Methodik zur Bestimmung wichtiger Erfolgsfaktoren. Wichtige Erfolgsfaktoren und SWOT-Analyse des Unternehmens

Die gezogenen Schlussfolgerungen werden durch eine Analyse der Faktoren bestätigt, die den Erfolg oder Misserfolg einer Innovation erklären. Eine Reihe von Studien in Europa und den USA kamen zu bemerkenswert ähnlichen Ergebnissen.

Cooper-Forschung

Cooper (1979 und 1981) untersuchte die Gründe für den Erfolg und Misserfolg von 195 Industrieprodukten. Davon betrachtete das Unternehmen 102 Fälle als Erfolg und 93 Fälle als Misserfolg. Es wurden drei wesentliche Erfolgsfaktoren identifiziert.

Die Überlegenheit eines Produkts gegenüber seinen Mitbewerbern, d. h. das Vorhandensein charakteristischer Eigenschaften, die zu einer besseren Wahrnehmung durch den Verbraucher beitragen.

Das Marketing-Know-how des Unternehmens, d. h. ein besseres Verständnis des Marktes, des Käuferverhaltens, der Akzeptanzrate neuer Produkte, der Dauer des Lebenszyklus und der Größe des potenziellen Marktes.

Hohe Synergie zwischen Forschung und Entwicklung und Produktion, d. h. das Vorhandensein von technologischem Know-how.

Die Erfolgsquoten für Produkte, die bei einem dieser Faktoren eine hohe Punktzahl erzielen, liegen bei 82 %, 79 % bzw. 64 %. Produkte, die bei allen drei Schlüsselfaktoren gut abschneiden, haben eine Erfolgsquote von etwa 90 % (Cooreg, 1981, S. 75).

Von den drei genannten Faktoren hängen zwei direkt von der Qualität des strategischen Marketings ab, das somit eine entscheidende Rolle für den Erfolg der Innovation spielt. Wir betonen, dass alle drei Faktoren unter der Kontrolle des Unternehmens stehen, was jeglichen Fatalismus in der Innovationsstrategie ausschließt. Der Erfolg wird durch die Qualität der Organisation und des Managements bestimmt.

Die 1979 von Cooper entwickelte NewProd-Analysemethodik wurde seitdem von vielen Unternehmen angewendet, sodass die bis 1993 verfügbaren Ergebnisse auf einer Gruppe von 203 neuen Produktprojekten in 125 Industriesektoren basieren (Cooper, 1993). Wie schon in der ersten Studie gab es bei den neuen Produkten sowohl Erfolge als auch Misserfolge. Die neuen Ergebnisse bestätigen im Großen und Ganzen die vorherigen und erlauben uns, einige zusätzliche Empfehlungen auszusprechen.

Der Schlüsselfaktor für den Erfolg bleibt eindeutig die Überlegenheit des Produkts, das dem Käufer etwas Einzigartiges bietet. Hier sind die Ergebnisse eines Vergleichs der 20 % am stärksten differenzierten Produkte mit den 20 % am wenigsten differenzierten (Cooper. 1993, S. 58):

Erfolgsquote 98,0 bzw. 18,4 %;

Marktanteil 53, 5 und 11 %;

der Anteil gewinnbringender Güter beträgt 84 bzw. 26 %;

Erreichen der angestrebten Verkaufsmengen, Steigerung der Rentabilität.

Coopers Regeln für eine erfolgreiche Entwicklung neuer Produkte sind in Kasten 2 zusammengefasst.

• 1. Überlegenes Produkt: ein Produkt, das sich von anderen unterscheidet, in seiner Art einzigartig ist und dem Käufer zusätzliche Vorteile bringt.
• 2. Starke Marketingorientierung, d. h. Entwicklungsfokus auf den Markt und den Kunden.
• 3. Globales Produktkonzept: Produktkonzept und -entwicklung sind von Anfang an auf den globalen Markt ausgerichtet.
• 4. Intensive Erstanalyse: Bereits vor Entwicklungsbeginn werden personelle und finanzielle Ressourcen für eine ausführliche Machbarkeitsstudie bereitgestellt.
• 5. Genaue Formulierung des Konzepts: Auflistung konkreter Aufgaben, Auswahl des Zielmarktes, Festlegung der Eigenschaften und Positionierung des Produkts.
• 6. Strukturierter Entwicklungsplan: Übergang von der gezielten Positionierung zu einem operativen Marketingplan in Bezug auf Preis, Vertrieb und Kommunikation.
• 7. Funktionsübergreifende Koordination: Ein neues Produkt ist das Geschäft des gesamten Unternehmens; Es ist notwendig, die Schnittstelle zwischen Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing zu organisieren.
• 8. Managementunterstützung: Anstelle einer direkten Intervention sind eine spezielle Innovationsunterstützungsstruktur, Ressourcen und die richtige Vision des Prozesses erforderlich.
• 9. Synergien nutzen: Stärken durch Nutzung technologischer oder kommerzieller Synergien nutzen.
• 10. Attraktivität der Märkte: Dieser Faktor trägt zum Erfolg bei, kann aber die Schwäche anderer Faktoren nicht ausgleichen.
• 11. Vorauswahl: Erfolg und Misserfolg sind vorhersehbar; Vorabprüfungsverfahren erleichtern die Annahme-/Ablehnungsentscheidung.
• 12. Überwachung des Entwicklungsfortschritts: Der Faktor der Überwachung der Umsetzung des Entwicklungsplans ist für den Erfolg sehr wichtig.
• 13. Zugang zu Ressourcen: Damit ein Projekt erfolgreich ist, müssen personelle und finanzielle Ressourcen verfügbar sein, die als Investition und nicht als Kosten betrachtet werden sollten.
• 14. Die Rolle des Zeitfaktors: Ein schneller Markteintritt ist eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen, aber dieses Ziel muss erreicht werden, ohne die Qualität der Ausführung zu beeinträchtigen.
• 15. Mehrstufiges Vorgehen: Es ist sinnvoll, die Entwicklung stufenweise durchzuführen.

Kasten 2: Coopers Studie von 1993: Fünfzehn Regeln für den Erfolg.

Quelle: Cooper R.C. (1993, S. 75-94).

Untersuchung der Entwicklungen in Frankreich

Eine Analyse der Hauptursachen für Misserfolge durch den Wirtschaftsforschungsdienst des National Office of Public Markets kam zu ähnlichen Ergebnissen (Daude, 1980, S. 44). Die Hauptursachen für Ausfälle und deren Häufigkeit sind in Kasten 3 aufgeführt.

• 1. Oberflächliche Marktanalyse, einschließlich 50 %
• -- Unterschätzung von Verzögerungen bei der Warenverteilung auf dem Markt 60 %
• -- Überschätzung der Größe oder Ressourcen des potenziellen Marktes 40 %
• 2. Produktionsprobleme, darunter 38 %
• -- Schwierigkeiten beim Übergang vom Prototyp zur Installationsserie 50 %
• -- Schwierigkeiten beim Erreichen der vorgegebenen Parameter 50 %
• 3. Mangel an finanziellen Mitteln 7 %
• 4. Kommerzialisierungsprobleme 5 %

Kasten 3: Gründe für Ausfälle neuer Produkte.

Quelle: Daude V. (1980).

Es zeigt sich, dass strategische Marketingaktivitäten vor der Produkteinführung einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg haben. Im Vordergrund steht das „Verstehen des Marktes“ und nicht das aktive Handeln.

Studie von Boose, Allen und Hamilton in den USA

Laut dieser bereits erwähnten Studie (Booz, Allen und Hamilton, 1982) sind die Hauptfaktoren für den Erfolg eines neuen Produkts folgende:

Produktanpassung an Marktanforderungen 85 %

Übereinstimmung des Produkts mit den besonderen Fähigkeiten des Unternehmens 62 %

Technologische Überlegenheit des Produkts 52 %

Unterstützung neuer Produkte durch die Unternehmensleitung 45 %

Einsatz von Bewertungsverfahren 33 %

Günstiges Wettbewerbsumfeld 31 %

Einhaltung der Organisationsstruktur 15 %.

Ausschlaggebend sind zum einen ein marktgerechtes Produkt und zum anderen die besonderen Fähigkeiten des Unternehmens. Es ist wichtig, über überlegene Technologie und Unterstützung durch das Management zu verfügen und die mehrstufige Entwicklung auf die Markteinführung abzustimmen. Die relative Bedeutung der internen Organisation eines Unternehmens hängt von der Art der Branche ab. Englische Marktforschung.

Ein Vergleich der Bedeutung der identifizierten Faktoren ist in der Tabelle aufgeführt. 2.

Tabelle 2. Erfolgsfaktoren für neue Produkte

1. Das externe Umfeld des Unternehmens und die wichtigsten Erfolgsfaktoren

1.1. Verbraucherpräferenzen
Verbraucher des Unternehmens Stels sind Händler. Die Beschreibung der Verbraucherpräferenzen erfolgt auf Basis von Daten, die im Rahmen der Marktforschung (im Format von Expertenbefragungen) gewonnen werden. Als Sachverständige wurden kompetente Mitarbeiter der Händlerbetriebe eingebunden. Als Kommunikationskanal wurde E-Mail genutzt.

Folgende Hauptpräferenzen der Marktsubjekte wurden ermittelt:
1. Produktrentabilität mit einer stabilen Produktvertriebspolitik;
2. Übereinstimmung der Alarmeigenschaften mit den Vorlieben der Autobesitzer;
3. Effiziente Logistik;
4. Kundendienst.

1.2. Analyse des Branchenwettbewerbs

Was die Stellung des Unternehmens in der Produktionskette betrifft, sind seine Konkurrenten Unternehmen, die Autoalarmanlagen vertreiben.

Daten zu den Marktanteilen der Marken der Hauptkonkurrenten sind in Tabelle 1 aufgeführt. Diese Daten wurden als Ergebnis einer Befragung der Kunden des Unternehmens – seiner Händler und einer gemeinsamen Analyse des Marktvolumens und der eigenen Umsätze des Unternehmens ermittelt.

Beachten Sie, dass die Summe der Marktanteile dieser fünf größten Unternehmen 78 % beträgt. Damit befindet sich der Markt für Autoalarmanlagen am Ende seiner Entwicklungsphase und ist bereits ein heterogenes Oligopol. Der Übergang in die Sättigungsphase wird in 4 – 5 Jahren vorhergesagt. In diesem reifen Markt herrscht ein intensiver Wettbewerb. Die Prozesse der Fusionen und Übernahmen von Unternehmen haben noch nicht begonnen. Der Wettbewerb ist sowohl preislicher als auch nicht preislicher Natur.

Eine gemeinsame Analyse grundlegender Verbraucherpräferenzen und Unternehmenskompetenzen ermöglicht die Ermittlung wesentlicher Erfolgsfaktoren.

Somit sind für die betrachtete Produkt-Markt-Kombination die wesentlichen Schlüsselerfolgsfaktoren (im Folgenden KSF):
1. Produkt, das den Verbraucherpräferenzen entspricht. (Hier handelt es sich um den „signalisierenden TM Stels“, der die notwendige Rentabilität und angemessene Qualität des Produkts/der Dienstleistung gewährleistet“);
2. Kundendienstsystem;
3. Vertriebskanäle, die die Qualität der Logistik- und Vertriebskontrollfunktionen sicherstellen, insbesondere die Kontrolle von Preisen und Margen im Kanal;
4. Fähigkeit, finanzielle Ressourcen anzuziehen;
5. Hohe Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens auf Veränderungen im Umfeld;
6. Image eines zuverlässigen Geschäftspartners.

2. SWOT-Analyse: Hauptphasen

2.1. Bildung eines SWOT-Sets

Im ersten Schritt des Verfahrens bildeten die Experten eine Reihe von Schlüsselelementen der SWOT-Matrix (Beschreibungen des Unternehmens und der externen Umgebung). Im nächsten Schritt wurden die Deskriptoren von denselben Experten bewertet. Für die Bewertungen wurde eine 5-Punkte-Skala verwendet, wobei: Mindestwert = 1; Maximum = 5.

Die Ergebnisse sind in den Tabellen 2 - 5 dargestellt. Als Ergebnis der Analyse der erhaltenen Schätzungen wurde beschlossen, eine Reihe von Deskriptoren nach dem Prinzip der Wechselbeziehung zu kombinieren. Die Ergebnisse des Joins werden in den Tabellenspalten „Join“ angezeigt.

Tabelle 2

Tisch 3

Tabelle 4

Tabelle 5

Im nächsten Schritt wurden die Schlüsselelemente der Matrix auf Basis einer Experteneinschätzung in eine Rangfolge gebracht. Die Ergebnisse sind in den Tabellen 6 – 9 dargestellt.

Tabelle 6

Tabelle 7

Tabelle 8

Tabelle 9

Um eine SWOT-Analysematrix im 3 x 3-Format zu erstellen, werden weiterhin Deskriptoren mit Rängen von 1 bis 3 verwendet.

2.2. Aufbau einer SWOT-Analysematrix

Die Tabelle zeigt die SWOT-Analysematrix der Produkt-Markt-Kombination „Autoalarmanlagen – Russischer Markt“ der Firma Stels.

Die Werte am Schnittpunkt der Zeilen und Spalten der Matrix werden auf einer 5-Punkte-Skala angezeigt: -2, -1, 0, +1, +2.
Die Matrixelemente wurden von einer Expertengruppe bewertet.

Schlussfolgerungen

Basierend auf der SWOT-Analyse nach Quadranten der Matrix werden Schlussfolgerungen für die Unternehmensstrategie präsentiert:

Quadrant 1 (Stärke/Chance)
Quadrantenpunktzahl (Summe der Punkte) = +12.
Die wichtigste Schlussfolgerung ist, dass die Entwicklungsrichtung des Unternehmens gewählt wurde, die nach Ansicht von Experten die Marktführerschaft sichern wird. Die Zusammenarbeit mit dem Händlernetz und den Servicezentren sollte Priorität haben. Alternativ kann die Gründung regionaler Repräsentanzen (Niederlassungen) des Unternehmens in den Regionen der Russischen Föderation in Betracht gezogen werden. Diese Entwicklungsrichtung wurde vom Unternehmen bereits zuvor erwogen und verworfen.

Der Aufbau eines eigenen Händlernetzes erwies sich für diese Produkt-Markt-Kombination des Unternehmens als effektivere Strategie. Als zusätzliche Strategieoption kommt die Option der Diversifikation in Betracht – der Einstieg in die Märkte der GUS-Staaten mit dem gleichen Produktportfolio. Aufgrund seines Volumens und seiner relativ hohen Wachstumsrate sollte zunächst der ukrainische Markt in Betracht gezogen werden. Eine weitere Option ist ebenfalls möglich: die Strategie „Produktentwicklung“. Die Weiterentwicklung der Technologie ermöglicht es uns, die Inhalte des Produktportfolios ständig zu aktualisieren. Gleichzeitig machen die Anforderungen der Versicherungen sowie der Autokredite eine solche Strategie realistisch.

Das neue Produkt „Satellitenalarm“ kann als Produkt in höheren Preissegmenten des Marktes eingeführt werden.

Quadrant 4 (Schwäche/Bedrohungen)
Quadrantenpunktzahl (Summe der Punkte) = -11.
Die größte Bedrohung ist der zunehmende Wettbewerb.
Die Bedrohung wird durch eine hohe Personalfluktuation verschärft, die vor allem mit einem Mangel an qualifizierten Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt verbunden ist. Der zweite negative Faktor sind die schlecht entwickelten Marketingverfahren des Unternehmens. Ein langer Finanzzyklus ist ein zusätzlicher negativer Faktor.

Quadrant 2 (Macht/Bedrohungen)
Quadrantenpunktzahl (Summe der Punkte) = +3.
Die Hauptrichtung des Schutzes besteht darin, die Bedrohung durch den Wettbewerb durch die Zusammenarbeit mit dem Händlernetz und den Servicezentren zu blockieren, insbesondere durch die Aufrechterhaltung des Rentabilitätsniveaus der Händler.
Darüber hinaus: Nutzen Sie finanzielle Mittel, um die Entwicklungs- und Einführungszyklen der vom Markt nachgefragten Produkte zu beschleunigen.

Quadrant 3 (Schwäche/Chance)
Quadrantenpunktzahl (Summe der Punkte) = -6.
Hauptrichtungen der Anpassung:
1. Sorgfältige Auswahl, Schulung und Motivation des Personals.
2. Anwendung des Marketingkonzepts auf der Ebene des Produktlinienmanagements (Autoalarmanlagen). Einsatz geeigneter Techniken und Verfahren. Zusätzliche Mitarbeiterschulung.
3. Einsatz moderner Technologien zur Verkürzung der Produktentwicklungszeit.

Die erzielten Ergebnisse erlauben es uns, Rückschlüsse auf die praktische Anwendbarkeit der oben genannten Methodik zu ziehen.

ANALYSE DER SCHLÜSSELFAKTOREN DES ERFOLGES REGIONALER INDUSTRIEUNTERNEHMEN

Moltschanow Wladimir Sergejewitsch
Staatliche Nationale Forschungsuniversität Belgorod
Student, Bachelor

ANALYSE DER SCHLÜSSELFAKTOREN DES ERFOLGES REGIONALER INDUSTRIEUNTERNEHMEN

Moltschanow Wladimir Sergejewitsch
Staatliche Nationale Forschungsuniversität Belgorod
Bachelor-Student

Bibliographischer Link zum Artikel:
Molchanov V.S. Analyse der Schlüsselfaktoren für den Erfolg regionaler Industrieunternehmen // Ökonomie und Management innovativer Technologien. 2016. Nr. 6 [Elektronische Ressource]..02.2019).

Die Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens unter modernen Wirtschaftsbedingungen hängen direkt von der Bewertung und Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit ab, nämlich der Durchführung von Branchenanalysen. Für ein Unternehmen ist die Branchenanalyse ein wichtiger Faktor zur Bestimmung der Position des Unternehmens in der Branche.

Unter Branchenanalyse versteht man üblicherweise die Untersuchung von Wirtschaftssektoren und die Bewertung des Potenzials und der Wettbewerbsfähigkeit der Branche. Eine Branche wiederum ist eine Ansammlung von Unternehmen, die eine identische Tätigkeit ausüben und sich auf dieselben Verbraucher konzentrieren.

In diesem Artikel werden die theoretischen Aspekte der Branchenanalyse erörtert

Bei der Durchführung einer Branchenanalyse ermittelt ein Unternehmen für sich selbst folgende Einflussfaktoren auf seine Entwicklung:

• Die Anzahl konkurrierender Unternehmen in dieser Branche;
• Stand der Branchenentwicklung;
• Innovationstätigkeit der Branche
• Identifizierung eines Branchenführers
• Branchensegmentierung

Der nächste Schritt der Branchenanalyse ist die Entwicklung einer Strategie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Unter Strategie versteht man die Entwicklung einer Reihe von Maßnahmen zur Erreichung bestimmter Ziele.

Das Hauptziel der Branchenanalyse besteht darin, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern.

Der Prozess der Entwicklung einer bestimmten Strategie sollte auf einer als Ergebnis der Analyse gewonnenen Bewertung des internen und externen Umfelds des Unternehmens basieren. Andernfalls kann die entwickelte Strategie unwirksam sein.

Die Analyse erfolgt in zwei Hauptrichtungen:

• die Situation in der Branche und die Wettbewerbsbedingungen darin werden untersucht;
• die Situation im Unternehmen selbst und die eigene Wettbewerbsfähigkeit.

Die Branchenanalyse basiert auf vier Hauptphasen:

1) Bestimmung der wirtschaftlichen Merkmale des Branchenumfelds;

Ökonomische Merkmale sind notwendig, weil sie den Einsatz strategischer Ansätze einschränken.

Zur Beurteilung der allgemeinen Branchensituation werden folgende Indikatoren herangezogen:

• Bestimmung der Marktgröße;
• Identifizierung der Phasen des Branchenlebenszyklus (Aufstieg, Start, Reife, Sättigung, Stagnation, Niedergang);
• Die Wachstumsrate der Branchengröße und ihre Entwicklungstrends;
• Kostenstruktur der Branche;
• Produktverkaufssystem;
• Branchendurchschnittlicher Gewinn;
• Geschwindigkeit des technologischen Wandels und der Produktinnovation usw. (Grad der Produktdifferenzierung).

2) Beurteilung des Wettbewerbsgrades;

Der Grad des Wettbewerbs wird nach dem von M. Porter vorgeschlagenen Modell der fünf Wettbewerbskräfte analysiert (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1. Porters fünf Wettbewerbskräfte

Porter identifizierte fünf Wettbewerbskräfte und bewies, dass bestehende Unternehmen umso weniger in der Lage sind, Preise und Gewinne zu steigern, je größer der Druck dieser Kräfte ist. Ansonsten ergeben sich für das Unternehmen günstige Chancen.

a) Porters erste Kraft: Wettbewerb zwischen etablierten Unternehmen

Die Rivalität zwischen bestehenden Unternehmen hängt von vielen Faktoren ab (Anzahl der konkurrierenden Unternehmen, Höhe der Nachfrage nach dem Produkt und seinem Wachstum, Ausstiegsbarrieren stellen eine ernsthafte Gefahr dar, insbesondere wenn die Nachfrage in der Branche sinkt).

b) Porters zweite Kraft: Sie besteht darin, das Risiko des Markteintritts potenzieller Wettbewerber zu bestimmen

Die Möglichkeit des Eintritts neuer Wettbewerber in eine Branche hängt von zwei Faktoren ab:

• Vorhandensein von Eintrittsbarrieren in die Branche;
• Die Haltung von Unternehmen gegenüber dem Aufkommen eines Newcomers in der Branche

1) Eintrittsbarrieren in eine Branche sind Hindernisse, die überwunden werden müssen, um ein Unternehmen in einer bestimmten Branche zu organisieren und darin erfolgreich zu konkurrieren.

Die Hauptursachen für solche Hindernisse:

1. Schwierigkeiten beim Zugang zu Technologie und Know-how.

2. Qualifikation und Erfahrung des Personals.

3. Engagement der Verbraucher gegenüber bestimmten Marken.

4. Zugang zu Vertriebskanälen.

5. Maßnahmen der Regulierungsbehörden.

6. Steuerbeschränkungen.

2. Die Einstellung bereits am Markt tätiger Unternehmen gegenüber dem Aufkommen eines neuen Konkurrenten. Die Position von Unternehmen gegenüber einem Newcomer kann zweierlei sein:

• Passive Reaktion;
• Aktiver Schutz von Positionen.

Die Hauptgründe für das Verhalten von Wettbewerbern sind:

• Branchengröße;
• Branchenwachstumsraten;
• erwartetes Einkommen.

Je größer die Bedrohung durch das Auftauchen neuer Wettbewerber ist, desto mehr müssen Unternehmen (mit Erfahrung in einer bestimmten Branche) ihre Position stärken, was den Markteintritt für Neueinsteiger erschwert.

c) Porters dritte Kraft: Die Entstehung von Ersatzgütern

Unternehmen einer Branche konkurrieren häufig mit Unternehmen einer anderen Branche, weil Die von ihnen produzierten Güter sind austauschbar.

Die Bevorzugung von Ersatzgütern hängt von folgenden Faktoren ab:

1) der Produktionspreis eines Ersatzprodukts;

2) die Bereitschaft des Käufers, einen Ersatz anzunehmen;

3) Qualitäts- und Umwelteigenschaften der Produkte (schwarze Aktivkohle ist billiger als rote, aber geschmacklich schlechter);

4) zusätzliche Vorteile des Produkts (Garantie, Service).

Somit verstärkt das Vorhandensein der Bedrohung durch Ersatzgüter in der Branche den Wettbewerb, der sowohl durch Preis- als auch durch Nichtpreismethoden (Informationsangriff) ausgeübt wird.

d) Porters vierte Kraft: Wirtschaftskraft der Lieferanten

Lieferanten sind Unternehmen und Einzelpersonen, die dem Unternehmen und seinen Konkurrenten materielle Ressourcen zur Verfügung stellen. Sie können die Branche beeinflussen, indem sie den Preis erhöhen oder die Qualität der gelieferten Rohstoffe oder Dienstleistungen verringern.

Voraussetzungen für einen hohen Lieferanteneinfluss auf die Branche:

1. wenige Zulieferunternehmen dominieren;

2. Mangel an Ersatzprodukten für verdrängte Produkte;

3. hohe Konzentration in der Zulieferindustrie (Oligopol, Monopol);

4. das Produkt ist einzigartig oder die Übergangskosten sind hoch;

5. Unternehmen der Branche sind keine großen (wichtigen) Abnehmer für Zulieferunternehmen.

6. Die Umstellung verbrauchender Unternehmen auf andere Produkte erfordert hohe Kosten (Umrüstung, Neueinstellung von Maschinen, Technologiewechsel).

e) Porters fünfte Kraft: Wirtschaftskraft der Käufer

Die Fähigkeit der Käufer, untereinander zu verhandeln und die Bedingungen einer Transaktion zu diktieren, schmälert die Gewinne der Branche erheblich.

Käufer streben danach, die Preise zu senken und Waren/Dienstleistungen mit höherer Qualität zu kaufen, wodurch sich der Wettbewerb verschärft.

Voraussetzungen für einen hohen Käufereinfluss auf die Branche:

• standardisierte Produkte (sie können Waren von jedem Hersteller kaufen, was diesen zum Wettbewerb zwingt);
• große und kleine Abnehmer und viele Produzenten (Verteidigungsindustrie, Getreidesilos);
• Käufer kaufen in großen Mengen ein (beeinflussen das Produktionsvolumen erheblich);
• es gibt alternative Hersteller von Ersatzgütern;
• Käufer sind gut informiert;

3) Identifizierung der treibenden Kräfte des Wettbewerbs;

Diese wirtschaftlichen Merkmale werden anhand der folgenden Parameter identifiziert:

• Marktgröße
• Kapazität der Hauptproduktionen
• Rentabilität in der Branche
• Eintrittsbarrieren in die Branche
• Produktpreis für Käufer

Auch die Besonderheiten der Branche werden hinsichtlich ihrer Auswirkung auf den Grad des Wettbewerbs hervorgehoben:

1. Wachstumsrate der Branche.

2. Rentabilitätsniveau.

3. Höhe der Fixkosten.

4. Einsparungen je nach Größe und Erfahrung des Unternehmens.

5. Differenzierungsgrad. .

6. Anzahl der Firmen und Marktnischen. Eine in Nischen unterteilte Branche, in der kein einzelnes Unternehmen einen nennenswerten Marktanteil hat, ist tendenziell härter umkämpft (jeder kämpft um seine Nische) als eine Branche mit einem Marktführer. .

7. Neulinge in der Branche. 8. Produkteigenschaften. „Schnelle“ Produkte sind anfälliger für Preissenkungen als Produkte, die lange lagerfähig und günstig zu lagern sind.

9. Eintrittsbarrieren sind Faktoren, die einem Unternehmen den Einstieg in die Branche erschweren (hohe Kapitalinvestitionen, Grad der Produktdifferenzierung, Volumen und Produktions- und Vertriebsniveau).

10. Austrittsbarrieren sind Hindernisse, die einem Unternehmen den Austritt aus dem Markt erschweren (je nach Tätigkeitsbereich und Branche selbst).

4) Identifizierung der wichtigsten Erfolgsfaktoren;

Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren zählen Variablen, deren Umsetzung es Ihnen ermöglicht, die Wettbewerbsposition eines Unternehmens in der Branche zu verbessern.

Die Besonderheiten der CFU hängen von den Spezifikationen der Branche ab. Darüber hinaus können sie sich im Laufe der Zeit in derselben Branche unter dem Einfluss von Änderungen der allgemeinen Situation (bei Änderung der Phasen des Branchenlebenszyklus) ändern.

Schauen wir uns die wichtigsten Arten von CFUs an

1. Dominanz des Produkts gegenüber seinen Konkurrenten, d. h. das Vorhandensein von Merkmalen im Gegensatz zum Konkurrenzprodukt (treuere Verbraucherhaltung);

2. Marketing-Know-how des Unternehmens, d.h. besseres Verständnis des Marktes, des Käuferverhaltens, der Größe des potenziellen Marktes, des Produktlebenszyklus;

3. Technologisches Know-how, d.h. Hohe Produktivität bei minimalen Kosten.

Wird die Ausprägung aller drei Faktoren hoch eingeschätzt, liegt die Erfolgsquote bei 89 %.

Einteilung der KFU je nach Tätigkeitsbereich des Unternehmens. Die Ermittlung der CFU-Daten erfolgt in folgender Reihenfolge:

1. Allgemeine Merkmale der Unternehmenstätigkeit, Definition der Branche, in der das Unternehmen ansässig ist

2. Definition technologiebezogener CFUs.

3. Bestimmung der produktionsbezogenen KBE.

4. Ermittlung finanzieller Leistungsindikatoren im Zusammenhang mit dem Verkauf von Produkten.

5. Definition von KFU in Bezug auf Marketing und Werbung.

6. Bestimmung der KFU in Bezug auf die beruflichen Fähigkeiten des Personals.

7. Bestimmung von KFUs im Zusammenhang mit organisatorischen Fähigkeiten.

8. Identifizierung anderer Finanzinstitute (günstiges Image, vorteilhafter Standort, Zugang zu Finanzmärkten, Vorhandensein von Patenten usw.)

Wir können daher den Schluss ziehen, dass in folgenden Fällen auf eine Branchenanalyse zurückgegriffen werden muss: „Auf Seiten eines Neulings, wenn er in neue Marktsegmente (oder Branche) eintritt; von einem Unternehmen mit langjähriger Erfahrung in einer bestimmten Branche, um die Basis auf den Zustand der Branche (Anzahl der Wettbewerber usw.) zu aktualisieren. Basierend auf den Ergebnissen der Branchenanalyse wird eine Schlussfolgerung über die strategischen Vorteile der Branche gezogen Unternehmen, seine wichtigsten Erfolgsfaktoren, die Gefahren, denen das Unternehmen auf dem Markt ausgesetzt ist, und die Vorteile, die die Organisation nach der Überwindung aller Hindernisse und dem Eintritt (Austritt) aus der analysierten Branche erhält. Seine Hauptbedeutung besteht darin, die Chancen und Risiken, die sich für das Unternehmen ergeben können, zu identifizieren und zu bewerten und strategische Alternativen festzulegen.

Unternehmen im Maschinenbau haben einen langen Produktionszyklus und benötigen erhebliche finanzielle Ressourcen. In den Krisenerscheinungen der russischen Wirtschaft kommt es in den allermeisten Märkten und in den allermeisten Branchen, darunter auch im Maschinenbau, zu einem starken Nachfragerückgang und in der Folge zu einem verstärkten Wettbewerb zwischen funktionierenden Maschinenbauunternehmen. Gleichzeitig manifestiert sich der Wettbewerb sowohl auf der Ebene der Vermarktung von Fertigprodukten als auch auf der Ebene der Einwerbung finanzieller Ressourcen. Das Überleben und die Wettbewerbsfähigkeit eines Maschinenbauunternehmens in dieser Phase können durch die Entwicklung effektiver Managementlösungen sichergestellt werden.

Die Beurteilung der Wettbewerbspositionen und wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Maschinenbauunternehmens erfolgt durch den Vergleich der Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst und seiner Wettbewerber in der Branche.

Die Faktoren, die einem Maschinenbauunternehmen hohe Leistungen bescheren, müssen mit den strategischen Zielen des Unternehmens verknüpft sein. Dank dieser Faktoren kann ein Unternehmen seine Marktposition länger als seine Konkurrenten behaupten. R. Grant definiert den Wettbewerbsvorteil folgendermaßen: Wenn zwei Unternehmen konkurrieren (d. h. wenn sie sich auf denselben Markt konzentrieren und dieselben Kunden bedienen können), hat eines von ihnen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber dem anderen, wenn es dies erreicht oder erreicht hat das Potenzial, ein höheres Rentabilitätsniveau zu erreichen.

Somit können Schlüsselerfolgsfaktoren (Wettbewerbsvorteile) als eine Liste von Faktoren definiert werden, die für eine bestimmte Branche charakteristisch sind und ihr Vorteile gegenüber anderen Branchen sowie einem Unternehmen in der Branche gegenüber anderen verschaffen. Diese Faktoren sind möglicherweise nicht konstant, sie ändern sich je nach den Merkmalen der Branche, den bedienten Marktsegmenten sowie der Zeit und Phase des „Lebenszyklus“ der Branche und des Unternehmens.

In der Fachliteratur gibt es verschiedene Klassifizierungen dieser Faktoren. A. Thompson und A. Strickland, die Autoren einer der umfassendsten Klassifikationen, unterscheiden zwischen gewöhnlichen und sogenannten Schlüsselerfolgsfaktoren (KSF) und identifizieren die folgenden Arten von Schlüsselerfolgsfaktoren, nämlich:

1. Technologieabhängige CFUs.
2. KFU im Zusammenhang mit der Produktion.
3. KFU im Zusammenhang mit Marketing.
4. KFU im Zusammenhang mit beruflichen Fähigkeiten.
5. KFU im Zusammenhang mit organisatorischen Fähigkeiten.
6. Sonstige KFU: gutes Image/Reputation des Unternehmens bei Käufern; allgemein niedrige Kosten (nicht nur Produktion); günstige Lage; angenehme, freundliche Mitarbeiter; Zugang zu Finanzmärkten; Verfügbarkeit von Patenten.

G. N. Azoev und A. P. Chelenkov beziehen sich auf Erfolgsfaktoren sowie auf einige Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten (Qualität der Produkte, günstiger Standort des Unternehmens, Vielfalt der Produktmodelle, genaue Ausführung von Kundenaufträgen), die im Vergleich zu ähnlichen Indikatoren konkurrierender Unternehmen bewertet werden und einzelne Elemente ihrer Kosten (niedrige Kosten, niedrige Kosten, hohe Arbeitsproduktivität). Es ist zu beachten, dass die Höhe der Preise für Produkte, Arbeiten und Dienstleistungen nicht zu den Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens zählt. Einerseits können wir den Autoren zustimmen, dass ein niedriges oder hohes Preisniveau an sich noch keine Garantie für die Nachfrage darstellt, da es nicht so sehr auf das Preisniveau an sich ankommt, sondern auf das Preis-Leistungs-Verhältnis. Wenn andererseits der Markt bereits von den Hauptvertretern der Wirtschaft in einem bestimmten Bereich, einschließlich des Maschinenbaus, besetzt ist und ähnliche Produkte anbietet, müssen wir bei der Bewertung der wichtigsten Erfolgsfaktoren unbedingt das Preisniveau berücksichtigen. Denn nur wirklich erfolgreiche Unternehmen können ein niedrigeres Preisniveau halten, ohne das Risiko einer Verschlechterung ihrer Finanzlage einzugehen.

Die ausgewählten Elemente der Klassifizierung können sehr bedingt als Indikatoren für die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens angesehen werden. Für die Objektivität solcher Indikatoren ist eine vergleichende Analyse jedes der oben genannten Leistungsparameter mit ähnlichen Indikatoren von Wettbewerbern erforderlich.

Die Besonderheiten der Tätigkeit eines Unternehmens des Maschinenbaus spiegeln sich in dem seine Tätigkeit charakterisierenden Indikatorensystem wider. Somit ist die Bilanz eines Maschinenbauunternehmens wie folgt gekennzeichnet:

− Vorhandensein eines hohen Anteils langfristiger Vermögenswerte (Anlagevermögen und immaterielle Vermögenswerte, langfristige Finanzinvestitionen, Forschung und Entwicklung usw.);

− Der Großteil des Umlaufvermögens besteht aus Forderungen und Rohstoffreserven.

− Der Großteil der Verbindlichkeiten besteht aus Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie langfristigen Darlehen und Krediten.

Da die Tätigkeit eines Maschinenbauunternehmens auf die Produktion und den Verkauf von Waren sowie die Erbringung von Pre-Sales- und After-Sales-Services abzielt, manifestieren sich Wettbewerbsvorteile in den folgenden Hauptergebnissen der Geschäftstätigkeit des Maschinenbauunternehmens :

− Fähigkeit der Produkte, die Erwartungen der Verbraucher zu erfüllen;

− eine breite Produktpalette, Anpassungsarbeiten, zusätzliche Dienstleistungen, wenn das Angebot zur Entwicklung der Nachfrage beiträgt;

− Überschreitung der Produktqualität über die Verbrauchererwartungen für einzelne Elemente hinaus;

− ausreichende Menge der hergestellten Produkte, Einhaltung der Verbraucherbestellungen;

− hochwertige Logistik, Verbesserung der Technologien für die Lieferung von Produkten an Verbraucher, Verfügbarkeit von Vorverkaufs- und Kundendienst;

− ein ausgewogenes Preisniveau, das die Bedürfnisse des Unternehmens befriedigt und zur Entwicklung der Produktnachfrage beiträgt;

− Vielfalt an Rabatten und Boni für Produktkonsumenten;

− verlässlicher geschäftlicher Ruf des Unternehmens als zahlungsfähige Gegenpartei;

− Fähigkeit, in Standard- und Nicht-Standard-Situationen Kompromisse einzugehen und für beide Seiten akzeptable Lösungen zu finden;

− Grad der gesellschaftlichen Bedeutung des Maschinenbauunternehmens.

Die oben genannten Geschäftsergebnisse eines Maschinenbauunternehmens verwandeln sich in Wettbewerbsvorteile, wenn ihr Niveau höher ist als das der direkten Wettbewerber. Daher empfiehlt es sich, Wettbewerbsvorteile durch den Vergleich der Ergebnisse der Geschäftstätigkeit des untersuchten Unternehmens mit den Ergebnissen direkter Wettbewerber hervorzuheben.

Eine Analyse der wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Maschinenbauunternehmens kann folgende Phasen umfassen:

− Wettbewerbsfähigkeitsanalyse;

− Analyse der Lokalisierungskoeffizienten;

− Analyse struktureller Veränderungen.

Die erste Phase der Beurteilung der Schlüsselfaktoren der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist eine Beurteilung des externen und internen Umfelds.

Zur Beurteilung externer Faktoren kann eine PEST-Analyse durchgeführt werden (Tabelle 1). Ein Beispiel war JSC „YAZDA“ – Yaroslavl Diesel Equipment Plant.

Vom Tisch 1 Daraus folgt, dass die Gesamtauswirkungen des makroökonomischen Umfelds auf die Aktivitäten des Unternehmens negativ sind, wobei wirtschaftliche Faktoren den größten negativen Einfluss haben. Eine hohe Inflation, ein Rückgang des Einkommens und der Zahlungsfähigkeit der Verbraucher, ein Rückgang des Produktionsvolumens im Kontext einer sich entwickelnden Finanzkrise und einer Überproduktionskrise wirken sich auf die Umsatzhöhe eines Unternehmens und damit auf sein Einkommen aus. Die Präferenzen der Verbraucher verlagern sich hin zu günstigeren (und in der Regel minderwertigen) Analoga der vom Unternehmen hergestellten Produkte; häufig fällt die Wahl auf billige Analoga der von YaZDA OJSC in Ländern wie China und Indonesien hergestellten Produkte.

Die zweite Gruppe von Bedeutung sind politische Faktoren. Wir sehen, dass sie sich im Allgemeinen negativ auf die Aktivitäten des untersuchten Unternehmens auswirkten.

Der Einfluss des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts kann als positiver Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens angesehen werden. Die flächendeckende Einführung automatisierter Systeme vereinfacht und verbessert die Qualität der Buchhaltung, Wartung und Kontrolle von Produktionsprozessen, was zu einer Senkung der Unternehmenskosten führt. Das Aufkommen neuer Technologien zur Lagerung und zum Transport von Produkten ermöglicht es, das Sortiment zu erweitern und das Interesse und die Kaufaktivität der Verbraucher zu stimulieren.

Somit ermöglichten die Ergebnisse der Bewertung des externen Umfelds von YaZDA OJSC die Identifizierung der folgenden positiven Faktoren des externen Umfelds des Unternehmens:

1) ein hohes Maß an technologischer Entwicklung trägt zur Wahrnehmung neuer Technologien bei;

2) Das Kräftegleichgewicht auf dem Markt unter Bedingungen der Importsubstitution trägt zum aktiven Wachstum des Unternehmenseinkommens bei.

Tabelle 1

PEST- Analyse makroökologischer Faktoren der JSC „YAZDA“ (Punkte)

Bedrohungen für die Entwicklung von Yazda OJSC sind: Probleme in der wirtschaftlichen Lage des Landes; ständige Änderungen in der Gesetzgebung und Besteuerung; Verschärfung der Standardisierungs- und Zertifizierungsanforderungen für Produkte; hohe Inflation und hohe Kosten für Kreditressourcen; geringe Kaufkraft und Zahlungsfähigkeit der Verbraucher; das Aufkommen billigerer Analoga von Produkten ausländischer Hersteller (China, Indonesien).

Daher muss das Management von Yazda OJSC unter Berücksichtigung der Chancen und Gefahren des Einflusses der Makroumgebung auf die Aktivitäten des Unternehmens Anweisungen zum Ausgleich negativer Faktoren entwickeln.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren, die das interne Umfeld des Unternehmens charakterisieren, sind: Produktqualität und Kundendienst, technologische Prozesse, Produktwerbung (Werbung, Vertriebssystem), Personal und Spezialisten, Unternehmen. Lassen Sie uns jeden Wettbewerbsfaktor am Beispiel von Yazda OJSC bewerten.

Reichweite. JSC „YAZDA“ produziert: Kraftstoffversorgungssysteme, Ersatzteile für Kraftstoffversorgungssysteme, Präzisionshydraulikkomponenten (hydraulische Unterstützung und hydraulischer Spanner), Ventilfedern für AvtoVAZ und ZMZ, Wärmeenergie für Drittverbraucher usw. (experimentelle Produkte, Verbraucher). Waren). Die Palette der produzierten Produkte wird ständig erweitert. Neue Produkte entstehen auf der Grundlage der Untersuchung der Verbraucherpräferenzen in einem bestimmten Markt. JSC „YAZDA“ nimmt eine führende Position auf dem Markt für die Herstellung von Kraftstoffausrüstungen für Dieselmotoren in der Russischen Föderation ein. JSC „YAZDA“ steigert die Produktion von Ersatzteilen und hält einen Marktanteil der Ersatzteilproduktion von mehr als 35 %.

Preis. Bei der Entwicklung und Begründung von Preisen werden Folgendes berücksichtigt: Verhältnis und Dynamik der Preise für Produkte, Preisdynamik für ähnliche Produkte von Wettbewerbern, Preise für importierte Analoga, Produktionskosten, steigende Preise für eingekaufte Halbzeuge und Materialien von Lieferanten, der Höhe der Inflation und dem Wettbewerbsumfeld.

Die Durchschnittspreise für von YaZDA OJSC hergestellte Produkte liegen im Durchschnitt 4-5 % über den Preisen der Wettbewerber. Im Allgemeinen werden Nachfrageniveau und Marktanteil nicht durch den Preisfaktor bestimmt. Im Gegenteil: Bei der Eroberung von Märkten strebt das Unternehmen nicht danach, seine Preise an die Marktsituation anzupassen. Durch den geschickten Einsatz eines aggressiven Systems der Produktwerbung und die Sicherstellung der hohen Qualität kann es sich Yazda OJSC leisten, Preise festzulegen, die über denen gewöhnlicher nationaler Hersteller liegen.

Qualität. Im Jahr 2011 wurde das Qualitätsmanagementsystem des Werks nach GOST R ISO/TU 16949-2009 zertifiziert. JSC „YAZDA“ ist Preisträger des Preises der Region Jaroslawl „Für die beste Arbeit im Bereich Qualität“. JSC „YAZDA“ wurde mit dem Ehrentitel Preisträger des Wettbewerbs „Russischer Qualitätsführer“ ausgezeichnet. Die Produkte werden nach den Standards des unternehmenseigenen Qualitätsmanagementsystems hergestellt. Alle Produkte des Unternehmens, die unter den Marken des OJSC Yaroslavl Diesel Equipment Plant hergestellt werden, entsprechen nicht nur den Standards des Unternehmensqualitätssystems, sondern auch den internationalen ISO-Qualitätsstandards. Die Marke der JSC „YAZDA“ ist in Russland, der GUS und den Ländern, die Autos und Motoren exportieren, weithin bekannt und genießt ein positives Image. Die Produkte sind hinsichtlich technischem Niveau, Qualität und Preis wettbewerbsfähig. Alle vom Unternehmen hergestellten Produkte verfügen über ein Patentniveau.

Technologische Prozesse und Materialbasis der Anlage. Das Werk verfügt über eine große Produktionsfläche, darunter 10 Hauptproduktionshallen und sieben Nebenproduktionshallen mit einer Gesamtfläche von 1964 m². m. Die Produktion ist mit modernen High-Tech-Geräten ausgestattet, alle Prozesse sind automatisiert.

Beziehungen zu Lieferanten. Das Unternehmen bezieht mehr als 70 % der für die Produktion benötigten Roh- und Hilfsstoffe von russischen Lieferanten. Für einige Arten von Materialien und Rohstoffen erfolgt der Einkauf zu 100 % in Russland. In verschiedenen Regionen hilft JSC „YAZDA“ seinen Auftragnehmern beim Aufbau der Produktion (sie investierten beispielsweise in Walzmetallfabriken), bei der Verbesserung der Rohstoffqualität (solche Projekte wurden für Lieferanten von Maschinenöl umgesetzt) ​​und bei der Verbesserung der Qualität der hergestellten Waren auf dem Niveau internationaler Standards (Hersteller von technischem Öl helfen bei der Durchführung von Audits zur Produktionszertifizierung).

Beziehungen zu Kunden. Dieser Arbeitsbereich (Treueprogramme) gilt als der wichtigste in der Marketingpolitik eines Unternehmens. Zusätzlich zu den traditionellen Marketingstrategien (Boni, Geschenke) führt JSC „YAZDA“ ständig Werbeaktionen durch, die auf die Imagepflege des Unternehmens abzielen.

Ein Merkmal der Beziehung zwischen Yazda OJSC und Kunden ist die Verzweigung des Produktabsatzmarktes nach Region und geografischem Standort (Regionen der Russischen Föderation und der GUS). Im Produktvertriebssystem von YaZDA OJSC ist jedem regionalen Segment ein Manager zugeordnet, was eine zeitnahe Überwachung von Nachfrage und Verkäufen ermöglicht und außerdem Verzögerungen bei der Lieferung der Produkte des Unternehmens an den Verbraucher verhindert.

Mitarbeiter, Spezialisten. Das Unternehmen ist voll besetzt und die Personalfluktuation ist gering. Das Personal des Unternehmens nimmt jährlich an Fortbildungskursen teil.

Finanzielle Lage des Unternehmens und Ziele. Zum Jahresende 2014 befindet sich das Unternehmen weiterhin in einer instabilen Finanzlage. Diese Finanzlage ist durch Verstöße gegen die Finanzdisziplin, Unterbrechungen des Geldflusses auf das Girokonto und einen Rückgang der Rentabilität des Unternehmens gekennzeichnet.

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung der Faktoren des internen und externen Umfelds der Tätigkeit des untersuchten Maschinenbauunternehmens kann daher der Schluss gezogen werden, dass die folgenden Faktoren das interne und externe Umfeld von YaZDA OJSC negativ charakterisieren:

1) Instabilität des wirtschaftlichen Umfelds im Land, hohe Inflation und ein Rückgang der Verbraucheraktivität;

2) verstärkte Konkurrenz durch ausländische Hersteller;

3) die instabile Finanzlage von YaZDA OJSC, ein Rückgang der Zahlungsfähigkeit und Rentabilität der Aktivitäten;

4) Die Preise für hergestellte Produkte für eine Reihe von Artikeln im Produktsortiment sind höher als bei der Konkurrenz, was auf die hohen Kosten des Unternehmens zurückzuführen ist.

Zu den positiven Faktoren gehört, dass YaZDA OJSC mehr als 55 % des Marktes für Kraftstoffversorgungssysteme für Dieselmotoren in der Russischen Föderation und der GUS hält. Bei der Produktion von TPS für Dieselmotoren in der Russischen Föderation und der GUS gibt es keine Konkurrenten zu YAZDA. Die Grundlage für den Erfolg des Konzerns in Russland ist die hohe Qualität seiner Produkte und eine starke Logistik.

Die Analyse der Wettbewerbsfähigkeitskriterien ist der wichtigste Schritt bei der Analyse der Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern (Tabelle 2).

Jeder ausgewiesene Wettbewerbsfähigkeitsfaktor wurde auf einer Zehn-Punkte-Skala bewertet. Die Bewertung basierte auf den wichtigsten Leistungsindikatoren der Wettbewerber von YaZDA OJSC und Wettbewerbern auf dem Markt.

Die während der Analyse erhaltenen Daten sind in der Tabelle dargestellt. 3. Um die Indikatoren in relative Werte umzuwandeln, wurde das folgende Bewertungssystem verwendet: 5 Punkte – es wird ein Indikator bewertet, dessen Wert schlechter ist als der Basiswert; 7 Punkte - auf der Grundstufe; 10 Punkte - besser als einfach.

Aus einer vergleichenden Analyse der Wettbewerbsvorteile von YazDA OJSC und konkurrierenden Werken können wir schließen, dass der Hauptkonkurrent von Yazda OJSC der BOSCH-Konzern ist. JSC „YAZDA“ ist diesem Anliegen um 7 Punkte unterlegen.

Tabelle 2

Schlüsselerfolgsfaktoren von JSC „YAZDA“

im Vergleich zur Leistung der Wettbewerber

Die erhaltenen Ergebnisse der Bewertung der wichtigsten Erfolgsfaktoren von YaZDA OJSC zeigen, dass im Vergleich zu Wettbewerbern in der Branche die Hauptprobleme des Unternehmens sind:

1) Die Preise für verkaufte Produkte liegen über dem Branchendurchschnitt (unter denen chinesischer und indonesischer Hersteller);

2) die instabile Finanzlage des Unternehmens, die die Investitionsmöglichkeiten des Unternehmens verringert.

Um die wichtigsten Erfolgsfaktoren zu stärken und die Wettbewerbsfähigkeit von YaZDA OJSC zu steigern, müssen Maßnahmen entwickelt werden, um die Finanzlage des Unternehmens zu stärken und die Preise für verkaufte Produkte auf den Branchendurchschnitt zu senken. JSC „YAZDA“ kann die folgenden Richtungen anbieten, um wichtige Erfolgsfaktoren zu stärken:

1) Umstrukturierung der Verpflichtungen aus kurzfristigen Krediten und Vergleichen mit Lieferanten;

2) Erhöhung des Eigenkapitals durch zusätzliche Ausgabe von Aktien;

3) Freigabe ungenutzter Anlagegüter;

4) Um die Finanzlage zu verbessern, wird empfohlen, die Vorräte zu reduzieren, bis sie den geplanten Bedarf decken.

Tisch 3

Bewertung der wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Maschinenbauunternehmens

JSC „YAZDA“

Somit ermöglicht die Analyse der wichtigsten Erfolgsfaktoren (Wettbewerbsvorteile) von Maschinenbauunternehmen nicht nur die Charakterisierung der Ergebnisse ihrer Produktions- und Finanzaktivitäten, sondern auch die Beurteilung ihrer Marktposition, um günstige und ungünstige Faktoren zu identifizieren Auswirkungen auf die Finanzlage haben. Eine solche Analyse ist notwendig, um das Unternehmen „von außen“ zu betrachten und bei Entscheidungen nicht nur die Indikatoren zu berücksichtigen, die das Buchhaltungs- und Berichtssystem berechnen lässt. Wir empfehlen Ihnen, die Analyse der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Rahmen der Analyse der Geschäftstätigkeit des Unternehmens und seiner gesamten Finanzlage zu berücksichtigen.

Strategien und vorgeschlagene Maßnahmen wichtiger Wettbewerber

Es erscheint absolut notwendig, das mögliche Verhalten der engsten Konkurrenten zu untersuchen. Wenn ein Unternehmen das Handeln seiner Wettbewerber nicht beachtet, tritt es blind in den Wettbewerb ein. Ein Unternehmen kann seine Konkurrenten nicht ausmanövrieren, wenn es nicht deren Aktionen überwacht und in der Lage ist, ihre nächsten Schritte vorherzusagen. Genau wie beim Schach ist es von unschätzbarem Wert, den nächsten Zug des Gegners zu kennen. Die Strategie der Wettbewerber und ihr voraussichtliches Vorgehen in naher Zukunft haben einen direkten Einfluss auf die eigenen strategischen Entscheidungen des Unternehmens: Entweder ist es notwendig, als Reaktion auf die Schritte der Wettbewerber eine defensive Position einzunehmen, oder es muss aggressiv vorgegangen werden, wenn das Vorgehen der Konkurrenten dies vorsieht eine Gelegenheit.

Die Analyse wird in den folgenden Bereichen durchgeführt

· Identifizierung von Unternehmen, die eine führende Position in der Branche einnehmen werden

· Analyse des strategischen Potenzials der Wettbewerber (finanzielle, technische und technologische Möglichkeiten, Marketingfähigkeiten)

· Analyse strategischer Ansprüche

· Analyse des Verhaltens des Unternehmens in diesem Markt oder in anderen Märkten

· Prognose der nächsten Schritte der Wettbewerber

Schlüsselfaktoren für den Erfolg

Schlüsselerfolgsfaktoren der Branche (Industry Key Success Factors, ISFs) sind jene Strategieumsetzungsaktivitäten, Wettbewerbsfähigkeiten und Leistungsergebnisse, die jedes Unternehmen erreichen (oder anstreben) muss, um wettbewerbsfähig zu sein und finanziellen Erfolg zu erzielen. KFU sind die Faktoren (Elemente), die den Erfolg einer Organisation in einer bestimmten Branche sicherstellen. KFU sind jene Faktoren, denen Unternehmen besondere Aufmerksamkeit schenken sollten, da sie den Erfolg (oder Misserfolg) des Unternehmens auf dem Markt und seine Wettbewerbsfähigkeit bestimmen, die sich direkt auf seine Rentabilität auswirken.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren variieren von Branche zu Branche. Darüber hinaus können sie sich im Laufe der Zeit in derselben Branche unter dem Einfluss von Änderungen der allgemeinen Situation in dieser Branche ändern. Es kommt sehr selten vor, dass in einer bestimmten Branche zu einem bestimmten Zeitpunkt mehr als drei oder vier Schlüsselfaktoren für den Erfolg identifiziert werden. Und selbst von diesen drei oder vier CFUs sind meist nur eine oder zwei am wichtigsten.

Beispiele: Innovation in der Produktion; Entwicklung neuer Produkte; Grad der Beherrschung vorhandener Technologien; niedrige Kosten; Produkte mit hoher Qualität; hoher Auslastungsgrad der Produktionskapazität; günstiger Standort des Unternehmens; genaue Ausführung von Aufträgen; Vielfalt an Produkttypen; guter Ruf; niedrige Kosten; Zugang zu Finanzmärkten; Lobbying-Möglichkeiten; Verfügbarkeit von Patenten und Lizenzen.

Beispielsweise können in der Bierindustrie folgende KFUs unterschieden werden: volle Auslastung der Produktionskapazitäten (zur Minimierung der Produktionskosten), ein starkes Netzwerk von Großhändlern (um den Zugang zu einer möglichst großen Anzahl von Einzelhandelsgeschäften zu gewährleisten), gut durchdachte Werbung (Um Biertrinker zum Trinken einer bestimmten Biersorte zu zwingen und so deren Verkauf über das etablierte Groß- und Einzelhandelsnetz sicherzustellen).

Einschätzung der Attraktivität der Branche

Der letzte Schritt bei der Analyse der Branche und der Wettbewerbssituation besteht darin, die Situation in der Branche als Ganzes zu bewerten und Urteile über die relative Attraktivität oder Unattraktivität der Branche auf kurze und lange Sicht zu entwickeln.

Laut I. Ansoff bestimmen drei Komponenten die Attraktivität der Branche.

1. Nachfragepotenzial in der Branche

2. Aussichten auf eine hohe Rentabilität (unter Berücksichtigung der Wettbewerbslage der Branche)

3. Aussichten auf eine stabile langfristige Existenz der Branche

Kommt man zu dem Schluss, dass die Branche attraktiv ist, wird in der Regel eine aggressive Wachstums- und Entwicklungsstrategie verfolgt, die verstärkte Anstrengungen zur Umsatzentwicklung, Investitionen zur Verbesserung der Produktionskapazitäten und Anlagenmodernisierungen umfasst, die zur Stärkung der Wettbewerbsposition des Unternehmens in der Zukunft notwendig sind. Wenn eine Branche und ihr Wettbewerbsumfeld unattraktiv sind, werden die erfolgreichsten Unternehmen bei Investitionen zurückhaltend sein, auch Maßnahmen ergreifen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität in der Zukunft zu schützen, und möglicherweise kleinere Unternehmen übernehmen, wenn der Preis stimmt. Schwächere Unternehmen könnten sich dazu entschließen, die Branche zu verlassen oder mit Wettbewerbern zu fusionieren. Stärkere Unternehmen könnten sich für eine Diversifizierung in attraktivere Tätigkeitsbereiche entscheiden. Unternehmen außerhalb der Branche, die erwägen, in die Branche einzusteigen, entscheiden sich möglicherweise dagegen und suchen nach anderen Möglichkeiten.