-плане.

Приведу несколько примеров. В бонус-планах сотрудников отдела, который отвечает за выставление счетов клиентам и получение оплаты, установлены следующие показатели:

• средний срок выставления счета;
• правильность выставления счетов (процент ошибок);
• процент дебиторской задолженности.

Показатели специалистов контакт-центра:

• процент звонков, ответ на которые последовал в течение 10 секунд;
• средний срок ответа на запрос клиента;
• процент уведомления клиентов о возникших трудностях.

Запланировано количественное значение каждого показателя. Например, бонус-потенциал координатора по подбору персонала составляет 20% (квартальный бонус-план) и делится на три части.

Бонус-план для координатора по подбору персонала

Следующий вопрос – что должно служить базой для расчета бонуса. Для «бизнес-обеспечивающих» подразделений такой базой является фиксированный оклад: так называемый бонус-потенциал – это процент от фиксированной зарплаты, который специалист получает в виде бонуса.

Для «бизнес-образующих» подразделений (отделы продаж, отдел по работе с клиентами, операционный отдел) мы используем более гибкие схемы, которые включают и бонус-потенциал как процент от оклада, и комиссионные выплаты, и элементы сдельной оплаты (доплата фиксированной суммы за выполнение дополнительного объема работ). Какую именно схему использовать, зависит от служебных обязанностей работника (чем он занимается) и от того, в чем конкретно в данный момент заинтересована компания: если в продвижении определенных услуг – доплачиваем за результат их продвижения, если в том, чтобы делать больше доставок, – доплачиваем курьерам за доставки сверх запланированных.

Выплаты за результат должны быть ощутимыми – не меньше 15%. Бонус-потенциал (максимально возможный размер бонуса) для сотрудников TNT Express составляет 15–45% от базовой зарплаты в зависимости от уровня должности и от принадлежности к «бизнес-образующим» либо «бизнес-обеспечивающим» подразделениям. Мы считаем, что чем выше уровень должности, тем больше возможностей влиять на результат, поэтому удельный вес переменной части у супервайзеров и менеджеров выше, чем у специалистов. Выплаты для большинства сотрудников – ежеквартальные, хотя в бонусах руководителей есть значительная годовая составляющая.

Важно остановиться на таком моменте, как дополнительное условие выплаты бонуса. В TNT Express таким условием является достижение компанией запланированных финансовых показателей. Теоретически, если все хорошо выполнили свои задачи, которые были изначально правильно поставлены, то и общий результат должен быть достигнут. Но на бизнес влияет слишком много факторов и на практике может случиться иначе: все поработали хорошо, а показатели компании оказались не такими хорошими, как хотелось бы. Дополнительное условие страхует от ситуации, когда финансовые результаты неважные, а мы их еще и ухудшим, выплатив бонусы. Конечно, в этом есть демотивирующий момент, и сотрудник может сказать: «Я так старался, чтобы выполнить все свои задачи, я же не виноват, что у нас резко выросли затраты (налоговые выплаты и т. п.)». Здесь, на мой взгляд, важно с самого начала, в момент прихода сотрудника в компанию, честно предупредить его о том, что условия таковы. Это, пожалуй, негативный момент описанной системы мотивации, если смотреть на нее с точки зрения сотрудника. Вместе с тем при определенных усилиях менеджеров это дает и положительный эффект: сотрудники начинают думать об экономии ресурсов на своих рабочих местах.

• Как повысить эффективность отдела продаж при помощи мотивационного графика

Чем еще, кроме денег, заинтересовать сотрудников

Конечно, нельзя забывать о том, что не только деньги стимулируют людей работать результативно и делать что-то превышающее их обязанности для успеха компании. Нужно построить корпоративную культуру, ориентированную на результат, и частью этой корпоративной культуры должна стать система признания заслуг. Очень важно, за какие именно заслуги сотрудники признаются лучшими – просто за качественное выполнение работы или за особый вклад в развитие бизнеса. И то и другое существенно, но, если руководство хочет нацелить персонал на развитие бизнеса, поощрять лучше именно тех, кто вносит особый вклад, делает что-то выдающееся.

Так, мы ежеквартально выбираем лучших сотрудников. Кандидатов выдвигают от отделов по единственному критерию – вклад в результат компании, причем это должно быть согласованное мнение руководителя и коллег. Решение сотрудников, что именно этот человек оказался лучшим, особенно важно, так как показывает, что работники внимательно относятся к работе коллег, оценивают ее и сами стараются проявить себя наилучшим образом. Обсуждая с сотрудниками, кто в этом квартале оказался лучшим, руководитель отдела обращает их внимание на нужные компании результаты кандидата, на его поведение, которое способствовало достижению таких результатов. Почти всегда, обосновывая свой выбор, сотрудники подчеркивают такие качества, как готовность помочь и поддержать коллег, дружелюбие, любовь к своей работе, стремление к постоянному профессиональному росту. Все это помогает нам развивать в сотрудниках черты, которые нужны для поддержания комфортной атмосферы в коллективе, для продуктивной командной работы, ведь если коллектив работает как сплоченная команда, это одна из основ результативности компании.

Мы широко информируем, кто стал лучшим и за какие заслуги, подчеркивая таким образом, что именно ценит компания в сотрудниках, и стимулируя их и в дальнейшем показывать высокие результаты.

Важно отметить следующее: для того чтобы сотрудники ориентировались на результат, руководители должны давать оценку итогов их работы («обратная связь»). Это может быть сделано в форме регулярных оценочных бесед (например, ежегодные оценки), обсуждения результатов по текущим задачам и др. Можно положительно отозваться о действиях сотрудника, ориентированных на достижение поставленных целей, переориентировать его с процесса выполнения должностных обязанностей на результат труда, показать связь его работы с результатом компании, перспективы его дальнейшего роста.

• Как управлять внутренней мотивацией, измеряя ценностную эффективность сотрудников

Почему сотрудники не проявляют инициативу

Что делать, если большинство сотрудников хотят оставаться в рамках привычных должностных обязанностей и получать фиксированную зарплату, не напрягаясь дополнительно ради того, чтобы улучшить результат компании? На мой взгляд, причина может быть как в их личных качествах, мотивации и ценностях, так и в том, каким образом организована работа и как построена система мотивации в компании.

Подумайте, за что Вы поощряете людей и за что наказываете. Сотрудник предложил идею, которая впоследствии оказалась убыточной. Поддержите ли Вы его, поможете научиться на ошибках? Знаю, большинство скажет: «Зависит от масштаба убытка». Да, зависит. Но если Вы хотите, чтобы люди стремились развивать бизнес, имели смелость высказывать идеи и воплощать их в жизнь, у них должно быть право на ошибку.

Другая ситуация. Сотрудник раз за разом проявляет инициативу, а реакция руководства – «сам предложил – сам и делай». В результате человек получает дополнительный объем работ без каких-либо ресурсов, без признания его заслуг руководством, без служебного роста. Долго ли он будет таким инициативным? Скорее всего, через некоторое время скажет: «Мне все это надо?».

А если работа организована таким образом, что, например, подразделения, вместо того чтобы стремиться к общему результату, конкурируют друг с другом? Будут ли сотрудники думать о том, чтобы развивать бизнес, или о том, как выбить для своего отдела больше ресурсов?

Практика показывает, что начинать всегда лучше с системы. Система управления, ориентированная на результат, ставит людей в жесткие рамки, когда им приходится либо добиваться запланированных целей, либо искать себе более спокойное место работы. Отсидеться не получится. Такая система сама выталкивает людей, придерживающихся других ценностей, им в ней некомфортно.

Проблема «правильная система управления – неправильные люди» может существовать только временно: люди с другими ценностями компанию покинут, а нужные – придут.

• 4 вечные проблемы управления персоналом, которые тянут бизнес на дно

Экспертное мнение

Александр Балюк, Руководитель департамента технологического развития сети доступа ОАО «Вымпелком», Москва

Причина того, что сотрудники предпочитают получать зарплату, а не зарабатывать деньги, может заключаться в том, что разорваны три основные связи.

Связь работы сотрудника с общими целями организации. Сотрудник не видит своего вклада в общий результат, не задает себе вопрос: «Что будет с компанией, если та работу, которой я занимаюсь, не будет выполняться?». И неважно, кто этот сотрудник: менеджер по продажам (в этом случае связь очевидна), бухгалтер, веб-дизайнер или уборщица.

Связь заработной платы с проделываемой работой. «Почему столько? Почему не больше и не меньше?». Сотрудники иногда не понимают, почему им платят именно такую сумму. Помочь ответить на эти вопросы должен руководитель. Он обязан понимать сам и быть в состоянии объяснить каждому подчиненному, как его работа влияет на деятельность организации и почему у него такая зарплата.

Связь системы ценностей сотрудника с системой ценностей организации . Напомню притчу о трех каме нщиках, работавших на строительстве храма. Каждому был задан вопрос: «Что ты делаешь?». Один ответил: «Кладу камень». Второй: «Зарабатываю, чтобы прокормить семью». Третий сказал: «Строю прекрасный храм». Первый каменщик – это сотрудник, который не отдает себе отчет в том, что и зачем он делает. У него нарушены две первых связи, о которых говорилось выше. Он получает зарплату, не понимая, за что и почему именно в таком размере. Но если потратить время и поработать с ним, то из него может вырасти эффективный и лояльный сотрудник, разделяющий систему ценностей организации (потому что другой у него нет). Второго интересует заработок. Он точно знает, что умеет и сколько это может стоить. Однако у него разорвана первая связь. У этого человека иная система ценностей – ориентированная на деньги. Она никак не связана с системой ценностей и целями организации. Если ему предложат в другом месте больше, он уйдет. Такие сотрудники хороши для разовых работ или для работы по временным трудовым соглашениям. Третий – человек со сформировавшейся системой ценностей, в которой деньги – не основная цель. Он точно знает, что он умеет и сколько это стоит. Но он также знает, в какой организации будет работать, а в какой – нет (даже за бо льшие деньги). Он мыслит глобально и видит картину целиком, но действует локально, в рамках своей специализации. У него есть четкое представление о результате, который должен получиться на выходе. Такие сотрудники – фундамент организации. За них необходимо держаться и быть с ними щедрыми.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Ну что, Мария, где же наши работники??? – вопрошал Борис Петрович, нервно постукивая своей шариковой ручкой по столу.

- Я… Я не знаю, Борис Петрович, - опустив глаза, отвечала Мария. – Кандидатов подходящих нет… И где их взять – ума не приложу, - голос Марии стал виноватым и извиняющимся.

Мария была отличным офис-менеджером, обладала организаторскими способностями, делала все быстро, аккуратно и ошибок в работе не допускала. Но вот когда дело касалось подбора персонала, то толку от нее, честно говоря, было очень мало.

- Машенька, ну ты же понимаешь, что сотрудники нужны были еще вчера, - немного смягчившись, сказал Борис Петрович. – А мы уже второй месяц ни одного сотрудника найти не можем!

- Борис Петрович, я же стараюсь изо всех сил! Я и в газету подала вакансию, и на всех сайтах о работе объявление разместила. Вроде бы все так хорошо описала – а никто не откликается. У нас и условия хорошие, и работа ведь интересная, да и по зарплате мы не хуже многих. Ну что же им, соискателям, надо-то?

- Так, Маша, иди работай. И сделай уже что-нибудь, чтобы к понедельнику сотрудники были. Иначе сама знаешь что…

И Борис Петрович, натянув очки на нос и нахмурив брови, стал изучать записи в своем ежедневнике. А Мария отправилась на свое рабочее место, и в голове ее был один только вопрос: «Ну где ж их взять-то, этих кандидатов?»

Как часто вы сталкиваетесь с похожей ситуацией, когда сотрудник нужен был еще вчера, еще неделю назад или месяц? А кандидатов как не было, так и нет.

Дело в том, что каждый работодатель в процессе подбора персонала сталкивается с определенными трудностями. Это касается и привлечения соискателей, и проведения собеседований, и выбора подходящего кандидата. С собеседованием и выбором кандидата еще более-менее все понятно – можно изучить соответствующую литературу, взять на заметку несколько методик оценки кандидатов, подготовиться к собеседованию, составить перечень необходимых вопросов… Но чтобы кого-то выбирать, оценивать и собеседовать, надо, чтобы было, из кого выбирать. А для этого необходимо организовать процесс привлечения кандидатов на свою вакансию.

Чтобы закрытие вакансии не превращалось в бесконечные часы ожидания откликов от соискателей, нужно помнить и следовать некоторым правилам. Эти правила довольно просты, но их соблюдение позволит вам значительно увеличить количество кандидатов на вашу вакансию. При этом, если сделать все правильно, то кандидаты априори будут подходящими. И вам останется только выбрать того, кто больше всего вам понравился.

Правило №1. Четко определите, кто вам нужен

То есть составьте портрет вашего кандидата. Напишите список основных функций, которые будет выполнять ваш сотрудник.

Даже если у вас есть должностная инструкция , даже если у вас на этой должности уже работал специалист - все равно сформулируйте ключевые функции. Это поможет вам составить портрет кандидата.

От того, что именно будет входить в обязанности вашего сотрудника, зависит, какие профессиональные и личностные качества нужны вашему кандидату. В портрет обязательно включите формальные признаки, деловые и личностные качества, склад характера, профессиональные умения и навыки, специальные знания, а также просто своими словами, без лишних «умных» фраз, опишите, каким вы видите этого сотрудника.

Также немаловажно определить ведущую мотивацию вашего кандидата. На что он больше всего должен быть ориентирован?

Если это бухгалтер, то, скорее всего на стабильность и профессиональное развитие. Если это менеджер продаж, то его должен мотивировать результат, а также возможность зарабатывать. Если вы ищете администратора офиса, то лучшая мотивация для вашего кандидата - возможность развития и роста внутри компании, а также признание со стороны коллег. Не жалейте времени, опишите кандидата как можно подробнее. Так, чтобы у вас в голове сложился законченный образ сотрудника.

Помните, чтобы найти хорошего сотрудника, нужно четко понимать, какой сотрудник именно для вашей компании будет хорошим.

Правило №2. Выделяйтесь на фоне других работодателей

Если вы откроете любой работный сайт, то увидите – большинство объявлений о вакансиях однотипные, безликие, не привлекающие внимание.

Когда соискатель просматривает предложения работодателей, его вниманию не за что зацепиться, ведь объявления практически одинаковые!

Постарайтесь выгодно выделиться на фоне других компаний. Дайте в объявлении только ту информацию, которая привлечет внимание соискателя. Не стоит размещать объявление, из которого вообще не понятно, что компания ждет от сотрудника, и какие функции ему нужно будет выполнять. И, наоборот, не нужно копировать в объявление всю должностную инструкцию.

Найдите золотую середину – четкое и понятное изложение сути, и ничего лишнего.

На работных сайтах часто встречаются и креативные объявления. Так некоторые компании пытаются выделиться на фоне своих конкурентов. Но стоит учесть, что яркое, нестандартное, креативное объявление сработает только в том случае, если вы ищете творческую личность.

Например, одна замечательная компания ищет в свою команду «Принцессу (менеджера продаж)». Да-да, именно так называется вакансия! И это просто замечательно, так как этой компании нужны креативные, творческие, талантливые и современные! Но представьте, если такую вакансию разместит, например, какой-нибудь банк… Это будет очень не солидно.

Поэтому если вы претендуете на креативность, то креативьте с умом и в меру!

Правило №3. Предлагайте соискателям то, что они ищут

Помните, в первом правиле мы писали о том, что в портрете важно определить мотивацию вашего кандидата, то есть то, что движет им, побуждает работать эффективно и результативно. Напишите о том, что получит кандидат, работая у вас.

Бухгалтера, например, люди очень системные, ориентированные на процесс, аккуратные и дисциплинированные. Предлагайте им стабильность и уверенность в завтрашнем дне, возможность совершенствовать свои профессиональные навыки. Также для них будут привлекательными четко выстроенная система бухгалтерского учета, наличие необходимого программного обеспечения, удобное рабочее место.

Руководителю отдела продаж, ориентированному на результат, деньги и влияние, привлекательными покажутся возможность сформировать результативную команду менеджеров по продажам, необходимость четко ставить задачи и контролировать их выполнение, возможность влиять на прибыль компании и т.д.

Если вы ищете системного администратора, то дайте понять кандидату, что для вас важно: оборудование работает как часы, лучший сисадмин не тот, кто постоянно занят, а тот, у которого ничего не ломается. Чем его привлечь: самостоятельностью в принятии решений, возможностью развиваться и заниматься любимым делом, современное оборудование и т.д.

И еще один очень важный момент – не предлагайте кандидату то, что для него не имеет первостепенного значения (согласно составленному портрету идеального кандидата). Зачем вам менеджер продаж, мечтающий о карьерном росте, а не о высоком заработке? Сможете ли вы обеспечить ему этот самый карьерный рост или же это в далекой перспективе?

Правило №4. Выбирайте правильные ресурсы для размещения своей вакансии

Если вы четко определили целевую аудиторию, то есть прописали портрет кандидата, то вы предполагаете, где именно водится ваш соискатель. Именно там и надо его искать и привлекать.

Ищите уборщицу через расклейку объявлений вблизи вашей компании. Вряд ли вам нужна сотрудница на эту позицию, которая будет ездить на работу с другого конца города. Поэтому гораздо логичнее привлекать на вакансию уборщицы тех кандидаток, которые живут поблизости.

Если ищете сотрудника для администрирования интернет-проекта, то целесообразнее искать такого специалиста именно в интернете, на специализированных форумах, сайтах и т.д. А вот размещенное на работном сайте объявление может и не дать нужного отклика.

Вам нужны временные сотрудники с частичной занятостью? Обращайтесь напрямую в ВУЗы. Почти в каждом из них есть студенческий клуб, где можно разместить свое объявление.

В одной компании установлены внутренние правила: на каждую открытую вакансию необходимо разместить объявление как минимум в 30 разных источниках. Но противоречивость состоит в том, что из 30-ти работает обычно 1-2 источника, а на остальные время потрачено впустую.

Берите не количеством, а качеством.

Правило №5. Продумайте презентацию для своей компании

Что вы обычно говорите, когда звоните кандидату и приглашаете его на собеседование?

Вот стандартная схема разговора:

- Здравствуйте, Петр! Меня зовут Светлана, компания «Пчелка». Увидела ваше резюме на сайте «О работе». Еще рассматриваете предложения о работе?

Угу, рассматриваю. Смотря какие.

Мы занимается тем-то. У нас открыта вакансия «Работника».

Как это сделать? Очень просто. Опираемся на ведущую мотивацию, о которой мы уже не раз говорили в этой статье.

Так как сейчас чаще всего встречается вакансия менеджера по продажам, то рассмотрим пример именно на этой позиции. Менеджер продаж ориентирован на результат, на деньги. Для него будет важно: место компании на рынке, востребованность продукта, наличие рынка сбыта, высокая рентабельность, процент комиссионных, реальная возможность заработка.

Презентуйте свою компанию как надежного поставщика, так как менеджер всегда чувствует ответственность за продукт перед своим клиентом.

Компания – лидер на рынке строительных материалов. Завод-производитель высококачественного оборудования. Нашими клиентами являются такие известные компании, как …

Все эти фразы замотивируют вашего кандидата, оставят ему пространство для фантазии, тем самым вызовут интерес и желание встретиться с вами, чтобы узнать более подробную информацию.

И еще один совет: перед тем как пригласить соискателя на собеседование, задайте ему несколько вопросов. Поговорите с ним хотя бы минут 10-15. Это благоприятно отразится на вашем имидже как работодателя. Желательно, чтобы вопросы были и профессионального, и личностного характера. Тем самым вы покажете кандидату, что вас интересует не только его трудовой опыт, но и его личность. Вот и все. Как видите, правила достаточно простые. Они не требуют какой-то особой подготовки, больших временных ресурсов или финансовых затрат. Попробуйте им следовать, и у вас обязательно получится привлекать «своих», «нужных» кандидатов.

Зачастую мы думаем, что наиболее эффективный способ решить эти проблемы — просто сказать подчиненным что им нужно делать. Безусловно, это один из способов достижения цели. Он был многократно опробован, но люди от него уже устали.

Современные тенденции в этой сфере показывают, что такой способ управления уже не эффективен. В результате, постоянно растёт разрыв в доверии между руководством и сотрудниками (мы в два раза больше склонны доверять кому-то равному, чем представителю руководства). Бесконечные отвлечения затрудняют нам возможность восприятия чётких сигналов, а тем временем, более 67% сотрудников не увлечены тем, чем они занимаются.

Все это заставляет людей искать дополнительную мотивацию, а это означает, что менеджеры должны переосмыслить подход к общению со своими подчинёнными.

Никто не хочет получать очередной список задач, которые нужно выполнить. Мы хотим принимать участие в чём-то большем. Таким образом, вместо информирования и раздачи указаний подчиненным, вовлекайте и вдохновляйте их.

Когда вы убедите своих сотрудников, корпоративная инициатива или запуск нового продукта станет их собственным стремлением. Они захотят участвовать и достигать результатов.

Задача состоит в том, чтобы изменить принцип с «я должен» на «я хочу». Мы собрали советы от тысяч лидеров компаний из списка Fortune 500, некоммерческих организаций и стартапов и разработали то, что мы называем дорожной картой. Дорожная карта

Руководство по тому, как на наиболее эффективно донести свою идею

Вертикальная ось измеряет эмоциональную связь. Это ваш барометр доверия, он включает в себя взаимопонимание с другими сотрудниками, способность привлекать к себе людей, излучать тепло, надежность и сочувствие. Вы можете усилить эту связь, проявляя теплоту и заботу. Личные истории, особенно если вы не боитесь показать свою уязвимость, также могут помочь расположить к вам людей. Как объясняет социальный психолог Эми Кадди, «Тепло является проводником влияния: Оно облегчает доверие, коммуникации и восприятие идей.»

На горизонтальной оси — содержание. Это информация о вас, на левой стороне — ваш опыт, мудрость, мнение, а также план. Правая сторона — это информация, предназначенная для другого человека. Это не просто факты, цифры или рамки; это реальная и действительная оценка человека. Если ваш посыл не воспринимается определённой группой людей, он не будет для них убедительным.

Глядя на четыре квадранта, большинство из нас автоматически воспримут их как информацию и способ достижения своей цели. Иногда это работает, но это не долгосрочное решение в плане работы с наиболее талантливыми членами коллектива, роста вашей команды или роста уровня в целом.

Адаптируйте вашу идею к ситуации и цели

Мы работали с клиентом, предоставлявшим финансовые услуги, назовем его Билл: его не любили на работе. Билл был хорошим исполнителем, он был эффективен на определённой стадии, ему хорошо платили, но его коллегам он не нравился. Не смотря на то, что его руководитель попыталась направлять его: «Билл, тебе нужно стараться подружиться с остальными», он не мог достичь успеха. Биллу было не важно нравится он своим коллегам или нет.

После многих неудач, руководитель Билла изменила подход. Она сказала ему, «Я вижу, что у вас есть будущее в нашей компании и я хочу для вас лучшего.» Выделив то, что у Билла был большой потенциал, она сделала эмоциональное обращение к долгосрочной цели Билла- стать частью руководства. Она продолжила: «отношение с коллегами на этом уровне имеет решающее значение для работы — если вам не будут доверять и вы не сможете продуктивно общаться с коллегами, то ничего не получится.»

Этот сдвиг в риторике (в сторону ориентированности на остальных), подкреплённый её уверенностью в нём (через эмоциональную связь), изменил перспективы Билла. Построение отношений с коллегами больше не было чем-то, что он должен был сделать; это стало тем, что он хотел сделать в рамках своих собственных целей и задач. Это был новый личный уровень ответственности.

В другом примере, клиент за 3 года существенно расширил свою компанию за счёт поглощений. Каждый менеджер вместо грусти из-за происходящих изменений, неожиданно для себя стал выполнять дополнительные функции, в том числе по поддержанию команды, мотивации и исполнению.

Команды, ответственные за корпоративные коммуникации рассылают письма, рассказывающие о новых расчётах, изменениях процесса продаж, потоках и т.д., но это не интересует сотрудников. Когда сообщение приходит сверху, оно должно обрабатываться на каждом уровне; в противном случае, это просто директива.

Что выделяет великих менеджеров? Способность адаптировать новое видение для каждого уровня подчиненных. Они переходят на уровень внешней ориентации, объясняя каждому, почему стоит заботиться об изменениях, и получают отклик от членов команды. Теперь сотрудники становятся частью этого решения.

Вдохновение не тот показатель, который стоит рассматривать на ежегодном отчёте компании. Это возможности, которые предоставляются каждый день: когда вы назначаете сотрудника ответственным за проект, когда вы хотите сформировать мнение о способности сотрудников быть в команде, и т.д.

Лидер убеждает других через интерес к работе, а этого невозможно добиться без хороших взаимоотношений. Вовлеченность приводит к росту, повышению мотивации, более быстрым действиям и реальным результатам.

Используйте дорожную карту перед вашим следующим подобным разговором и вы станете свидетелем изменения реакции с «конечно, я могу сделать это...» на «рассчитывайте на меня!»

Келли и Бен Декер - ведущие эксперты в области бизнес-коммуникаций. Вместе они управляют Decker Communications, международной компанией, которая ежегодно проводит тренинги и обучает десятки тысяч руководителей. Их новая книга «Общаться, чтобы влиять: Как побуждать людей к действию» рассказывает реальных историй и даёт советы от топ-менеджеров, которые пригодятся всем нам.

Если перефразировать известный афоризм, то можно сказать: кто владеет информацией, тот владеет ситуацией на собеседовании.

Прежде чем отправиться в офис, узнайте:

• с кем вы будете беседовать: с начальником, руководителем отдела кадров или его рядовым сотрудником;
• формат интервью (групповое или индивидуальное, вопрос-ответ или самопрезентация);
• дресс-код и вещи, которые нужно иметь при себе (документы, гаджеты и прочее);
• как добраться (опаздывать недопустимо).

Поможет выяснить это сайт компании или звонок в офис.

Составьте карту ответов на типичные вопросы

Интервью при устройстве на работу однотипны и одновременно не похожи друг на друга. Многие слышали о стрессовых собеседованиях, где могут внезапно начать кричать на соискателя, чтобы выбить его из колеи. Также есть так называемые case-интервью: претендента помещают в некие обстоятельства (например, разговор с недовольным клиентом) и наблюдают за тем, как он решает проблему.

Не всегда удаётся выяснить, какой тип собеседования предпочитают в той или иной компании, поэтому готовым нужно быть ко всему.

Для этого сделайте карту с ответами на типичные вопросы и просьбы (их задают в 99,9% случаев):

• топ-5 ваших главных достоинств;
• в чём вы хороши;
• стратегические направления саморазвития;
• предложения по работе компании;
• ваша жизненная и рабочая философия;
• ваши краткосрочные и долгосрочные цели;
• необычные задачи, которые вам приходилось решать.

Также следует заранее подготовить перечень тем, которые вы хотели бы обсудить с менеджером по персоналу.

Интерпретируйте вопросы нанимателя

«А» не всегда означает «А», а дважды два не всегда четыре. Рекрутеры порой задают коварные вопросы, где за простой формулировкой кроется хитрый план - заставить соискателя сказать больше, чем следует.

Простой вопрос: «Какую заработную плату вы хотели бы получать?». Но ответ помогает интервьюеру понять вашу мотивацию: деньги, социальные гарантии, график работы и прочее. Если вас спросят, были ли у вас конфликты с руководством и как вы их разрешили, то, скорее всего, HR-менеджер хочет узнать, склонны ли вы брать на себя ответственность или привыкли перекладывать её на других.

Хитрых вопросов - множество. Нужно уметь видеть «двойное дно» (без фанатизма!).

Продумайте своё невербальное поведение

HR-менеджеры - люди, а не автоматы. Они, как все, обращают внимание на невербальные знаки: внешность, мимика, походка, жесты и прочее. Опытному профессионалу могут отказать только потому, что он неправильно вёл себя.

Продумайте заранее язык тела. Если от волнения вы привычно дёргаете ногой, то сядьте нога на ногу. Если стучите пальцами по столу, попробуйте занять руки чем-нибудь, например шариковой ручкой.

HR-менеджеры - люди, а не автоматы. Они понимают, что вы волнуетесь. Но естественность в невербальном общении повысит кредит доверия к вам.

Установите табу на некоторые темы

«Расскажите о себе», - просит интервьюер. «Я родился 2 апреля 1980 года (по гороскопу Телец). В юности занимался футболом, был капитаном городской команды. Потом окончил институт…» - если рассказ соискателя примерно таков, не видать ему должности как своих ушей.

Есть вещи, которые абсолютно неинтересны работодателю и которые никак не характеризуют вас как профессионала. В приведённом примере это год рождения (это можно прочесть в резюме), знак зодиака и спортивные достижения.

Есть темы, на которые нужно наложить для себя табу:

• пересказ резюме;
• личные жизненные цели (купить дом, завести детей и прочее);
• репутация компании и её сотрудники;
• навыки и опыт, не имеющие отношения к будущей работе (прекрасно готовлю, разбираюсь в сантехнике и тому подобное);
• неудачи, демонстрирующие некомпетентность.

Так же, как вы составили план, о чём будете говорить, напишите и запомните темы, которые следует игнорировать. Также подумайте, как корректно ответить, если вас всё-таки спросят об этом.

Созерцайте, чтобы успокоиться

Собеседование - дело нервное. Можно забыть, как тебя зовут, не говоря уж о демонстрации деловых качеств.

Чтобы успокоиться, оглянитесь вокруг. Осмотрите офис, технику, сотрудников. Детали расскажут вам много о компании, куда вы собираетесь устроиться, а их анализ поможет привести в норму нервную систему.

Критичный взгляд на фирму и будущих коллег может повысить чувство собственной важности. Помните: компания нуждается в хорошем работнике так же сильно, как вы в хорошей работе.

Берите инициативу в свои руки

В собеседовании, как правило, наступает момент, когда интервьюер и интервьюируемый меняются местами и у соискателя появляется возможность задать интересующие его вопросы.

Не тратьте время на бесполезные «Вы сами позвоните мне или мне перезвонить вам?», «Почему эта позиция открыта?» и так далее. Проявите себя как инициативный сотрудник. Спросите:

• Есть ли у компании какая-то актуальная проблема? Как вы думаете, чем я могу вам помочь?
• Не могли бы вы описать, каким вы представляете идеального кандидата на эту должность?
• Какой совет вы могли бы дать тому, кто начинает работать в вашей компании?

Есть также ряд вопросов, которые задавать не рекомендуется. Какие - расскажет клик по кнопке ниже.

Следование этим советам подготовит вас к собеседованию и увеличит шансы на трудоустройство.

Есть дополнения? Напишите их в комментариях.