Компетенциите на висшите мениджъри. Професионална компетентност на мениджъри и специалисти на съвременни организации

Шефът е в противоречие с шефа (народна мъдрост)

Темата вече не е нова, но все още е актуална: успехът на една организация зависи от компетентността на нейните ръководители. Не само по време на криза е много важно да се разчита на способността на мениджърите да се концентрират върху ефективността при постигане на целите по време на периоди на усложнения в управлението, необходимостта от умение за управление на емоционалното състояние на екипа (емоционална интелигентност) се добавя; към умението за ефективност. Тези умения са важни по всяко време, но сега без тях е особено трудно да се постигнат резултати.

И в същото време голям процент от мениджърите не винаги могат ясно да формулират цел, да не говорим за оценка на ефективността на процеса на нейното постигане. Дори не говоря за наличието на емоционална интелигентност. За съжаление, доскоро украинските компании обръщаха малко внимание на развитието на управленските умения на мениджърите. Може би е време да пораснем.

Ако мислите същото, нека обсъдим това перфектен образЛидерът, който всяка компания би искала да има. Разбира се, има характеристики на мениджърите в различни индустрии (мениджърът на производство ще бъде различен от мениджъра на отдела за продажби или услуги), а изискванията за мениджър от най-високо ниво и мениджър от средно ниво ще бъдат различни. Затова предлагам да обсъдим само сега общи тенденцииизползвайки примера на среден мениджър. В зависимост от нивото на работа или изискванията на индустрията, този модел на компетентност може да бъде разширен или опростен.

На първо място, мениджърът трябва да е професионалист в своята област и да притежава професионални познания . Именно заради професионализма му подчинените ще го уважават. Следователно често професионалистите в своята област са повишени в мениджъри. Например „самият той се справя добре, може да организира другите добре“. За съжаление това правило не винаги работи. Защото професионалните и управленските умения са на различни нива. И понякога способността да се организира добре даден процес е по-важна от способността да се изпълняват добре отделни подпроцеси.

Слабият лидер е потенциална заплаха за компанията: Той не само не може да подобри ефективността на отдела, но често му е трудно да поддържа нивото на производителност, което е било преди него. Понякога новоназначен ръководител започва да използва рязко авторитарни методи - издаване на команди и инструкции, което силно демотивира подчинените му. Понякога, напротив, мениджърът се страхува да усложни отношенията с подчинените си и следва техния пример. Често срещам мениджъри, които толкова се страхуват да не загубят прехвърления им персонал, че в резултат попадат под „контрол“ чрез манипулации на служители от по-ниско ниво. Ясно е, че когато една компания трябва да направи промени или да преразгледа процесите, или да намали броя на операциите (което може да доведе до съкращения на хора), такива мениджъри активно възпрепятстват извършваните промени. Слабите мениджъри се страхуват да вземат решения и да поемат отговорност и съответно забавят или саботират необходимите промени, което може да доведе до финансови загуби за цялата компания. И накрая, слабите лидери се страхуват да не изглеждат слаби - често те не са готови да се учат от колегите си; те по-скоро се състезават и се стремят да покажат, че колегите им грешат. Това води до нездравословна конкурентна среда в компанията и увеличава описаните по-горе загуби.

Как да подобрите здравето на екипа си и да укрепите лидерите си? Първо, трябва ясно да разберем какви мениджъри искаме да видим в нашата компания и за това можем да използваме модела на компетентност на мениджъра.

Така че, освен че владее професията си, е добър среден мениджър трябва да знам :

— основи на финансовата грамотност и икономика. Той трябва да разбере какво е оборот, печалба, заплати, ROI, EBITDA и т.н.

- инструменти за анализ на „настоящата ситуация“ и планиране на „желаното“

Лидерът трябва приложете следните умения :

— умение за планиране (дълбочината на планиране зависи от бизнеса, структурата на компанията и мястото на мениджъра в структурата) и бюджетиране предстоящи периоди;

—умения за организация на процеса постигане на вашите цели. Това умение включва, но не се ограничава до:

- Поставяне на цели

— контрол и обратна връзка със служителя

— коригиране на плановете

- взимам решения

— умение за постигане на очакваните резултати с оптимален разход на ресурси. Това умение включва и управление на времето и умения за самоуправление.

— умения за управление на хора:

— формиране на ефективно звено (вземане на ефективни кадрови решения, подбор, развитие, управление на комуникациите)

— мотивация и вдъхновение на подчинените, избор на правилен стил на управление

- комуникационни умения

— за външни комуникации: провеждане на преговори, срещи, презентации

— и за вътрешни: провеждане на срещи, изграждане на междуличностни отношения, взаимодействие с други фирмени структури

И накрая добрият лидер има следното лични качества :

- той е отговорен – приемайки задача, той поема отговорност за нейното изпълнение, за намиране на всички ресурси за изпълнението й, ясно очертава сроковете за изпълнение на задачата, като се фокусира върху реалните възможности;

- той е проактивен и ориентиран към резултатите (а не на процеса). Това означава, че търси начини за постигане на целите си, предлага нови решения и начини за реализирането им, в момента, когато среща усложнения – сменя тактиката, но не сменя целта;

- той е гъвкав и мисли позитивно , което означава, че във всяка ситуация е готов да види възможности за своето развитие и развитието на своето звено. Такъв човек е готов за промяна и постоянно самоусъвършенстване и учене;

- той е отборен играч -познава целите на колегите си, дава приоритет на екипните цели пред своите, готов е да установи работни връзки между отделите, цени и оказва взаимопомощ;

- има силно развита емоционална интелигентност – разбира чувствата на колегите си, управлява емоциите си, като избира конструктивни за дадена ситуация, умее да дава и получава обратна връзка и влияе върху емоционалното състояние на колегите си.

Разбира се, това не са всички необходими умения за един лидер. Всяка организация може да има свои собствени Допълнителни изискванияна лидерите. Също така извън обхвата на прегледа бяха такива качества като честност, благоприличие и др.

И, гледайки този списък с умения и лични качества, естествено възниква въпросът: „Къде мога да взема такъв?“ В следващите статии ще разгледаме принципите за подбор на мениджъри и начините за тяхното развитие в компанията.

Експертни коментари:

Марина добре разкри ключовите компетенции на лидера.

Бих искал да добавя малко подробности към компетентността „професионализъм“.

Харесва ми да наричам тази компетентност малко по-различно – „Вълнение в работата“. Вярвам, че лидерът трябва да обича работата си повече от живота. За него на първо място трябва да стои желанието да се реализира в кариерата житейски приоритет. Защо така? Един лидер трябва да има повече енергия от всичките си служители. Той трябва да бъде техният „вятър в платната“.

Това не означава непременно, че мениджърът прекарва повече от 12 часа на работа. Но такъв лидер наистина ще мисли за работа 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата.

Михаил Притула,

И около. HR- директор на СТБ

Тази статия перфектно отразява общия портрет на мениджър от средно ниво.

Съгласен съм с автора, че мениджърът е преди всичко лидер, който знае как да мисли стратегически и да ръководи екип. И второ, той е добър професионалист в своята област. Не всеки висококвалифициран специалист ще може компетентно да постави задача, да мотивира колеги и по този начин да постигне положителни резултати. За да направи това, той трябва да притежава лични качества, които му позволяват да прави това успешно. Възможно ли е да развиете лидерски качества в себе си? Това е друг въпрос.

Марина подчертава и значението на емоционалната интелигентност за един лидер. И в тази гледна точка съм готов да подкрепя автора. В края на краищата мениджърът, като човек, който взема решения, редовно се сблъсква със ситуации, които изискват наблюдение на емоционалното състояние на себе си и неговите подчинени.

Струва си да се добави, че нестабилността на настоящата икономическа ситуация в страната изисква от днешните мениджъри да развият умения за управление на кризи. Той трябва да има не само добро аналитично мислене, но и способността бързо да взема решения в трудни ситуации, способността да „слуша и чува“ събеседниците в конфликтни ситуации и да не се страхува да взема непопулярни трудни решения.

Юлия Кирилова

старши консултант

ANCOR Персонал Украйна

Въпросът за задълбочени професионални познания по специалността за един мениджър е риторичен и не е единственият правилното решение. Може би всичко зависи от сферата на дейност. Например, на лидерска позиция в техническата или ИТ сферата е трудно да си представим човек, който няма задълбочени познания по темата. В края на краищата, от една страна, той трябва да може да оцени ефективността на работата на своите подчинени, а това е невъзможно без професионални познания, от друга страна, да спечели техния авторитет, и от трета страна, да действа като посредник между неговия отдел и други, които по правило не правят нищо, не разбират спецификата на работата на техническите специалисти. Такъв мениджър понякога трябва да действа като адвокат на своите подчинени и да обяснява на другите отдели пълното значение на работата на неговия отдел. В същото време има функционални области, в които комуникационните и управленски умения на мениджъра играят много по-голяма роля. В нашата практика имаше пример за много успешен ръководител на правния отдел, който имаше малко по-малко познания по закона от своите подчинени. Но в същото време този мениджър успя да организира работата им много компетентно, да вземе предвид интересите на всички заинтересовани страни и да се увери, че вътрешният клиент е доволен, а това може да бъде много трудно да се направи в мащаба на голяма компания , където интересите на различни групи и отдели могат да си противоречат. Той е олицетворение на брилянтен комуникатор и преговарящ.

Освен това е много важно мениджърът да е добре запознат с бизнеса на компанията и да разбира как работата на неговия отдел влияе върху картината като цяло. Лидерът трябва да бъде гъвкав и много чувствителен към всякакви промени във външната среда. Той трябва да е готов да взема нестандартни и понякога непопулярни решения в силно конкурентна и бързо променяща се среда.

Има няколко вида лидери (Адизес писа за това и не само). Някои имат много силен компонент за управление на процесите. Този тип лидер е необходим на компанията в период на стабилен, спокоен растеж, когато е необходимо да се осигури последователност и подреденост на всички процеси. При други иновативният компонент е силно изразен. Не можете без такива хора, когато една компания трябва да достигне нови хоризонти или да преодолее криза. Въз основа на целите на компанията компетенциите на мениджъра ще бъдат малко по-различни. Размахът на неговото лидерство също оставя отпечатък върху изискванията към лидера. Например търговски директор или финансов директорще имат в профила си както общи управленски компетенции, така и такива, които ще бъдат продиктувани от спецификата на професията.

Мария Михайлюк

Старши консултант

Агенция за подбор на персонал ПЕРСОНАЛ Изпълнителен директор

Наличието или липсата на умения и компетенции на директора, необходими за успешното изпълнение на служебните му задължения, пряко влияе върху конкурентоспособността на ръководената от него компания и нейния успех на пазара.

От тази статия ще научите:

Какво е система за оценка на компетентността;
Какви компетенции в работата на мениджъра са задължителни;
Какви умения и компетенции са ключови за един директор;
Как да създадем модел на компетентност за директор на фирма.

Общите и професионални компетенции като критерий за съответствие на служителите

Концепцията за „компетентност“ в бизнес практиката е предложена от американския психолог Дейвид Кларънс Макклеланд, който публикува своя труд „Тестване за компетентност, а не за интелигентност“ през 1973 г., което се превръща в теоретична обосновка за използването на този термин за оценка на пригодността на способностите на служителя за дадена позиция. Общите и професионалните компетенции са измерими характеристики, необходими на лицето за успешно изпълнение на служебните му задължения, като във всеки конкретен случай те трябва да бъдат допълнени със специални компетенции, специфични както за определена сфера на дейност, така и за длъжност. По този начин компетенциите са определен набор от задачи и стандарти за тяхното изпълнение, установени за определена професия и длъжност, улесняващи процеса на оценка на персонала.

Има два функционални подхода за определяне на необходимите компетенции. Британската школа по трудова психология ги нарича способността на служителя да действа в съответствие с установените стандарти за извършване на определен вид дейност. Съответно всяка задача, изпълнявана от служител, има свое описание и списък с очаквани резултати. Американската школа предлага да се вземе за основа личен подход, когато са необходими определени лични качества за извършване на определен вид дейност.

Всеки от тези функционални подходи може да се използва при дефиниране на компетенциите на директора. Ясно е, че вече се поставят повишени изисквания към професионалните и личностни компетенции на мениджърите, тъй като на тях е поверена специална отговорност и на първо място от тях зависи постигането на стратегическите цели, поставени пред компанията. Но директорът, ръководителят на компанията, ще трябва да притежава допълнителни качества, необходими на компанията, която ръководи, за да бъде успешна и конкурентоспособна.

Кои са ключовите компетенции на директора на фирма?

Като всеки друг лидер, да изпълнява успешно своите служебни задълженияДиректорът на компанията, в допълнение към образованието и опита, ще се нуждае от такива професионални компетенции като:

Обективна самооценка, за да разбере точно какви са силните му страни и слаби страни;
Способност за адаптиране към текущи промени, желание за промяна с цел ефективно управление в спонтанно променящите се пазарни условия, за успешно решаване на технологични и методологични проблеми;
Бизнес проницателност, предприемачество - способност за проследяване, разбиране и използване на икономическа, финансова, научна и производствена информация в интерес на бизнеса, за прогнозиране и анализ, за намиране на нови начини за решаване на стратегически проблеми, разработване на нови планове и насоки;
Комуникационни умения - способността да общувате с различни хора, да изразявате своите мисли и инструкции логично и разбираемо, да обяснявате и инструктирате подчинените, да им влияете;
Решителност – способността ясно да виждате целите и начините за тяхното ефективно постигане, последователност и методическа работаза постигане на оптимални резултати;
Способността правилно да оценявате своите подчинени, техните способности за разпределяне на отговорности и делегиране на правомощия, за формиране на ефективни групи;
Енергия – висок физически и умствен потенциал, необходим за изпълнение на сложни задачи;
Способност за учене, желание за учене, научаване на нови неща;
Способността за бърза оценка на ситуацията и бързо вземане на правилни, информирани решения.

Отделно можем да подчертаем онези умения, които са задължителни за човек, управляващ предприятие. Ключови компетенции на директора, необходими за ефективна работа:

Способността да се идентифицират, формулират и предават на служителите тактически цели за всеки отдел, да се формира екип от съмишленици и да се организира изпълнението на стратегическа цел по такъв начин, че всеки служител на компанията да е пряко заинтересован от това;
Комуникативна компетентност - умение да изслушваш и убеждаваш, да въздействаш на събеседника, без да се влияеш от неговата личност и опит; изградете оптимална структура за вашите лични бизнес вътрешни и външни комуникации;
Възможност за избор ключови позицииправилните служители, които най-добре отговарят на изискванията и компетенциите, необходими за успешен бизнес;
Управление на личното и корпоративното време – способност за оптимално разпределение и използване работно време, структурирайте извършената работа, като вземете предвид приоритетите;
Способността да се отпуснете и да се отпуснете, да сведете до минимум въздействието на професионалния стрес върху физическото и психическото здраве.

Тези умения и компетенции в работата на директора на дружеството са основни, но трябва да се вземе предвид и спецификата на дейността на директора. Например компетенциите на директор на магазин могат да включват допълнителни изисквания като:

Желанието да увеличите приходите си чрез увеличаване на продажбите;
Интерес и уважение към стоките, които магазинът продава.

В допълнение, компетентността на директора на магазина, както и на ръководителя на всяка компания, работеща в сектора на услугите, включва уважително отношение и лоялност към клиентите и клиентите.

Как да разработим модел, който да отчита необходимите умения и компетенции в работата на директор на фирма

Разработването на модел на компетентност на директор трябва да се извърши на няколко етапа. Първо, трябва да съставите стандарт на знания, опит, умения, способности, квалификации и качества на характера, необходими за успешното изпълнение на задълженията. В този случай за основа се взема определен стандарт, за който се предписват необходимите критерии. След това трябва да определите списък с групи компетентности и да решите кои компетентности ще трябва да бъдат включени в определена група. Обикновено се използват три групи компетенции: корпоративни, управленски и професионални. Избраните компетенции и умения ще трябва да бъдат разпределени между тези групи.

Много важен е следващият етап, на който за всяка компетентност е необходимо да се формулира наименование и дефиниция, както и да се установят поведенчески индикатори, по които ще се определя степента на съответствие. На този етап е необходимо не само да се даде ясна дефиниция на самата компетентност, но и да се запишат дефиниции за ключови термини и понятия. Това е необходимо, за да бъдат критериите за съответствие недвусмислени и да не позволяват други тълкувания. След това се избира скала за оценка, обикновено това са точки или нива – задължителни, над изискуемите, под изискуемите, както и се определя какво да се счита за критерий за наличието на тази компетентност. И накрая, за всяка компетентност трябва да се установи критерий за нейната значимост - тежест, тъй като не всички са еквивалентни за успешното представяне на директора.

Други материали, които може да намерите за полезни:

За да може мениджърът да управлява ефективно персонала, той се нуждае от определен набор от професионални компетенции. Прочетете нашата статия за това какви компетенции са необходими на успешния лидер, как трябва да бъдат оценени и какви мерки могат да бъдат предприети за развитие на професионалните компетенции на лидера.

От тази статия ще научите:

какви професионални компетенции са необходими на един мениджър;
как да оценим професионалните компетенции на един мениджър;
Как HR може да помогне за развитието на професионалните компетенции на един мениджър?

За да изпълнява ефективно служебните задължения, мениджърът трябва да притежава редица умения и способности, които могат да бъдат описани като професионални управленски компетенции. Днес е обичайно да се разграничават 2 основни групи компетенции, изисквани от мениджър на всяко ниво:

основни (лични). Тази група компетенции се основава на интелектуалните, емоционалните и волеви качества на мениджъра;
специален (професионален). Тази групавключва специализирани знания, способности и умения, както и опит на подобни позиции.

И двете групи са еднакво важни за ефективно управлениекадри и при необходимост всеки от тях може да бъде развит.

Какви професионални компетенции са необходими на един мениджър?

Професионалните компетенции на мениджъра са знания, технически умения, способности, както и мотиви, които позволяват на мениджъра ефективно да изпълнява работата си. Те включват:

Лидерски умения.Способността да управлявате хора, да поддържате собствен авторитет, способността да обединявате и ръководите други хора;
Убедителност. Способността да предавате своите инструкции и идеи на подчинените, да защитавате своята гледна точка;
Комуникационни умения. Способност за намиране взаимен езикс подчинени, партньори и клиенти, независимо от техните убеждения и гледна точка;
Стратегическо мислене. Стратегическото мислене трябва да се разбира като способността на мениджъра да планира дългосрочно дейността на компанията;
Бизнес проницателност. Способност за използване на наличните ресурси за постигане на високи резултати;
Организация. Способност за правилно приоритизиране, планиране на натоварвания и др.;
Инициативност. Постоянно търсене на нови идеи за разширяване на бизнеса или подобряване на условията на труд, използване на иновативни методи на работа и др.;
Способност за самооценка и самокритика. Лидерът трябва да знае своите силни и слаби страни и да е наясно с последствията, които могат да доведат до него. управленски решения, способността да признаете, че грешите и др.;
Адаптивност. Способност за ефективно управление на персонала в променяща се бизнес среда;
Откритост. Лидерът трябва да бъде отворен към всеки свой подчинен, към неговите идеи и инициативи;
Фокусирайте се върху резултатите. Способност за поставяне и постигане на определени цели и задачи, управление на процеса за постигане на резултати;
Възможност за делегиране на правомощия. Мениджърът трябва да може правилно да разпределя правомощията и отговорностите, за да подобри ефективността на управлението на компанията;
Енергия. Енергията трябва да се разбира като притежание на умствени и физически сили, които са необходими за ефективно управление на персонала;
Емоционален интелект . Това понятие включва способността за контрол собствени чувстваи емоции, както и способността за разпознаване и използване на чувствата и емоциите на други хора;
Управление на конфликти. Мениджърът трябва да може да предотврати възникването конфликтни ситуациии да сте в състояние да разрешавате вече възникнали конфликти;
Устойчивост на стрес. Способност за запазване на самообладание в случай на непредвидени, стресови ситуации;
Желанието за саморазвитие. Ефективен лидертрябва постоянно да се самообразова и личностно развитие;
Способност за мобилизация. Способност за включване на подчинени в работа, способност за работа в авариен режим.

За повече информация относно управленската компетентност вж

Как да оценим професионалните компетенции на един мениджър

Доста трудно се оценяват професионалните компетенции на един мениджър, но кога научен подходЗа организиране на дейности по оценка този процес е напълно осъществим. Прието е мениджърите да се оценяват по следните критерии:

Планиране на работата, бизнес умения;
Стилистика управленски дейности;
Сложността и отговорността на изпълняваните управленски задачи;
Ниво на умения и професионално обучение;
Резултати от работата;
Лични качества.

Най-добре е да се направи цялостна оценка на мениджърите. За тези цели са включени:

сформирана е група от експерти „отгоре“ от висшето ръководство на компанията;
група от експерти „отстрани“ се формира от мениджъри от едно и също ниво (линейни ръководители, ръководители на отдели);
група от експерти „отдолу“ се формира от подчинени на оценявания ръководител.

Експертите оценяват всеки тип професионална компетентност на конкретен мениджър по петобална скала. В някои случаи оценяваното лице също участва в попълването на оценъчния лист.

Как HR може да помогне за развитието на професионалните компетенции на мениджъра?

Развитието на човешкия потенциал на служителите е една от приоритетните области на дейност на отдел „Човешки ресурси“. Мениджърите по човешки ресурси трябва да обърнат специално внимание на ръководството на компанията - средни и дори висши мениджъри. За развитие на професионалните компетенции на мениджъра може да се използва набор от обучителни дейности – обучение, моделиране на работни ситуации и дори наставничество. Голяма ползаможе да доведе до командировки до подразделения или клонове на компанията, както и да изпрати мениджъри за обучение в други компании.

Опитен и компетентен мениджър може да повиши ефективността на поверения му отдел и да поддържа висока производителност на труда за дълго време. Създавайки условия за постоянно развитие на професионалните компетенции на мениджъра, ръководството на компанията ще си осигури надеждна подкрепа и ще може уверено да върви напред.

Лукашенко М. А. D. екв. н.с., професор, зам.-председател и ръководител на катедрата по корпоративна култура и PR, МФПА
Списание "Модерна конкуренция"

От гледна точка на практикуващите бизнесмени, професионалните компетенции са способността на субект на професионална дейност да извършва работа в съответствие с изисквания за работа. Последните представляват възприетите в дадена организация или индустрия задачи и стандарти за тяхното изпълнение. Тази гледна точка е много в съответствие с позицията на представители на британската школа по трудова психология, които се придържат главно към функционалния подход, според който професионалните компетенции се разбират като способността да се действа в съответствие със стандартите за изпълнение на работата. Този подход се фокусира не върху личните характеристики, а върху стандартите за изпълнение и се основава на описание на задачите и очакваните резултати. От своя страна представителите на американската школа по трудова психология като правило са привърженици на личния подход - те дават приоритет на характеристиките на индивида, които му позволяват да постига резултати в работата. От тяхна гледна точка, основните компетенции могат да бъдат описани от стандартите на KSAO, които включват:

знания;
умения;
способности;
други характеристики (други).

Експертите отбелязват, че използването на такава проста формула за описване на ключови компетенции е свързано с трудности при дефинирането и диагностицирането на два от нейните елементи: знанията и уменията (KS) са много по-лесни за определяне от способностите и другите характеристики (AO) (по-специално, поради абстрактността на последното ). Освен това в различно времеи за различни автори буквата „А“ означаваше различни понятия (например отношение), а буквата „О“ напълно отсъстваше от съкращението (използвано за обозначаване физическо състояние, поведение и т.н.).

Ние обаче възнамеряваме да се съсредоточим конкретно върху уменията и способностите, защото:

те играят огромна роля в осигуряването на конкурентоспособността на компанията, ръководена от този мениджър;
Или това изобщо не се преподава в университетите (за разлика от знанието), или се въвежда в отделни университети – в т. нар. предприемачески университети. В резултат на това пазарът на образователни услуги е наводнен с образователни и обучителни структури, които компенсират пропуските в университетското образование. Между другото, корпоративните университети, в допълнение към провеждането на специални професионална специфика, тренировъчни програми, обучават и т.нар меки умения(буквално преведено - „меки умения“, или, с други думи, житейски умения - „житейски умения“). Примери за това са комуникационни умения, умения за преговори и др.

Ключови компетенции на съвременния топ мениджър

Ефективно поставяне на цели

И така, първата ключова компетентност е поставянето на цели. Всеки курс по мениджмънт – независимо дали е общ мениджмънт, управление на проекти или управление на марка – преподава поставяне на цели. Въпреки това никъде не преподават лична и корпоративна самоидентификация, идентифициране на смисъла на живота и смисъла на съществуването на компанията или формиране на ценностна основа както за личния живот, така и за дейността на компанията. Оттук и кризите и разочарованията на средната възраст в личния живот, когато човек си мисли: изглежда, че е постигнал всичко, но защо е живял и какво ще оставя след себе си, не е ясно. Що се отнася до дейността на компанията, в западния подход raison d'être на компанията се отразява в нейната мисия. В руската практика обаче мисията на компанията често се възприема като официално изобретение на привлечени имиджмейкъри, публикувано на уебсайта. Никой не може да го запомни, още по-малко да го възпроизведе. Такава мисия не бетонира нищо и не мотивира никого. На негова основа е невъзможно да се поставят ярки стратегически цели, които да запалят и сплотят екипа. Междувременно, според практиците, една от най-трудните задачи за висшия мениджмънт на компаниите е организирането на изпълнението на тактическите цели на подразделенията по такъв начин, че в крайна сметка да бъдат постигнати стратегическите цели на организацията. Но как да бъдат изпълнени, когато стратегическите цели често са непознати не само за персонала, но и за самото ръководство. Случва се всеки топ мениджър да има собствена визия за стратегическите цели на компанията и общите насоки за нейното развитие. Не „събрани заедно“, такива цели могат да доведат до класическа ситуация в една компания: „лебед, рак и щука“.

Без създаване на ценностна основа за дейността на компанията е невъзможно да се формира нейната корпоративна култура. Това е очевидно, тъй като корпоративната култура е система от ценности и прояви, присъщи на фирмената общност, която отразява нейната индивидуалност и възприемане на себе си и другите в пазарната и социалната среда и се проявява в поведението и взаимодействието със заинтересованите страни на пазара. Целта на корпоративната култура е да гарантира, че ценностите на компанията и нейните служители съвпадат. Това не е самоцел и в това няма нищо възвишено. Но това е най-високото ниво на управление, защото ако целите и ценностите съвпадат, служителят ще „дърпа“ цялата компания напред, за да постигне целите си и в името на своите ценности. От своя страна компанията, за да постигне своите пазарни цели, ще създаде всички условия за професионално развитиеИ личностно израстванеслужител.

Целта на корпоративната култура е да осигури конкурентоспособност на компанията на пазара, висока рентабилност на нейната дейност чрез формиране на имидж и добра репутация, от една страна, и подобряване на управлението от човешки ресурсида гарантира лоялност на служителите към ръководството и неговите решения, да възпитава у служителите отношение към компанията като към свой дом, от друга. От какво зависи корпоративната култура? Очевидно, на първо място, от ръководството. Нищо чудно, че известната руска поговорка гласи: „Какъвто свещеникът, такава е и енорията“.

По този начин, първият ключова компетентностТоп мениджърът е способността да се работи с целите и ценностите на компанията.

Комуникационна компетентност и работа с ключови служители

Втората ключова компетентност е комуникационната. Анализът на ежедневните дейности на топ мениджърите на големи корпорации разкрива интересен факт: от 70 до 90% от работното си време те прекарват във взаимодействие с други хора както вътре, така и извън организацията. Имаше дори специален термин: „управление на ходене“. По този начин професионалната дейност на топ мениджъра се осъществява чрез комуникации. Това повдига два ключови въпроса за ефективността: комуникативни дейностилидер. Първият е свързан с осигуряване на пълнота на комуникациите, тяхната последователност и контролируемост. Второто зависи пряко от общителността на топ мениджъра, от способността му за бизнес комуникация като такава, от познаването на комуникационните технологии и способността да ги прилага в правилния контекст.

По този начин комуникативната компетентност на топ мениджъра се формира по два начина: от една страна, това е повишаване на ефективността на управлението на комуникациите като бизнес процес на взаимодействие между компанията и заинтересованите страни на пазара; от друга страна, това е развитието на лични комуникационни умения, способността да слушате, убеждавате и влияете на събеседника. Мениджърът трябва да има ясно разбиране за структурата на собствените си бизнес комуникации: с кого трябва да общува, защо и как. Колкото и да е странно, точно тези на пръв поглед прости въпроси карат изпълнителните слушатели на бизнес обучения да се замислят и помагат за формирането на лична система за управление на външни и вътрешни комуникации. Комуникативната компетентност предполага, че мениджърът има психологически познания в размер, необходим и достатъчен, за да разбере правилно събеседника, да осигури неговото влияние върху него и най-важното - да устои на влиянието на другите.

На практика отношението на мениджъра към изпълнението на комуникативни, включително представителни, функции е много двусмислено - от фокусиране на бизнес контактите върху себе си до делегиране на тези функции на заместници. Това не е изненадващо, тъй като мениджърите, както и другите служители, принадлежат към различни психологически типове и това, което е удоволствие за някои, причинява голям дискомфорт за други. В последния случай, човек, който иска да минимизира (ако не и да избегне напълно) негативните чувства, е склонен да омаловажава ролята на комуникацията като такава (във всеки случай, ролята на личната комуникация). Поради факта, че в пазарна среда процесите на сътрудничество и конкуренция се осъществяват чрез комуникации, топ мениджърът, който се опитва да сведе до минимум бизнес комуникациите в своята дейност, застрашава конкурентоспособността на своята компания. В тази връзка заслужава внимание подход, при който стратегията и тактиката на всички фирмени комуникации са стриктно разработени, идентифицирани са обектите на комуникационно въздействие и са назначени отговорни изпълнители. Създава се пул от контакти, за които пряко отговаря топ мениджърът, останалите са делегирани, но са под контрол. Определя се и списък с комуникационни дейности с участието на топ мениджъра.

Както знаете, комуникациите условно се разделят на външни и вътрешни. Външните комуникации включват комуникациите на топ мениджъра със заинтересованите страни на пазара - партньори, конкуренти, клиенти, власти държавна власти управление. Тези комуникации трябва да бъдат преди всичко обект на стратегическо целеполагане. Вътрешните (вътрешнофирмени) комуникации отразяват вертикалните и хоризонталните процеси на взаимодействие между топ мениджъра и колегите и подчинените. За да бъдат те възможно най-ефективни и в същото време да отнемат минимално време от мениджъра, е препоръчително да се регулират комуникационните процеси. За да направи това, компанията трябва първо да постигне споразумения по отношение на комуникациите и след това, въз основа на тях, трябва да се разработят правила (стандарти) за корпоративни комуникации. Формите и методите за възлагане на инструкции на подчинените, формулирането на задачите, определянето на сроковете за изпълнение на инструкциите и датите за междинен контрол могат да бъдат предмет на стандартизация. Например, на тренировки често чуваме „гласа на викащ в пустинята“, че спешна задача редовно се „спуска“ от мениджъра непосредствено преди края на работния ден.

Огромно количество време както на мениджъра, така и на неговите подчинени се губи поради неефективна подготовка и провеждане на срещите. Ясната типология на срещите, развитието и последващото спазване на подходящи стандарти за подготовка и провеждане, включително използването на нови информационни и комуникационни технологии, например софтуерния продукт Skype, може значително да повиши ефективността на вътрешнофирмената комуникация на топ мениджъра .

Тясно свързана с комуникативната компетентност е и третата, чисто управленска, компетентност - способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използване на техните най-силни страни в бизнеса. Тази компетентност придобива особено значение в една адхократична корпоративна култура, която включва формирането на мобилни екипи и активни проектни дейности. В същото време отново възниква въпросът: до каква степен тази компетентност трябва да бъде характерна за топ мениджър, ако има служба за управление на персонала? Въпреки това, успешните топ мениджъри, според нас, трябва да бъдат като театрален или филмов режисьор: колкото по-внимателно се търси изпълнител на главните роли, толкова по-точно е представянето и толкова по-големи са приходите в боксофиса. Затова е препоръчително управителят да се посвети голямо вниманиепроцесът на набиране на персонал за ключови позиции, което не изключва сериозна подготвителна работа от специалисти по човешки ресурси.

Управление на лично и корпоративно време

Четвъртата ключова компетентност на мениджъра е ефективната организация на собственото време и времето на служителите на компанията, т.е. управление на личното и корпоративното време. Способността да планирате времето си по такъв начин, че да имате време за решаване на най-важните, приоритетни задачи за компанията, способността да систематизирате и структурирате работата, да се мотивирате да изпълнявате сложни, обемни и понякога много неприятни задачи - това е не е пълен списък на резултатите от овладяването на личните технологии за управление на времето. Той е отличен инструмент за повишаване на личната ефективност, но не е достатъчен, за да гарантира конкурентоспособността на една компания. Факт е, че топ мениджърите могат да се опитват да оптимизират времето си толкова дълго, колкото искат. Но ефективността на използването на нашето време, за съжаление, зависи не само от нас самите. Ако работим с хора, които не могат или не желаят да третират своето и чуждото време като най-важния невъзобновяем ресурс, всичките ни усилия ще бъдат напразни. Затова е необходимо не само лично, но и корпоративно управление на времето. И това е много трудна задача, защото още през 1920 г. директорът на Централния институт по труда А.К. Гастев убедително доказа, че е почти невъзможно да се принудят хората да повишат личната си ефективност. Но... те могат да бъдат вдъхновени, „заразени“ с тази идея и тогава хората сами, без никаква принуда, ще започнат да оптимизират изразходването на времето си. А.К. Гастев дори въвежда термина „бацил на организационния труд“, който 80 години по-късно е възприет от създателите на руската общност за управление на времето и се трансформира в „бацил на управлението на времето“.

Способността за компетентно и „безкръвно“ прилагане на „правилата на играта“ в компанията, оптимизиране на времето, прекарано от всички служители на компанията, е друга важна компетентност на топ мениджъра. Управлението на времето обаче не е панацея. В нашата обучителна практика често има случаи, когато мениджърите са убедени, че служителите организират неправилно работното си време, а по време на обучението се оказва, че проблемът не е в управлението на времето, а в неефективната организация на бизнес процесите или хаотичните комуникации. Отбелязваме обаче, че такъв проблем поне се идентифицира лесно с помощта на техники за управление на времето.

Както знаете, в ежедневните дейности мениджърът трябва освен да взема решения голямо количествозадачи, запомняне на ключови споразумения, срещи и задачи, бързо намиране на необходимата информация. Да се концентрира върху най-много важни задачи, работейки за стратегическите цели на компанията, топ мениджърът трябва правилно да организира изпълнението на рутинните задачи, така че да се изразходва минимум време за тях. Това се постига чрез делегиране на задачи и рационализиране на работата на секретариата. Ако мениджърът има компетентност в областта на информационните технологии (това е петата компетентност), тази задача е значително опростена чрез въвеждане на инструменти за управление на времето в обичайните офис програми (като Outlook/Lotus Notes).

Ориз. 1. Взаимодействие на топ мениджъра със секретариата

Диаграмата на взаимодействие между топ мениджъра и секретариата, която минимизира времето, прекарано на мениджъра в рутинни операции, е представена на фиг. 1.

Целият поток от входяща информация, получен от служител на секретариата, се записва от него въз основа на „Правилника за работа на секретариата“ в единна система Outlook/Lotus Notes. Мениджърът в удобно за него време влиза в единната система, преглежда информация за обаждания, срещи, инструкции и дава обратна връзка на секретариата, като прави съответните промени. Служителите на секретариата виждат незабавно всички направени промени в единна система, което им дава възможност съответно да потвърдят или не срещата, да им напомнят за изпълнението на задачата, да организират среща и т.н.

Както знаете, контактите са валутата на бизнеса. IN Програми на Microsoft Outlook/Lotus Notes има специален раздел за съхраняване на информация за контакт. Секретарите, получаващи нови визитки от мениджъра, незабавно въвеждат данните си в секцията „Контакти“. Правилата за записване на информация трябва да се определят от „Правилата за обработка и съхранение на информация за контакт“. Резултатът от тази дейност е формирането на база данни с контакти за мениджъра и минимизиране на времето за търсене на необходимия контакт. В допълнение, такава база данни, като правило, съдържа цялата история на контакта: при какви обстоятелства са се срещнали, какво са обсъдили и очертали, какви документи са изпратили и т.н.

Ако компанията е възприела стандарта за планиране на времето в календара на Microsoft Outlook/Lotus Notes, тогава мениджърът, когато насрочва среща с ключови служители, чието време е много скъпо за компанията, може да отвори техните календари и да зададе оптималното време за среща, като се вземе предвид заетостта на всички участници. Разработването на „Правила за планиране на работния ден на мениджъра“ се оказва много полезно, с помощта на което секретарите, без да прекъсват отново мениджъра, оптимизират работното му време, организират необходимите срещи и осигуряват необходимата почивка.

Способността да се отпуснете и способността да създавате

Да, да, точно почивка. И свързана с това е шестата ключова компетентност - способността за управленска ортобиоза. Ортобиозата (гр. orthos - прав, правилен + bios - живот) е здравословен, разумен начин на живот. Не е тайна, че поради увеличаването на професионалното натоварване, увеличаването на броя на задачите за решаване, постоянната преумора и преумора, стреса и недоспиването, професията на мениджъра се превърна в една от най-рисковите и опасни за здраве. В края на 20в. V японскидори се появи нов термин "синдром на Кароши", който означава смърт от преумора на работното място. И преди няколко години се появи друг термин - „downshifting“ - преход от високоплатена работа, но свързан с постоянен стреси бърнаут, към нископлатена работа, но спокойна, не изискваща колосални усилия. По същество това е избор между, от една страна, доходи и стрес, и от друга, душевен комфорт срещу по-малко възнаграждение. Дауншифтър е човек, който е стигнал до края на въжето си (нервни сривове, депресия, обостряне на хронични заболявания, когато лекарствата не помагат и самият живот не е радост). Нека отбележим, че дауншифтингът не се появява в една компания за една нощ, а всъщност е провокиран от нагласите на висшето ръководство. Като пример, нека вземем обучителна сесия по темата за обработката. Изразихме доста твърда позиция относно неефективността на постоянния извънреден труд за служителите за компанията, тъй като те нямат време да се възстановят, постепенно напускат ресурсното състояние и ефективността на тяхната работа непрекъснато намалява. Предложихме да организираме работното време по такъв начин, че да напуснем работа навреме и да си почиваме пълноценно. По време на кафе пауза, топ мениджър, който присъства на обучението, се обърна към нас и ни помоли да променим акцента: „Вместо да разглеждаме оптимизацията на работата от гледна точка на нейното прилагане в повече кратко време, нека подчертаем многократното увеличение на доходите със същото многократно увеличение на разходите за време.“ Това е цялата управленска ортобиоза!

Но трябва да се каже, че в момента се наблюдават много сериозни положителни промени в бизнеса. Така редица компании са приели корпоративни стандарти, регулиращи времето за забавяне на работа: за мениджъри - не повече от един час, за обикновени служители - не повече от половин час. Дори (въпреки че това все още е по-скоро изключение от правилото) се въвеждат физкултурни паузи, подобно на индустриалната гимнастика, която беше през съветско времеи, уви, което до голяма степен беше игнорирано от работниците.

Както беше отбелязано по-рано, всичко в компанията зависи от топ мениджъра, така че ние се фокусираме върху развитието на способността му не само да си почива правилно и ефективно, но и да интегрира правилната почивка в системата на корпоративната култура. Иначе „те стрелят по карани коне, нали?“

И накрая, седмата, най-важна компетентност е способността на топ мениджъра да намира нестандартни, нетривиални решения. Днес тази черта не е задължително да е вродена. Има технологии за намиране на нови, необичайни решения. Например, това са технологиите TRIZ (теория за решаване на изобретателски проблеми), широко известни сред техническите специалисти, но малко известни в управленските среди, както и TRTL (теория за развитие на творческата личност). Всъщност способността за намиране на нови решения е неразривно свързана със способността за учене и преквалификация като цяло. И последното още в началото на 90-те години на миналия век беше признато от американски специалисти за най-важната компетентност на всеки съвременен човек.

За участието на университетите във формирането на ключови компетентности

До каква степен топ мениджърите осъзнават необходимостта от развитие на тези професионални компетенции? Съдейки по наличието на голям брой оферти за предоставяне на образователни услуги, публикувани в Интернет, търсенето на програми за формиране на меки умения (житейски умения) е много високо. В големите компании това търсене се посреща от корпоративния университет с помощта на вътрешни или външни ресурси. Малките фирми просто нямат такива вътрешни ресурси. Поради това компанията извършва следните действия:

генерира се заявка за определени програми за обучение;
има доставчици (не университети!), предоставящи необходимите образователни или консултантски услуги;
разглежда се пакетът от предложения на доставчиците и при необходимост се провежда търг;
обучение и получаване обратна връзка.

Повечето обучения се провеждат за топ мениджъри, средни мениджъри и специалисти от заинтересованите отдели.

Нека обърнем внимание на възрастовия състав на участниците в обучителните семинари: повечето от тях са млади мениджъри, наскоро завършили висше образование. Въпреки това, ако тези компетенции са обективно необходими и търсени, университетът може да осигури тяхното формиране директно по време на завършване на висша или следдипломна образователна програма професионално образованиеили да създадете образователен продукт, предназначен за корпоративни университети, и да организирате популяризирането на този продукт в този пазарен сегмент. В последния случай е необходимо да се създадат образователни съюзи между университета и корпоративните университети различни компании. Обърнете внимание, че обектът на взаимодействие са не само краткосрочни програми, но и програми от втори план висше образование, включително магистърска степен по бизнес администрация, както и обучение за ръководители на компании в следдипломно училище към университета. Практиката показва, че тези образователни потребности са доста често срещани, но не могат да бъдат задоволени нито от корпоративните университети, а още по-малко образователни структуриработещи на пазара.

Заключение

Ето защо считаме, че сред ключовите компетенции на топ мениджъра са следните:

способност за работа с целите и ценностите на компанията;
способност за ефективна външна и вътрешна комуникация;
способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използване на техните най-силни страни в бизнеса.

Най-важните компетенции на мениджъра, които са пряко свързани с въпросите за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, днес са способността за ефективна организация собствено времеи време на служителите на компанията, т.е. управление на личното и корпоративното време. Очевидно е, че дългосрочната ползотворна и продуктивна работа е невъзможна без способността да се отпуснете, а иновациите са изключително проблематични без способността на топ мениджъра да намира нетривиални решения.

Завършвайки разглеждането на ключовите компетенции на топ мениджъра, които допринасят за повишаване на конкурентоспособността на компанията, отбелязваме, че преди много време в съветския филм „Магьосници“ беше формулирана основната - способността да се преминава през стена. И дори бяха дадени препоръки - точни, ефективни и смели: „За да преминеш през стената, трябва да видиш целта, да вярваш в себе си и да не забелязваш препятствията!“ Много уместно, нали?

Библиография

1. Altshuller G. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М.: Alpina Business Books, 2007.

2. Архангелски Г.А. Корпоративно управление на времето: Енциклопедия на решенията. М.: Alpina Business Books, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Обучение на комуникативна компетентност в бизнес взаимодействието. Санкт Петербург: Реч, 2007.

4. Управленска ефективност на лидер / Чуркина М., Жадко Н.М.: Alpina Business Books, 2009.

5. Професионални компетенции. Материали от Smart Education Portal 23.01.09. Режим на достъп: http://www.smart-edu.com

Тези и следващите разпоредби са корпоративни стандарти, които са специално разработени в самата компания, като се вземат предвид спецификите на нейната дейност. Правилата на работа, описани в правилника, в резултат на тяхното вкореняване във фирмата се превръщат в елементи на нейната корпоративна култура.

Кароши е името на японския град, в който е регистриран първият случай на смърт на работник от преумора. 29-годишен служител на голямо издателство е намерен мъртъв на работа. Този случай не беше единственият, освен това с течение на времето броят на смъртните случаи от преумора само се увеличи, така че от 1987 г. японското министерство на труда води статистика за проявите на този синдром. Те са от 20 до 60 на година.

Вижте например: Алтшулер Г. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М .: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Как да станеш гений: Житейска стратегиятворческа личност. Беларус, 1994 г.

Много работодатели инвестират значителни суми пари в развитието на служителите на ръководни позиции. Но понякога обученията, семинарите, обучителните програми не носят желания резултат. Ето защо, преди да се развият ключови умения, е необходимо да се извърши качествена оценка на уменията и личните качества на кандидата лидерска позиция. Правилната оценка ще позволи да се развият точно онези качества, които са на ниско ниво, или, обратно, да се откаже избраният кандидат.

Професионални компетенции на мениджъра - какви са необходими?

Преди да изберете метод за оценка на кандидат за лидерска позиция, трябва да решите кои ключови управленски компетенции ще оценявате. Разбира се, във всяка компания наборът от професионални компетенции на мениджъра ще бъде различен. Това ще зависи от позицията, за която наемате кандидата: пряк мениджър, топ мениджмънт или ръководител на проекти, както и обхвата на дейностите на компанията. Например за висшия мениджмънт важни умения ще бъдат стратегическите и аналитично мисленеспособност за управление на представянето и промяната. За пряк ръководител - организационни умения, способност за делегиране и поставяне на задачи, за ръководител на проекти - способност за ясно разделяне на стратегията на тактически задачи и определяне на приоритети. Между другото, колкото по-висока е лидерската позиция, толкова повече лични качества ще влияят на ефективността. Колкото по-висока е лидерската позиция, толкова по-внимателно трябва да подходите към оценката на управленските компетенции и личните качества на мениджъра.

Обученията за мениджъри по ключови показатели за ефективност на служителите се провеждат от Алексей Широкопояс, експерт по развитие на управленски компетенции. Треньор-консултант. Главен редактор .

8-926-210-84-19. [имейл защитен]

Ние определяме нивото на владеене на ключови компетенции на мениджъра

За да разберете какви ключови управленски компетенции ще трябва да развиете, трябва да определите на какво ниво ги притежава кандидатът. За целта е необходимо да се предпишат критерии за високо и ниско нивопритежание и след това оценява уменията и личните качества на кандидата по избрания начин. Предлагаме да разгледаме как ключовите компетенции на мениджъра могат да се проявят на примера на делегиране и устойчивост на стрес.

Делегиране.В управленските функции това е основно умение за лидер. Тези професионални компетенции на мениджъра са от съществено значение за развитието на подчинените, повишаване на тяхната ефективност и значимост за компанията.

Индикатори за високо ниво на владеене на ключовите компетенции на мениджъра: мениджърът не се страхува да даде на служителите възможност да поемат разумни рискове и да опитат различни решения, насърчава подчинените да излизат от зоната си на комфорт и да работят върху нови задачи, лесно делегира правомощията си на други, подкрепя дори ако служителят е направил грешка и др.

Индикатори за ниско ниво на владеене на професионалните компетенции на мениджъра: мениджърът се намесва в изпълнението на дадена задача или си позволява да отменя решенията на служителите, дава малко пространство за инициатива, делегира само онези задачи, които носят нисък риск, налага мнението си, и т.н.

Говори: Светлана Мелникова - Ръководител на отдел "Човешки ресурси" на INEC (Москва):

„Ефективното делегиране изисква: ясно формулиране на задачата, даване на необходимите правомощия на служителя, определяне на срокове, наблюдение на резултатите и винаги предоставяне на обратна връзка. Наличието на умения за делегиране може да се определи по време на интервюто с кандидата чрез интервюта за ключови управленски компетенции, бизнес казуси или център за оценка. Индикатори за неефективно делегиране и контрол ще бъдат: липса на разбиране от страна на служителя на задачата, задачата не е изпълнена навреме, прекомерен контрол на мениджъра върху всеки етап от задачата, необходимостта мениджърът да коригира извършената работа, липса на обратна връзка от подчинения.”

Когато оценявате ключовите компетенции на мениджъра, препоръчваме да определите и неговия лидерски стил. Това ще помогне да се идентифицират личните характеристики на поведението на лидера в системата на отношенията началник-подчинен. И също така вземете предвид предишния трудов опит и сферата на дейност на компаниите, в които е работил кандидатът

Пример за казус за оценка на уменията за делегиране

Индикатори за високо ниво на владеене на ключови управленски компетенции: кандидатът запазва спокойствие и проявява гъвкавост при всякакъв вид стрес, смята стреса за неизбежен в професионалната сфера и знае как да се адаптира към него, избягва влиянието на стреса върху личен живот, постига Високо качествоработят дори под напрежение.

Индикатори за ниско ниво на владеене на професионалните компетенции на лидера: стресът обезпокоява, в условия на висок стрес човек става дезорганизиран, оказва ненужен натиск върху другите, отказва да изпълнява приоритетни задачи, всякакви промени в плановете или нарушаването им предизвикват напрежение и безпокойство.

Говори: Анна Фомичева - Доктор, доцент, експерт по управление на човешките ресурси (Москва):

„Според мен в процеса на оценяване е полезно да се използва „съвместната“ диагностична работа на мениджъра по човешки ресурси и самия кандидат. Този комплекс включва тестове за определяне на общата ориентация на човек, тестове за самочувствие и методи за изучаване на предишен опит. Така например, кандидатът има успешни стартиращи проекти, по време на изпълнението на които изпълнява няколко роли наведнъж (генерира идеи, формира екип, организира взаимодействие, беше „собственик на процес“ и т.н.) в условия на ограничени ресурси, срокове и постигнат успешен очакван резултат . Може да се предположи, че кандидатът в една или друга степен е бил принуден да демонстрира способност да поема отговорност, бързо да избира основното и да се концентрира върху него, да бъде устойчив на стрес. Ето защо, в процеса на оценката му, е необходимо да се съсредоточите върху идентифицирането на степента на мотивация и комфорт, да продължите да работите с повишаване нивото на собствените качества и развитието на ключовите управленски компетенции на мениджъра.

Примери за проективни въпроси за оценка на устойчивостта на стрес

Избираме метод за оценка на управленските професионални компетенции на мениджъра и неговите лични качества

Първата оценка на управленските умения и личните качества се извършва в процеса на изучаване на автобиография (за вътрешни кандидати - в процеса на изучаване на заявление за участие в конкурс за заемане на свободна позиция). Там кандидатът отразява какво може и знае. Задачата на специалиста по човешки ресурси е да идентифицира степента на владеене на посочените ключови компетенции на мениджъра. Разбира се, това не може да стане чрез четене на автобиография и дори събиране на препоръки. Следователно вторият етап от оценяването е интервю с кандидата (не забравяйте да включите проективни въпроси), на което можете да му предложите няколко практически задачи(решение на казус, участие в ролева играи т.н.). Третият етап на оценка се извършва на изпитателен срок, например чрез наблюдение на работата на мениджъра (въз основа на резултатите се изготвя скала за оценка на поведението), както и чрез дейности по оценяване, например оценка „360 градуса” и др.

Говори: Анна ОВЧИННИКОВА - Ръководител служба за подбор на персонал в Teleperformance Русия и Украйна:

„Идеалната ситуация е, в която компанията има възприет модел на управленски професионални компетенции на мениджъра и схема за тяхното оценяване, както и практика за съставяне на профили на управленски длъжности, посочващи специфичните качества, необходими за успешна работа. Както ключовите компетенции на лидера, така и личните качества могат да се определят чрез стандартно биографично интервю с редица малки случаи от поредицата „Представете си, че ...“, „Какво бихте направили?“ или „Опишете реална ситуация в миналото, в която сте показали своята креативност.“ Ако компанията разполага с достатъчно време и ресурси и ръководната позиция принадлежи към висшия ешелон, има смисъл да се извърши пълна оценка на професионалните компетенции на мениджъра, която включва и задачи или ситуации, които помагат да се идентифицират личните качества. Този подход значително ще намали вероятността от грешки при наемане. След като оценката и интервюто приключат, резултатите трябва да бъдат анализирани и съгласувани и след това въз основа на тях трябва да се вземе информирано решение за наемане.“

Говори: Лига празна - Ръководител на отдел "Човешки ресурси" на хипермаркет Globus (Климовск):

„За да оценим кандидатите за ръководни позиции, ние използваме метода „оценка въз основа на ключовите компетенции на мениджър“ и използваме стандартизирани профили на длъжности за това, където са структурирани всички професионални компетенции на мениджъра, както професионални, така и лични. Освен това можете да използвате структурирани интервюта, различни казуси и тестване. Най-пълната процедура за оценяване е оценяването, тъй като такова събитие включва различни тестове, които помагат да се идентифицират не само теоретичните знания, но и поведенческите показатели на определени ключови компетенции на мениджъра. По правило по време на оценяването участниците изпълняват много задачи в група, където комуникационните умения са особено очевидни. В допълнение към различните видове експертни тестове е важно да се вземат предвид препоръките на преки началници, подчинени и колеги, като се използват различни техники (например „360 градуса“). Необходимо е също така да се анализира резултатът от работата, който може да се изрази в икономически или качествени (работа с персонала) показатели, което е доста обективно.”

Когато оценявате управленските професионални компетенции на мениджър, обърнете внимание и на предишния трудов стаж и сферата на дейност на компанията, в която кандидатът е работил

Моля, имайте предвид, че случаите помагат за ефективна оценка на личните качества. Можете да ги съставите сами, основното е ясно да посочите критериите, по които ще оцените степента на изразяване на качествата на кандидата.

Говори: Елдар Салахетдинов - Ръководител на отдела за организация и персонал на ITB BANK (Москва):

„Можете да оцените личните качества на кандидат за ръководна позиция по време на интервю, като му зададете проективни въпроси. Можете също така да помолите кандидата да реши някои предварително подготвени дело за управление, където той ще бъде помолен като лидер да вземе редица решения. След това поискайте подробни коментари за тях. Също така е подходящо да се използва следният инструмент: кандидатът е помолен да си припомни няколко трудни ситуации от своята практика, които той успешно е разрешил, както и да анализира случай, когато според него не се е справил със ситуацията. Чрез отворени въпроси е необходимо да се установи какво е помогнало или възпрепятствало разрешаването на ситуацията, какви качества е използвал, какви изводи е направил и т.н. По правило тези инструменти са достатъчни, за да се оцени наличието на лични качества в кандидата за лидерска позиция."

Източник Бизнес свят