Как найти и оценить кандидатов для стартапа. Как найти правильных сотрудников для стартапа Выбирайте из проверенных кандидатов

Вспомните, как вы последний раз искали сотрудника. По привычке зашли на HH, просмотрели 50 резюме, не встретили ни одного адекватного, продолжили поиск, еще 25 анкет, но с соискателями даже и разговаривать не хочется. Решили сменить базу, открыли LinkedIn, а он уже заблокирован в России. Провели еще неделю на «Моем круге», в результате - о чудо! - встретились с разработчиком. Не то чтобы он вам однозначно понравился, но время поджимает. Вы делаете предложение, но кандидат от него отказывается - он не готов работать в стартапе, у него кредит на машину и дорогая аренда.

Отчаявшись, вы начинаете искать сотрудника в «Тиндере» (на полном серьезе). Меняете описание в био и свайпите вправо не тех кто нравится, а тех кто потенциально может оказаться разработчиком (ничего личного, но ваш аккаунт должен быть противоположного пола по отношению к потенциальным кандидатам). В результате поиска находите пару графических дизайнеров (пригодятся) и ни одного разработчика. Конверсия примерно как у HH, но по крайней мере сам процесс поиска повышает настроение.

Тем временем, сотрудник так и не найден, а мой опыт наблюдения за стартапами в Акселераторе ФРИИ говорит, что вакансию важно закрыть за 3-4 недели. Если через месяц после начала поиска специалист так и не нашелся, то стартап либо клонится к закату, либо его основатели пытаются компенсировать кадровый голод своими силами и начинают заниматься непрофильным делом. Продажники переквалифицируются в маркетологов, маркетологи - в UX дизайнеров, дизайнеры - в iOS программистов. Ничего хорошего из этого не выходит - и стартап, опять же, клонится к закату.

Чтобы помочь стартапам, под крылом большой компании мы сделали небольшой проект - Cofoundit , сервис целевого поиска сотрудников в стартапы. Пока мы готовили прототип, мы сформулировали несколько важных принципов, которые помогают найти сотрудника в стартап до того, как стало слишком поздно.

Выбирайте из проверенных кандидатов

В обычной базе вакансии очень много мусора, чтобы перебрать всех непрофессиональных специалистов и найти сотрудника подходящего уровня, уйдет несколько недель полноценной работы. А потом выяснится, что найденный специалист не хочет работать в стартапе.

Поэтому выбирать лучше из более подходящей выборки. Откажитесь от замусоренного «Хедхантера» в пользу тематических групп поиска в Фейсбуке или как минимум «Моего круга». Не забывайте о силе нетворкинга.

В Cofoundit мы предварительно отбираем резюме - к нам приходят только те специалисты, которые готовы работать в стартапах. В выдачу попадают только сотрудники с высоким рейтингом - те, которые получили хорошие оценки у других стартаперов, даже если они не стали их нанимать.

Составьте точное описание позиции и вашего проекта

Процесс поиска - взаимный: не только вы будете оценивать кандидата, но и кандидат будет оценивать ваш проект. Поэтому определитесь с критериями кандидата и его рабочими задачами. Составьте точное описание проекта, его перспектив, позиции кандидата и задач, которые стоят перед ним. Это поможет вам сузить число кандидатов и повысить их качество еще до собеседования.

В Cofoundit мы используем систему рейтинга. На каждом этапе поиска - скайп-колл, личная встреча, тестовое задание - мы собирем фидбек от команды стартапа и кандидата. Специалист оценивает стартап по трём критериям: идея, команда, потенциал. Проекты с низким рейтингом реже показываются в выдаче.

Заранее обсудите условия работы

Обидно провести три раунда собеседования и уже быть готовым сделать оффер, чтобы на финишной прямой узнать, что ваш специалист не готов работать за опционы. Укажите все детали вакансии сразу, и не надейтесь, что неподходящий кандидат изменит свои условия для вас и вдруг станет подходящим.

В Cofoundit мы сразу выясняем технические вопросы - специализация (разработка, маркетинг, менторство), уровень занятости (от 10 до 40 часов), вариант оплаты (зарплата или опционы), географическое положение. Руководители проектов получают отобранные анкеты, которые соответствуют условиям работы в стартапе.

Сфокусируйтесь на задаче

У стартаперов много забот, и часто они забывают, что поиск сотрудника - одна из самых важных. Письма остаются неотвеченными, количество заявок растет, кандидаты уходят в другие проекты, #всёплохо. Выделите ежедневные часы, которые вы будете посвящать поиску сотрудников, и не пропускайте их под предлогом «есть более важные задачи». Закрыть позицию в стартапе - мало что сейчас может быть более приоритетным для вашего проекта.

В Cofoundit мы построили алгоритм поиска по принципу однозадачности. Одновременно у проекта на руках может быть не больше трёх заявок. Их нужно просмотреть и назначить встречу с кандидатами или отказаться от неё - и только после принятия решения система пришлет других кандидатов.

Если анкеты остаются непросмотренными, сервис высылает автоматические уведомления. Если проект продолжает безмолвствовать, то его профиль блокируется - до момента пока он не выйдет на связь и не разберется с текущими задачами по кандидатам.

Сервис Cofoundit запустился в конце сентября. Всего за это время мы привели в команды 40 кандидатов - при том что позиция считается закрытой только после того, как сотрудник успешно проработал с командой первый месяц. В базе сервиса сейчас более 1000 сотрудников, и все они положительно относятся к работе в стартапе. Если вашему проекту нужен сотрудник, или вы хотите попробовать свои силы в стартапе - регистрируйтесь на Cofoundit, мы вам поможем.

Расскажите, как вы искали сотрудника или сооснователя в стартап и какими лайфхаками можете поделиться.

Очень часто можно столкнуться с мнением , что главное для успеха стартапа - это привлечь финансирование. Однако практика показывает, что основное – это команда. Что понять, почему это так, надо посмотреть в целом на структуру стартапа: это лидер, цель и люди с компетенциями, которые нужны для достижения этой цели. Если что-то из этого разваливается, команды нет. И задача сильного лидера – подобрать людей так, чтобы вместе они были сильнее и были способны достичь поставленных целей.

Как это сделать? Все зависит от того, какая цель стоит перед стартапом. Часто бывает так, что деньги – цель. Здесь возникает два аспекта: первый – если я хочу заработать, я точно не очень хочу делиться. Люди очень плохо расстаются с деньгами, что совсем неудивительно, и это очень частая причина – сотрудники стартапов бегут, потому что им платят там мало денег и нерегулярно. А есть надо сейчас, за кредит на машину надо платить сейчас, за аренду квартиры надо платить сейчас. Получается, что финансовая неустойчивость компаний убивает команду.

На Западе с этим проще , потому что там стартап – это компания, которая делает реальные обороты на рынке или начинает их делать. А у нас часто у стартапа даже еще нет продукта. Кроме того, в развитых странах есть всяческие программы, которые стимулируют молодые компании – например, можно налогов не платить несколько лет или помещение в технопарке предоставляют практически задаром. Просто потому, что мы создаем новые рабочие места, нам помогают искать новых клиентов. Все понимают, что ты выходишь делать бизнес, это твоя ответственность, как ты нагенеришь обороты. Там даже в голову не приходит никому нанять людей, не обладая рынком сбыта, не подтверждая доход. Взять деньги у инвестора, не видя сбыта и подтвержденных контрактов? Не бывает такого. У нас же я знаю стартап, который уже два года существует, но до сих пор не создал продукт, зато несколько раз участвовал в конкурсах на различные гранты. Хотя и это ничто по сравнению с рекордсменом, который был обнаружен в рамках нашего совместного исследования с РВК: существующая три года компания выходила на разные раунды привлечения финансирования 17 раз.

В команду можно вовлекать людей , у которых деньги – цель. Если стартап не генерит денежный поток, что сделают эти люди? Уйдут. И это нормально. Но можно вовлекать в команду людей, у которых цель – развитие профессиональных компетенций. Очевидно, что им нужны деньги для того чтобы жить, но также очевидно, что можно жить и дешевле. Есть сотрудники, которые тратят 25 тысяч рублей в месяц, есть – которые не могут жить дешевле чем на 100 тысяч. И у лидера стартапа всегда есть возможность выбирать.

Есть конкретные стратегии найма людей в команду , главное – ответить на вопрос, каков мотив людей работать с тобой в команде. Как нанять людей, если нет денег? Можно использовать стратегию стажировок, когда человек еще учась или даже не учась, проходит определенный путь вместе с тобой и достигает конкретных плановых показателей. И при достижении их у него есть право дальше работать с тобой за деньги. Можно брать пример с крупных компаний, который проводят стажировки за стипендию. Они отбирают лучших, прогрессивных молодых людей и затем берут их на работу в компанию. Очень часто таким путем идут неудавшиеся стартаперы, которые продают свой труд большим компаниям вместо того, чтобы что-то создавать самим.

Еще одна проблема заключается в том , что очень многие наши стартаперы, предприниматели – не руководители, у них не было опыта управления. Они проводят собеседование и на уровне эмоций, социально-правильных ответов говорят – «о, вы нам подходите, по деньгам вроде бы прокатывает». Они не понимают, что собеседование нельзя проводить меньше чем два-три раза до начала работы, если ты несколько часов не проговорил с этим человеком, не узнал его ценности и так далее. Мы все время торопимся, а кадровая политика не терпит спешки, нельзя нанимать людей, потому что кому-то надо работать, нельзя нанимать, потому что вот он столько стоит, а у меня больше денег нет. Если ты хочешь стать лучшей в мире компанией и создавать лучший в мире продукт, ты и людей должен нанимать самых лучших. Есть такие технологии, которые позволяют стартапу так себя позиционировать, что самые лучшие люди и сотрудники будут к тебе ломиться на работу. За минимальную заработную плату.

Как оценить, что тот или иной сотрудник тебе подойдет? Однозначно надо тщательнее знакомиться с человеком, в несколько приемов. Сейчас соцмедиа позволяют собирать огромное количество информации о человеке. Например, Facebook – это красивая и правильная страница, чтобы понять, что за человек перед тобой, что он лайкает, кто у него в друзьях, кто в активной переписке с ним. Все эти вещи понятны и прозрачны. Также стоит LinkedIn просмотреть, в каких сообществах человек, что просматривает, что комментирует. Это внешний сбор. А на собеседовании нужно быть очень внимательным относительно ценностей этого человека. Что его стимулирует и мотивирует? Например, стимулом может быть отсутствие денег или опыта – «я сейчас ищу хоть что-нибудь» или «я выпускник, и мне надо приобрести хоть какой-то опыт».

То, чем всегда пренебрегают, это конкретные задания для кандидата . Когда вы нанимаете человека, описывайте конкретный функционал, что будет входить в его компетенции, каких результатов вы ожидаете, как вы это понимаете и будете оценивать. Надо регулярно с ним общаться об этом, регулярно – это каждый день, если проекты очень сложные и оперативные, и раз в неделю, если они требуют времени. Очень важно найти людей, которые способны сами принимать взвешенные решения. Иногда и молодой сотрудник способен мыслить критично, целеориентированно и т.д. А иногда и взрослый неспособен. Огромное количество людей в советское время выросли, не умея принимать решения, потому что от них этого не требовалось.

Важен сбор информации о человеке с предыдущих мест работы . Нужно не лениться спрашивать, обзванивать, как оценивают этого человека, что хорошего он сделал, что он считает своим результатом, в чем он лучший, где подводные камни. Надо уметь слушать, мы же часто на интервью о себе любимых говорим, о своей компании, вовлекая, нам кажется, что мы так лучше ее продаем. А в интервью ты должен слушать. Меня несколько раз нанимали на работу, и в проекты глобального масштаба интервью длилось 5 часов минимум. Многостадийные собеседования в больших компаниях сделаны в том числе для того, чтобы понять, как человек впишется в культуру. Когда я стартап, я культуру только формирую, единственный ее источник – это я. Ты должен подбирать людей, с которыми тебе комфортно, динамично двигаться.

Конечно, нам нужны изменения в системы образования в части подготовки лидеров и системы целеполагания. В США, например, подготовка лидеров начинается с детства – это бойскауты, ребята, которые, будучи еще школьниками, очень четко разделяют, что такое цель, намерение, задачи по достижению, планирование. А у нас этого навыка нет. Я много лет веду тренинги по базовым лидерским качествам. Люди, нанимаясь на позиции руководителей, не способны сформулировать цель. Хуже того – люди, руководящие очень большими структурами, имеют компот в голове относительно целей. Как они могут формулировать цели следующему уровню менеджеров, если сами не понимают? Сбивчиво. И куда может плыть такой «корабль»? Чем чище твое целеполагание, системопонимание, зачем вообще я этим занимаюсь, тем лучше. Это справедливо для любого бизнеса, но особенно – для стартапа.

Где найти команду? Куда идти за специалистом с хорошим техническим бэкграундом, а куда – за профессионалом в сфере бизнеса, маркетинга, продаж? Какое число основателей является оптимальным для проекта?

Совет: 2-3 основателя в стартапе с разными зонами ответственности – оптимальное количество. Один основатель должен разбираться в маркетинге, продажах, в развитии бизнеса (business development). Второй – CTO (Chief Technical Officer) – должен иметь хороший технический бэкграунд и профильную работу в прошлом. Опыт совместной работы основателей – это огромное преимущество.

О делегировании задач в команде

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления, иногда миксует их. При этом делегирование является важной составляющей любого из выбранных способов достижения результата. Я люблю брать в команду сознательных людей с высоким уровнем внутренней мотивации, которым важно иметь собственную зону ответственности. Поэтому делегирую часто – это необходимо и им, и мне. В большинстве случаев я предпочту дать сотруднику возможность совершить ошибку, чтобы он сам осознал важность своей работы, возможные последствия невыполнения задач и степень своей ответственности.

В небольших командах сотрудники часто являются универсалами и выступают в роли « и швец, и жнец, и на дуде игрец» , но тем не менее к разделению ответственности нужно стремиться. Эффективность выбранного распределения в маленьких компаниях обычно познаётся на практике, и не нужно бояться что-то менять. В этом смысле небольшие организации обладают несомненным преимуществом – гибкостью.

Когда мы говорим о делегировании руководителем каких-либо задач, нужно понимать, что сотрудникам в любом случае может понадобиться помощь. Необходимо обозначать конкретные сроки, мониторить статус выполнения и обсуждать, насколько легко или сложно было справиться с задачей. Существует огромное количество инструментов (таск-менеджеры, CRM-системы и пр.), которые помогают систематизировать операционную деятельность. Внутри нашей компании мы используем несколько инструментов – Asana, Битрикс24, Trello, Pipedrive, Salesforce – для разных задач. Многое систематизировано в Google Docs и Dropbox. Важной привычкой является фиксация статуса, результатов и договорённостей в письменном виде.

Сервисы

Описание: сервис, объединяющий руководителей проектов, ищущих специалистов для реализации самых смелых идей, и людей, которые мечтают работать в стартапе.

Описание: сайт, посвященный стартапам, интернет-бизнесу и всему, что с этим связано. Редакция ЦП регулярно публикует резюме специалистов, желающих работать в стартапах, а также вакансии проектов, которые ищут сотрудников.

Был положительный опыт найма топ-менеджера в компании Interweb Lab через «Цукерберг позвонит: биржа труда» . Это весьма эффективный способ при условии хорошего описания вакансии и фото офиса. Мы быстро получили много откликов соискателей и закрыли вакансию.

– Павел Правдин, CEO Interweb Pro .

Описание: центральная онлайн-площадка российского венчурного рынка, которая включает в себя медиа-блок (новости, аналитика и online-образование), сервисы для стартапов и инвесторов, а также актуальную энциклопедию российских венчурных сделок в IT. Публикуют в своей новостной ленте дайджесты вакансии стартапов.

Описание: тусовка технологических проектов, платформа для обмена опытом и размещения вакансий. Здесь собираются российские технологические проекты для того, чтобы рассказать о себе, задать вопросы, найти первых партнёров и инвесторов. В базе «Спарка» зарегистрированы уже более 2 000 проектов.

Как попасть в стартап-сообщество?

1. Посещайте профильные стартаперские мероприятия: стартап-линчи, митапы, харвесты, хакдеи, IT конференции и посиделки. Там вы сможете познакомиться с интересными людьми, получить советы от экспертов, найти ценных сотрудников, кофаундеров, менторов, изредка инвесторов, а иногда и свою вторую половину. На главных стартаперских событиях бывайте регулярно, локальные можете посетить 1-2 раза. Однако здесь важен баланс – нетворкинг не отменяет кропотливой работы над вашим стартапом.

2. Участвуйте в презентационных днях, которые организуют акселераторы. На них можно потренироваться в питче и получить обратную связь от управляющих партнеров и экспертов. Если повезет, то сможете сразу попасть в акселерационную программу.

3. Используйте Facebook: вступите в профильные группы про стартапы (startup networking, startup hub и т.д.), пишите интересный контент по вашей тематике, добавляйте в друзья интересных вам людей, комментируйте тематические посты.

4. Читайте профильные СМИ, чтобы быть в тренде: ЦП, Rusbase, Firrrma и т.д. Оставляйте комментарии, пишите умные статьи про ваши growth-хаки.

5. Заведите профиль вашего проекта в онлайн-базах для стартапов: Spark, Rusbase и т.д. Через них вы можете получить лиды от потенциальных инвесторов. Не забывайте регулярно обновлять информацию.

6. Не забывайте, что все это вторично, главное – хорошо работайте и пилите свой стартап.

7. Ну, и, конечно, пейте смузи:)

Через несколько месяцев такой деятельности Вы сами не заметите, как станете частью стартаперской экосистемы.

Описание: рекрутинговое агентство, специализируется на поиске ключевых и редких специалистов в различных профессиональных отраслях. Закрывают самые сложные вакансии и ищут кандидатов только через собственных экспертов и краудсорсинговый сервис PRUFFI Friends, никогда не используя открытые источники. Это позволяет находить даже тех специалистов, чье резюме отсутствует в интернете.

О мотивации

Стартапы в большинстве своем представляют малые команды, в которых каждый член команды выполняем широкий спектр задач. На первых этапах развития компании работа ведется 24/7, при этом результат усилий не всегда виден. В такой ситуации важно, чтобы сооснователи и тем более наемные сотрудники не теряли мотивацию.
В процессе работы над проектом важно подводить промежуточные результаты и отмечать маленькие победы для того, чтобы понимать, что усилия не тратятся зря, а также оперативно корректировать направление движения. Важно хвалить сотрудников за хорошую работу, проводить совместные брейнштормы и неформальные мероприятия, укрепляющие командный дух.

Мероприятия - хакатоны

Хакатон – это форум разработчиков, во время которого специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы.

Описание: мероприятие, цель которого – в командах разработать проект от идеи до прототипа за 48 часов. Участники HackDay – программисты, предприниматели, дизайнеры, проектировщики, маркетологи и PR-специалисты, а также все, у кого есть идея интернет-проекта, но нет команды для её воплощения.

Целевая аудитория: для IT-проектов.

Описание: серия тренингов-хакатонов, посвященных изучению возможностей Intel Galileo и разработке решений на ее основе. Пройдет в 27-28 июня в Санкт-Петербурге.

Целевая аудитория: для проектов в сфере интернета вещей.

Описание: ровно сутки, без перерыва на сон, участники создают мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Целевая аудитория: для проектов, создающих мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Хакатоны и команды

Формирование команды, на мой скромный взгляд, – главная задача хакатона. Помимо нее, есть еще ускоренная разработка прототипа и получение контактов. Если проект на стадии идеи, то в хакатоне можно участвовать, не имея собственной команды. Собственно, на хакатоне участники рассказывают о своей идее и приглашают присоединиться необходимых специалистов. Так собирается примерно половина команд на наших HackDay.

Так как уровень проекта и сработанности команды практически нулевой, то эта команда очень нестабильна, и вероятность выживания ее и проекта невелика. Другой вариант – когда мы говорим о проекте стадии выше прототипа, у которого есть острая необходимость в каком-либо специалисте. Тогда они приходят на хакатон, заявляют об этом, находят нужного человека и два дня работают над какой-то конкретной фичей. Новый человек проверяется в боевых условиях, и принимается решение об его принятии в проект. Нет никаких гарантий, что команда соберется. Нет гарантий, что существующий проект найдет нужного спеца и он потом останется в компании. Здесь все зависит от основателя и его организаторских способностей, изворотливости и просто от везения.

Участвовать в хакатонах я рекомендую людям, у которых есть идея проекта, но нет команды для ее воплощения. Командам, у которых есть потребность в каком-то редком специалисте. Мероприятие будет полезно и получением обратной связи от команды, экспертов, организаторов и других участников. Это необходимо как минимум для того, чтобы не чувствовать себя сумасшедшим, а как максимум – для получения необходимых знаний и контактов, чтобы продвигать проект. На хакатонах всегда дефицит дизайнеров и программистов по железу, мобильным приложениям. Но пробовать, конечно, нужно всем. Это миллион контактов и опыт.

Описание: крупный ежегодный технологический конкурс, состоящий из серии хакатонов и проводимый при поддержке Microsoft с 2003 года. Могут участвовать аспиранты и студенты из разных стран мира, в команде либо в одиночку. Участникам необходимо придумать яркую идею и воплотить в жизнь её прототип с помощью современных информационных технологий.

Целевая аудитория: для проектов, нацеленных на решение актуальных социальных или бизнес-проблем с помощью современных технологий.

Описание: в течение 24 часов команды работают над новыми идеями, сервисами и приложениями для города. Лучшие проекты получают призы и возможность войти в каталог рекомендуемых сервисов для всех местных жителей.

Целевая аудитория: для проектов, помогающих сделать жизни в городе удобнее и интереснее.

Стартап - это когда все занимаются всем. И чем шире знания, тем проще будет искать решения. Поэтому имеет смысл спросить программиста про фундаментальные знания. Начать можно с квадратного уравнения, пробежаться по базовым структурам данных или алгоритмам, затронуть сетевой стек или архитектуру операционной системы. Другой важный показатель – способность доводить разработку продукта до конца. Прототип делать всегда интересно – это драйв, новизна. А дальше неминуемо идет рутина, тысячи мелочей, которые надо «докрутить», а на это нужно терпение. Также полезно попросить специалиста оценить задачу и посмотреть, насколько вдумчиво он подойдет к оценке, насколько подробно ее детализирует, какой вывод даст. Слишком пессимистичная или слишком оптимистичная оценка - признак неопытности.

Команда – один из элементов успеха любого проекта. Две головы всегда лучше, чем одна. В двух головах больше идей. Два человека умеют больше. Преимуществ много. А если людей трое, то открываются просто огромные перспективы. В трудную минуту именно коллектив как минимум не дает расслабиться и продолжает быть мотиватором. Но где найти таких людей?

Фриланс

Однозначного ответа здесь, очевидно, нет. Многие успешные стартаперы в своих интервью утверждают, что им удалось найти людей через фриланс. Правда, только методом проб и ошибок: пока не нашелся хороший работник, попалось с десяток плохих. В итоге сотрудничество сковывается на века, и рабочие отношения со временем становятся достаточно прочными для выполнения сложных задач, когда работать нужно на пределе.

Чтобы найти нужного человека на фрилансе, можно попробовать объявить конкурс и предоставить возможность выполнить тестовое задание. Одно задание еще мало что значит. Другое дело – создать отборочные туры, несколько заданий, по ходу которых участники будут отпадать. Во-первых, это позволит сразу избежать случайного сотрудничества со случайными людьми. Во-вторых, покажет реальный уровень и качество работ людей, с которыми в будущем нужно будет выполнять поставленные задачи.

Такой вариант может занять много времени, но в случае успеха можно найти достойного человека, который выполнит свою часть работы на высоком уровне.

Минусы: большая вероятность отказа от офисной работы; хороший сотрудник может жить за 1000 км от нужного места, что будет усложнять коммуникацию.

Плюсы: большой выбор – фрилансеры живут по всему миру. Если работа не требует личного присутствия – отличный вариант.

Друзья

«Никогда не работайте с друзьями» – правило имеет право быть, но всегда встречаются исключения. Впрочем, речь сейчас о другом: «Ищите нужных людей через друзей». Благодаря социальным сетям любое сообщение может увидеть огромное количество людей. И если попросить своих друзей сделать несколько репостов, аудитория многократно увеличится. И ведь у каждого есть друг, который может идеально подойти под нужное описание.

Как подтолкнуть друзей сделать репост? Есть три отличных варианта. Первый – попросить. Второй – сделать крутую картинку, желание репостнуть которую появится само собой. Третий – предложить вознаграждение за успешно отобранную кандидатуру. Последнее, к слову, пользуется успехом, ведь многие не отказываются от незначительной суммы денег (лишними не будут) или любого другого материального вознаграждения.

Будет работать? Подобным вариантом активно пользуется хедхантер Алена Владимирская, глава агентства Pruffi. В своем аккаунте Facebook она постоянно выкладывает интересные вакансии с обещанием выплатить неплохую сумму тому, кто порекомендует правильного человека. Порой ставки доходят до $1000.

Тематические сайты

Благодаря постоянному развитию Интернета появляется все больше сайтов разных уникальных тематик. Такие площадки привлекают целевую аудиторию, которая разбирается в теме, а значит – это потенциальные работники. Нужно лишь выйти с ними на контакт.

В этом случае нужно договариваться с владельцами самого сайта. Например, они могут выложить отдельную запись о вакантном месте либо сделать пост в своих социальных сетях. Так уж сложилось в этом мире, что всегда есть люди, которым нужна работа. И вполне вероятно, что люди с необходимыми знаниями могут быть в числе тех, кто отправит заявку на получение тестового задания.

Хороший пример. Активно в этом плане развивается площадка Spark.ru. С одной стороны, там масса тематического контента. С другой – площадка для вакансий, которая является неотъемлемой частью ресурса.

Лекции/семинары/курсы

За последние несколько месяцев автор текста побывал на паре лекториев с большим количеством участников: от сотни человек. Это были люди разного возраста, с разными знаниями, возможностями, умениями. После нескольких знакомств удалось узнать: многие приходят в подобные места не только получать знания, но и искать себе сотрудников. На деле это отличный вариант. Если человек пришел учиться и заплатил за это деньги, в 75% он уже активен и хочет найти работу, которая будет соответствовать тематике курсов.

Плюсы: среди большого количества людей можно найти действительно достойные кандидатуры.

Минусы: нужно не бояться активного общения с малознакомыми людьми. Выбранный лекторий не будет соответствовать требованиям. Поэтому лучше всего посещать проверенные лично или друзьями мероприятия.

Что взамен?

Хороших и талантливых людей масса. Другое дело, что забрать их к себе в команду желают многие. Не так давно по этому поводу разгорелся скандал в США: крупные технологические компании обязались не перекупать друг у друга инженеров, программистов и дизайнеров. За хорошие кадры воевать будут всегда, а «активного и трудолюбивого» спрятать не удастся. Это значит, что для удержания его нужно заинтересовать.

Первый возможный вариант – деньги. Как ни крути, для многих это действительно важный показатель. Никто не хочет ходить голодным и с ThinkPad четырехлетней давности. Другое дело, что в один момент хорошему специалисту кто-то предложит больше, и с того момента он уже будет думать не о выполнении работы, а исключительно о том, когда закончится его контракт.

Поэтому всегда нужно иметь другой план. Им является работа над действительно интересным продуктом. Если человека заинтересовать, то сама идея будет ему намного важнее, чем зарплата на 30% меньше, чем у конкурентов. Представить такое сложно, если только с бюджетом в $43 млрд не создавать новую Angry Birds с главным офисом в башне Moscow City «Эволюция» на 76-м этаже.

Запасной или выращивай сам

На самом деле найти сотрудника в стартап несложно, если есть деньги. Специалисты на рынке есть, можно находить и работать с каждым в отдельном направлении, выступая исключительно менеджером. Но без постоянной команды работать трудно, да и деньги на подобное не всегда есть. А если хорошего сотрудника все же найти, то никакая мотивация не будет сильнее предложения работы в Google.

В связи с этим можно выбрать другой путь: взять не лучших специалистов, но того, кто активно и много работает. Возможно, если не получается, то все же стоит научить? Подобный сотрудник будет больше выкладываться, стараться за троих, а главное – будет всегда благодарен за предоставленную возможность. Главное понять для себя, что бросать новичка в бассейн с акулами – не лучший вариант. Сначала учить – потом работать.

Плюсы: преданный компании работник.

Минус: часть собственного времени нужно будет отводить на обучение второго сотрудника, исправление его возможных ошибок.

Горячие вопросы:

Где искать кандидатов для стартапа?

Службе персонала поручили подобрать сотрудников для нового проекта. Какие источники для поиска мы можем использовать?

Прежде чем приступать к подбору, проанализируйте требования к кандидатам и четко их сформулируйте. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Сотрудники компании уже проверены на деле и быстрее адаптируются к условиям работы. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые ранее не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах. Они принесут полезный опыт других компаний, проектов, подходов.

Кроме этого, эксперты по подбору советуют акцентировать основное внимание на нетворкинге, проще говоря, деловых контактах. Поспрашивайте у топ-менеджеров, идеологов проекта и друзей, нет ли у них знакомых специалистов, которые способны работать в новом проекте. Еще один путь поиска – бизнес-инкубаторы (организации, занимающиеся поддержкой стартап-проектов молодых предпринимателей на всех этапах развития: от разработки идеи до запуска). Одни из наиболее известных – бизнес-инкубатор при МГУ и НИУ Высшей школы экономики, в регионах тоже есть подобные организации. Дело в том, что не на все проекты есть инвесторы, поэтому авторы невостребованы. Предложите им поучаствовать в вашем стартапе. Также вы можете обратиться к хедхантерам, но это имеет смысл, если нужен руководитель с опытом успешных запусков новых проектов. Некоторые кадровые агентства предлагают компаниям взять сотрудников «в кредит» и расплатиться только после того, как стартап принесет доход.

Обратите внимание, многие при подборе делают частую ошибку – просто-напросто забывают сказать кандидатам о том, что работать им предстоит в стартапе. Или же намеренно скрывают этот факт, чтобы привлечь большее количество соискателей. Но таким образом менеджеры увеличивают время на закрытие вакансий, так как приходится просматривать огромное количество резюме и встречаться с заведомо не подходящими кандидатами. Так что обязательно укажите такой нюанс в объявлении.

Что важнее для запуска проекта – профессионализм или личные качества сотрудников?

Мы запускаем новый продукт. С этой целью подбираем команду. Руководитель настаивает, что упор нужно сделать на профессиональные качества, так как нет ни времени, ни средств, чтобы обучать людей. А я считаю, что личные качества тоже играют большую роль. На что ориентироваться при подборе?

Действительно, по этому вопросу существует два разных мнения. Одни эксперты, так же как и ваш руководитель, придерживаются того, что для стартапа нужно делать ставку на профессиональные качества. Другие считают, что личные качества играют не меньшую роль. Не каждый профессионал способен упорно достигать целей и при необходимости трудиться сверхурочно. Опять же не все могут мыслить оригинально, принимать креативные решения. Рекомендуем вам в такой ситуации искать специалистов, которые являются профессионалами, но в то же время обладают необходимыми для запуска нового проекта личными качествами. Например, сотрудники должны не бояться новизны, испытывать азарт от создания продукта, быть мотивированы на результат и способны работать в команде.

Говорит: Татьяна Сойникова - консультант по подбору персонала Кадрового агентства уникальных специалистов (Москва):

"При подборе персонала для стартап-проекта необходимо оценить следующие компетенции: стремление к профессиональному развитию, стрессоустойчивость, способность работать в постоянно изменяющихся условиях, инициативность, самостоятельность при принятии решений, умение соблюдать дедлайны и доводить проекты до логического завершения, желание применить свой опыт или получить новые знания в данной области, понимание сегмента рынка. В любом случае не забывайте и про профессиональные качества, необходимые для стартапа. Каким бы коммуникабельным и активным ни был кандидат, его непрофессионализм не позволит достичь главной цели – успешно реализовать проект"

На что обратить внимание при подборе, если планируется выпускать новый продукт?

Наша компания планирует разработать принципиально новый продукт, которого еще нет на рынке. Команду будем подбирать из сотрудников компании. Скажите, на что нам обратить внимание при подборе?

Как правило, на подбор влияет, какой продукт планируется создавать – принципиально новый или для уже сложившегося рынка. Например, при выпуске продукта для существующего рынка ставку делают на профессионализм (высококлассные маркетологи, производственники и т. п.), а также допустимо, чтобы некоторые работники стартапа были просто хорошими исполнителями. Вы собираетесь выпускать принципиально новый продукт, а значит, не достаточно того, что сотрудники будут просто профессионалами. При подборе сделайте упор на умение предлагать смелые решения и идеи. Обязательно нужно выявить на собеседовании такие качества, как увлеченность проектом, амбициозность, готовность работать в неизвестных сферах и в авральном режиме. Наличие этих качеств у кандидатов – обязательное условие для успеха нового проекта.

По каким критериям определить, что кандидат подходит для работы в стартапе?

В компании намечается новый крупный проект. Нам нужно подобрать работников как из числа внутренних, так и внешних кандидатов. Как понять, что сотрудник подходит для такой работы?

Для того чтобы понять, подходит ли кандидат для работы в стартапе, на собеседовании вам нужно оценить его по следующим критериям.

Отсутствие страха перед возможной неудачей. Проверить это можно, задав такие вопросы: «Вы готовы к сложностям и возможным неудачам?», «Что вы будете чувствовать, если проект не будет реализован?». Наблюдайте за реакцией кандидата и сутью ответов.

Профессионализм и опыт работы. Опишите кратко идею проекта. А затем задавайте вопросы, чтобы выяснить, понял ли человек концепцию, какую продукцию или услугу надо создавать, для чего, с какими целями и т. п.

Нацеленность на командную работу. Старайтесь подобрать людей так, чтобы их биоритмы совпадали, были похожи взгляды на жизнь, а главное – они были ориентированы на командную работу. Попросите кандидата описать свой режим работы, правила поведения и взаимодействия между сотрудниками на прошлой работе, рассказать о совместных проектах и своей роли в них и т. п. По ответам станет понятно, что близко кандидату, а что нет. Также задайте такие вопросы: «Что такое сплоченная команда?», «Зачем люди работают в команде?», «Что такое хороший коллега?». Это покажет, каких людей рядом предпочитает видеть кандидат и какое взаимодействие внутри коллектива для него является идеальным.

Готовность выполнять разные функции. Важно, чтобы кандидата зажигала идея начинать что-то с нуля. Тогда он сможет одновременно выполнять несколько функций (например маркетолога и менеджера по продажам). На этапе стартапа это важно, так как пока проект не приносит денег, количество сотрудников ограниченно.

Готовность работать на будущее. Не каждый может пожертвовать тем, что имеет ради результатов, которые будут когда-то. Кандидат для стартапа должен быть способен поступиться имеющимися привилегиями ради перспективы роста и развития. Обратите внимание, что применять вышеперечисленные критерии нужно в комплексе, не оценивать кандидата только по одному из них.

Как проверить, нацелен ли сотрудник на работу в команде?

Менеджер нового проекта попросил подобрать команду из сотрудников смежных отделов. Один из основных критериев – способность работать в команде. Подскажите, как оценить это?

Способность работать в команде можно выявить следующим методом. Собеседование с кандидатами разбейте на два этапа. На первом проведите интервью. Попросите кандидата кратко рассказать о себе и попутно задавайте такие вопросы: «Как вы оцениваете опыт командной работы, который получили?». Слушая ответ на этот вопрос, следите, на чем сделает акценты человек. Упоминает ли он о своих коллегах, как отзывается о них, как позиционирует себя по отношению к ним, как оценивает свою роль в том или ином проекте. «Кто прав – спортсмен, который стремится прийти первым, но при этом в командном зачете команда проиграет, или тот, кто придет вторым, но команда выиграет?», «Как быть, когда цели одного человека расходятся с целями команды?». Так вы поймете, будут ли личные цели у кандидата преобладать над коллективными. А вопрос «Когда следует помогать и обращаться за помощью к коллегам?» покажет степень самостоятельности, а также готовность помогать другим.

Что делать, если не удается найти увлеченных сотрудников?

Мы запускаем новую услугу и быстрыми темпами ищем сотрудников. Сделали ставку на энтузиастов внутри компании, но откликнулись лишь несколько работников. Что делать в такой ситуации?

Можно сделать ставку на так называемых любителей стартапов (внешние кандидаты). Такие люди получают удовольствие, работая в режиме нон-стоп и участвуя в неизвестных и новых проектах. Минус такой категории сотрудников в том, что как только проект встанет на ноги, они могут покинуть компанию, так как тяга к новому возьмет свое. Но существенный плюс в том, что такие работники могут самоотверженно трудиться и получать результат. Есть и другой выход.

Если не удалось найти энтузиастов, то привлекайте на разные участки проекта разных людей, причем как внутренних, так и внешних кандидатов. Как известно, стартап условно можно разделить на два этапа – подготовка и запуск. На этапе подготовки важнее мотивация, умение работать за идею и достигать результата, вот здесь и понадобятся любители стартапов. Плюс у вас уже есть несколько человек – энтузиастов. Их используйте активно и на этапе подготовки, и на этапе запуска. А тех, кто привык работать по четкому графику, можно привлекать в качестве экспертов по отдельным вопросам. На этапе запуска, когда потребуются технические исполнители, можно подключить линейных работников компании. Но на ключевых позициях все равно оставьте тех, кто участвовал в подготовке проекта. Это обязательно должны быть люди, увлеченные идеей проекта и мотивированные на достижение цели.

Как выбрать руководителя нового проекта?

Мы набрали сотрудников для нового проекта из числа внутренних кандидатов. Команда сложилась из людей, которые очень хорошо друг друга знают. Сейчас стоит задача одного из них назначить руководителем. Скажите, как его выбрать?

Так как у вас команда уже сформирована, причем из коллег, которые друг с другом отлично взаимодействуют, рекомендуем попросить сотрудников предложить кандидатуру руководителя (можно провести письменный опрос). Они уже успели узнать человека в деле, изучить его качества. Выберите несколько кандидатов, предложенных сотрудниками, и проведите с ними интервью. Постарайтесь выявить профессиональные и личностные качества, которые необходимы для нового проекта. Предпочтение лучше отдать человеку с опытом успешных стартапов, умеющему отождествлять себя и с проектом, и с будущими потребителями, чтобы самостоятельно учитывать все требования относительно нового продукта или услуги. Кроме этого, кандидат должен уметь четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты, закрепив задачи за участниками проекта. При этом обладать организационными навыками, харизмой и умением повести за собой людей.

Говорит: Наталья Бойцова – менеджер по обучению и развитию персонала производителя оконных систем PROPLEX (г. Подольск):

«Прежде чем решить, кто будет руководить воплощением новых идей в жизнь, важно понять – что подразумевается под стартапом? Какими ресурсами обладает компания? Стартапом может быть и бизнес с нуля, и запуск регионального офиса в крупной компании, и новые высокотехнологичные разработки, и вывод нового продукта на рынок. Каждый из перечисленных проектов будет требовать руководителя разного профиля, обладающего специальными компетенциями. Например, в одном проекте для руководства нужен лидер, “двигатель”, организатор, а в другом – технический эксперт, наставник, тренер или человек, знающий рынок. Высокоэффективная команда формируется, исходя из бизнес-задач. Обязательно нужно продумать роли и функции каждого специалиста. Также при выборе руководителя важно учитывать и психологическую совместимость с будущими членами команды».

Как мотивировать сотрудников на работу в стартапе?

В нашей компании постоянно открываются уникальные проекты. Но в последнее время мы заметили, что мотивация на участие в них заметно снизилась. Как нам завлечь сотрудников в стартап?

Недостаточно просто отобрать людей для нового проекта, нужно мотивировать их на работу, создавать предпринимательскую среду. Не рекомендуем делать ставку на материальную мотивацию. Конечно, это сильный фактор, который привлекает многих кандидатов, но настоящий финансовый успех зачастую слишком абстрактный, чтобы мотивировать человека ежедневно. Да и при малейшем уменьшении прогнозируемого дохода сотрудники могут покинуть проект.

компании «Орифлэйм» (Москва):

«Любой новый проект в нашей компании дает возможность сотрудниками проявить себя, научиться чему-то новому, стать более полезными для организации. При этом у нас не приняты какие-либо доплаты за участие в проектах, а желающие есть всегда. Например, пару месяцев назад мы запускали новый дистрибьюторский центр, и все ключевые позиции там закрыли внутренними кандидатами. Если запуск проекта прошел успешно, то поощрением служит дальнейшее продвижение. Кроме этого, работники задействованные в проекте, получают благодарность не только от начальников регионального представительства, но и от руководства главного офиса».

Оксана Вилинская - ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

• Подбор и отбор, Рынок труда