Самый быстрый способ заставить людей вам доверять. Как завоевать доверие парня

Бывают в жизни ситуации, когда хочется или просто необходимо сформировать положительное представление о себе и завоевать доверие того или иного человека. Мы хотим понравиться потенциальному партнеру во время знакомства или первого свидания, произвести положительное впечатление на работодателя или делового партнера, подружиться с интересным человеком. Как показывает практика, это не так просто, как хотелось бы, но возможно. Существуют несколько психологических правил поведения, которых следует придерживаться, чтобы привлечь внимание к своей персоне и завоевать доверие окружающих. Вы с легкостью сможете воспользоваться ими.
Правило № 1. Всегда улыбайтесь
Жизнерадостные и улыбчивые люди многого добиваются в этой жизни. Улыбка характеризует вас как открытого к общению, доброжелательного собеседника. Даже если у вас на сердце грусть, улыбайтесь! Это ведь не требует особых усилий, и улучает настроение не только вам, но и людям, с которыми вы общаетесь. Улыбаясь, вы тем самым покажете собеседнику, что вы рады с ним с ним общаться, что он приятен и нравится вам.
Правило № 2. Интересуйтесь делами и состоянием других людей
Речь не идет о навязчивом вмешательстве в жизнь других. Нет, необходимо просто выражать искренне участие и неравнодушие к людям, с которыми вы общаетесь. Только делать это нужно искренне. Ведь все мы наделены интуицией, и человек может различить оттенки фальши в ваших вопросах и почувствует, когда вас интересует именно он как личность, или вы преследуете какие-то личные цели. Старайтесь внимательно и искренне слушать и считаться с мнением собеседника.
Правило № 3. Внимательно выслушайте то, что вам говорят
Если вам задали какой-нибудь вопрос, никогда не перебивайте собеседника, дайте ему договорить. Слушая, старайтесь демонстрировать жестами и мимикой (кивки головой, одобрительная улыбка, выражение заинтересованности в виде поднятия бровей и т.д.), что вам интересно то, о чем он говорит, и ваши точки зрения полностью совпадают.
Правило № 4. Часто употребляйте в обращении имя собеседника
Нет для человека ничего роднее и приятнее, чем его собственное имя. Ваш собеседник непременно оценит то, что вы запомнили его имя, и у вас установятся доверительные отношения.
Правило № 5. Затрагивайте темы, интересующие вашего собеседника
Выбирайте для разговора такие темы, которые интересуют человека, которому вы хотите понравиться, даже если сами вы ими ранее не интересовались. Так Вы сможете показать, что у вас с ним есть общие интересы и похожие взгляды на жизнь. Заодно будет повод задать несколько вопросов собеседнику как знатоку какой-нибудь сферы. Попросите его совета, дайте ему возможность почувствовать себя умным и компетентным человеком, это всегда приятно.
Правило № 6. Позвольте собеседнику почувствовать, что он значим для вас
Искренне дайте понять, что вам этот человек интересен и приятен, что вам хотелось бы продолжить с ним общение в будущем. Несколько к месту сказанных комплиментов и приятных слов (главное, без неискренней лести!) покажут ему, что вам действительно приятно с ним поговорить. Только постарайтесь не переборщить и не будьте слишком навязчивым, пусть инициатива дальнейшего общения исходит не от вас, а от вашего собеседника.

Августа 4, 2013

Религия нас учит: "Говорите с людьми так, как хотели бы, чтобы разговаривали с Вами»". Но подходит ли это нам? Чтобы завоевать доверие и уважение человека, нужно понять, что он из себя представляет, и разговаривать на его языке.

Таким образом, чтобы завоевать доверие и уважение, Вам необходимо освоить различные навыки общения , потому что разные люди по-разному интерпретируют одни и те же слова. У них различаются не только потребности, но и стиль принятия решений.

Если Вы хотите продать им свои идеи, то Вам необходимо общаться с ними на равных. Ибо невозможно удовлетворить неясные потребности неизвестных клиентов. Информации на тему делового общения сейчас предостаточно. Большое значение, конечно же, имеет практический опыт общения с людьми. И, возможно, у кого-то из Вас уже знает, как завоевать доверие и уважение собеседника, имеет свою личную методику, и она работает, приносит свои результаты.

В этой статье в качестве примера рассмотрим теорию Ицхака Адизеса (www.adizes.com), на основании которой выделяют четыре типа людей, с которыми нам приходится взаимодействовать, общаться: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор.

Как завоевать доверие Производителя?

Чтобы завоевать доверие Производителя, подробно опишите текущее состояние дел.

Производитель :

• Во-первых, знает, что нужно клиентам и почему они приходят именно к Вам.
• Во-вторых, имеет представление о технологии, или как создать то, зачем приходят Ваши клиенты.

Чтобы привлечь его внимание, нужно сказать: "Уважаемый, у нас проблема, но у нас мало времени, поэтому мы уже начали искать решение, нам нужна только Ваша поддержка".

Как завоевать доверие Администратора?

Чтобы завоевать доверие Администратора, точно подсчитайте и сообщите ему сколько Вы займете у него времени.

Администратор :

• Имеет природную способность вникать в детали, особенно касающиеся области внедрения.
• Он методичен, рабочая среда хорошо продумана и организована.
• Администратор видит проблемы, заложенные в идее.
• Он беспокоится о точности и достоверности информации.
• Он беспокоится, что организация может лишиться накопителей информации, баз данных или интеллектуальной собственности.
• Администратор незаменим в растущей организации, и прикрывает Ваши тылы. Но он не производит то, ради чего существует организация.

Рекомендуется притормозить при входе в помещение, где будут происходить переговоры, перевести дух, собраться, сосредоточиться. Сначала скажите, о чем будете говорить. Задав вопрос, смотрите ему в глаза. Если вы видите, что его взгляд стал отрешенным, он как бы ушел в себя – замолчите. Это означает, что Администратор думает, переваривает информацию, которую Вы ему преподнесли. Лучше не мешать.

Затем, скорее всего, у него возникнут вопросы о реализации. Скажите: "Хороший вопрос, сейчас я его запишу". В конце скажите: "Я нарисовал Вам общую картину, а теперь давайте перейдем к деталям". И не забывайте о самом главном – нужно уложиться в назначенное время!

Как завоевать доверие Предпринимателя?

Чтобы завоевать доверие Предпринимателя, подкидывайте ему новые идеи.

Предприниматель:

• Анализирует изменения окружающей обстановки, разрабатывает план действий, который определяет сегодняшние начинания.
• Это творческая личность, изобретатель стратегий.
• Обладает смелостью, готовностью рисковать и, одновременно с этим, креативен.

Как завоевать доверие Интегратора?

Чтобы завоевать доверие Интегратора, перед встречей с ним обязательно со всеми все согласуйте.

Интегратор:

• Это человек, который беспрестанно мечется от одной идеи к другой, не доводя ничего до конца. Как правило, он не способен создать организацию.
• Его интересует только одно – кто с кем вступает во взаимоотношения.

Конечно же, это – пограничные примеры. Как правило, люди сочетают в себе данные типы. Поэтому чтобы завоевать доверие и уважение человека, необходимо определить, какие именно типы ему присущи. И найти к нему индивидуальный подход. И необходимо также определить, какие типы присущи Вам.

Существует много способов завоевать доверие окружающих. Но насколько важно оно, если речь идет о карьере? Его роль при служебном росте далеко не последняя. Ведь гораздо легче подняться по служебной лестнице, если вы пользуетесь доверием окружающих. Сослуживцы не будут настроены против вас, если ваш служебный статус изменится. Они по-прежнему будут доверять вам. Используя хорошее отношение к себе окружающих, можно добиться очень многого.

Столь же важно доверие руководства. В этом случае начальство будет вам поручать какие-то сложные и важные дела, что значительно улучшит ваши шансы роста на службе.

Как же можно завоевать доверие сослуживцев и начальства? Для этого существует несколько очень простых правил. Придерживайтесь их - и это даст прекрасный результат.

Правило первое. Прежде всего будьте человеком открытым. Не бойтесь высказывать свои мысли. Не думайте о том, что вас могут неправильно понять или неверно истолковать ваши слова. Всегда можно объясниться с людьми. Ведите себя при этом дружелюбно.

Цените мнение окружающих, умейте слушать других. Такое поведение и ваша открытость помогут вам расположить к себе людей. Они будут охотно общаться с вами и обсуждать свои дела. Из любого разговора (даже дружеского) можно извлечь для себя максимум полезной информации. Но при этом не стоит делать тайны, что информация оказалась для вас очень важной. Напротив, можно поблагодарить, сказать, что удалось узнать для себя много нового и полезного.

Держитесь при этом открыто и искренне благодарите человека, чтобы у него не возникало ощущения, что он невольно выдал вам какую-то важную тайну. Не заостряйте на этом внимание, и человек не будет находиться в состоянии напряжения при разговоре с вами. Напротив, он с радостью окажет вам услугу и сообщит какую-то полезную информацию.

Правило второе. Ведите себя честно с окружающими. Обманывая, невозможно завоевать доверие. Поэтому при разговоре с сослуживцами всегда говорите то, что есть на самом деле, не искажая факты. Ведь недаром говорится, что «у лжи короткие ноги» и «правда всегда всплывет». Не обманывайте окружающих даже в мелочах, рано или поздно обман все равно откроется. Но люди не смогут доверять вам. Наоборот, вы никогда не завоюете доверия окружающих, так как все будут помнить о вашем обмане.

Вам может казаться, что обман необходим для карьерного роста. Вы смогли кого-то обмануть, это помогло подняться по служебной лестнице, и обман уже не играет никакой роли. Это стало пройденным этапом вашей карьеры. Но на обмане невозможно построить карьеру. Обманув один раз, вы сможете чего-то достичь. Но дальше вам вряд ли удастся осуществить свои замыслы. Ведь обман оставит пятно на вашей репутации и вам перестанут доверять. Карьера может на этом закончиться. Ведите себя честно - и сможете достичь очень многого.

Наука нам поможет

Исследования американских социологов выявили, что люди, пользующиеся доверием, добиваются роста своей карьеры: на 1-5-м году службы - 56 %;

• на 6-10-м году службы - 71%;
• на 11-15-м году службы - 89%;
• на 16-м году службы и далее -100%.

Правило третье. Не манипулируйте людьми. Не обязательно обманывать других, но, умело подтасовывая факты, выдавая одним одну информацию, другим - другую, можно стравливать между собой сослуживцев. Пока они будут разбираться между собой, покажите начальству свою лояльность, свою корректность по отношению к сослуживцам. Но такое натравливание одних на других также не пройдет даром. Рано или поздно все откроется - и доверие заслужить уже не удастся.

Почему же так важно доверие окружающих? Доверие сослуживцев - это главная поддержка. При решении трудного вопроса, важной проблемы оно будет необходима. И любую поддержку окажут тому человеку, который имеет хорошую репутацию и не злоупотреблял ничьим доверием.

Чтобы обеспечить себе хороший карьерный рост, не пренебрегайте и следующими правилами.

Не старайтесь добиться доверия у начальства, выполняя какие-то сомнительные его просьбы. Если начальство предложило заняться каким-то подозрительным делом (разумеется, неизвестным всем остальным), необходимо отказаться сразу. Не бойтесь, что тем самым вы подорвете доверие вышестоящих. Напротив, вы сохраните незапятнанной свою репутацию. Доверие начальства вы потеряете, но не жалейте об этом, так как оно дурного свойства. Изменится и ситуация в целом. Начальник в дальнейшем будет испытывать неудобство, стыд или страх при общении с вами. Чтобы избежать неприятного общения, он постарается любым способом от вас избавиться.

Также не стоит добиваться доверия сослуживцев, распуская сплетни о начальстве. Научитесь говорить о нем корректно, даже если вам очень многое не нравится в методе руководства.

Не используйте других, чтобы добиться карьерного роста. Если вы будете манипулировать людьми, которые вам доверяют, чтобы подняться по служебной лестнице, очень быстро утратите их доверие. Помните, что заслужить доверие очень трудно, а утратить его можно в считанные минуты. Достаточно произнести неосторожные слова или совершить какое-то неверное действие. Вернуть же утраченное доверие не просто трудно, это практически невозможно. Ведь доверять, как прежде, вам все равно уже не будут.

Не следует оказывать услуги сослуживцам, чтобы добиться их доверия. Ваша помощь должна быть бескорыстной. Ведь если вы помогаете кому-то с определенной целью обратить это себе на пользу, очень скоро станет ясно, что вы стремитесь сделать свою карьеру за счет других. Это не поможет вам продвигаться дальше, но лишит доверия окружающих. Вас все будут считать карьеристом, который для собственного служебного роста не посчитается ни с кем. Отношение сослуживцев может подтолкнуть и руководство не опираться на вас. Вы потеряете расположение окружающих, ваша карьера может не состояться.

Твердо уяснив, чего необходимо избегать в общении с руководством и коллегами, вы сможете сделать блестящую карьеру.

Памятка карьериста

• Не стоит быть слишком доверчивым - можно остаться в дураках.
• Нельзя никому не доверять - придется осуществлять карьеру в одиночку, без всякой поддержки.
• Следует знать, кому можно доверять, а кому нет.
• «Доверяй, но проверяй» - сделайте эти слова своим негласным девизом и придерживайтесь его всегда.

Итак, стремитесь завоевать доверие окружающих. Это поможет вам благополучно существовать в коллективе, поддерживать прекрасные отношения с коллегами, быть на хорошем счету у руководства. Доверие людей будет для вас необходимой поддержкой при осуществлении намеченных планов. А пользуясь такой поддержкой, можно сделать прекрасную карьеру, что для вас является главной задачей.

Войти в доверие - склонить на свою сторону, расположить, войти в милость (С. И. Ожегов). Когда этого же пытаются добиться хитростью или лестью, говорят о том, что человек хочет втереться (вкрасться) в доверие.

У каждого человека существуют свой индивидуальный стиль поведения, мимика лица, жесты, поза тела, интонация в голосе, основной набор словесных выражений и конечно же репрезентативная система. Каждый человек имеет определенную систему мировоззрения, восприятия внешней реальности и поведения. Зная эти особенности собеседника, можно войти к нему в доверие во время общения с ним с помощью техники скрытой манипуляции собеседником (нейролингвистическое программирование - НЛП), используя метод «подстройки». Дело в том, что люди сходятся с другими, руководствуясь принципом «общего». Это может быть взаимный интерес или схожее мировоззрение, один знак зодиака или профессия, похожая мимика или способ выражать свои эмоции и т. д. Люди любят себе подобных и отвергают «чужих». Нам неинтересен тот собеседник, в котором с нами нет ничего общего.

«Подстройка» направлена на достижение подсознательного доверия у собеседника (раппорта). Технология построения подсознательного доверия содержит следующие основные компоненты:

• подстройка к позе;
• подстройка по жестам;
• подстройка к дыханию;
• подстройка под речь;
• психологическая подстройка.

Подстройка к позе. Первое, что следует сделать для построения раппорта, - скопировать позу своего собеседника. Но делать это нужно естественно и легко, чтобы у собеседника не возникло впечатление, что положения его тела сознательно копируют. Во время беседы партнер может несколько раз сменить положение тела. Поэтому, копируя все изменения, которые происходят в положении его тела, нужно следовать за ними с небольшим отставанием. Чтобы подстройка была менее заметна, подстраиваться можно постепенно, к примеру сначала сделать такой же наклон корпуса и головы, после чего подстраиваться уже по остальным позициям.

Подстройка по жестам. Жесты - это всегда сигнал каких-либо психологических изменений в собеседнике. Четко производя подстройку по системе жестикуляции собеседника, можно добиться более глубокого уровня доверия со стороны его бессознательного.

Чтобы войти в доверие к собеседнику, акцентироваться на точном копировании жестов не нужно, достаточно воспроизвести их общее направление. Например, если собеседник поднес руку ко лбу, можно снять мнимую соринку со своего пиджака. Если собеседник снял и протирает очки, можно произвести манипуляции с ручкой, которая лежит перед вами.

Подстройка к дыханию. Это достаточной трудный для освоения прием, требующий длительной тренировки. Подстройка к дыханию означает, что мы начинаем дышать с той же глубиной и интенсивностью, как и собеседник. При этом лучше начинать следить за чем-то одним, либо за вдохом, либо за выдохом человека. Важной особенностью указанной методики является возможность применять перекрестную подстройку, т. е. вдох-выдох человека отражать не своим дыханием, а движением частей тела, например постукиванием пальца по столу. Кроме того, в случаях, когда физиологически сложно подстроиться к частоте дыхания собеседника (который дышит слишком быстро или, наоборот, слишком медленно), можно использовать так называемый метод кратных циклов. Данный метод заключается в том, что нужно дышать не синхронно с каждым вдохом и выдохом человека, а пропуская некоторые циклы, к примеру делать выдох на каждый второй выдох собеседника.

Наибольшая сложность подстройки под дыхание состоит в распознавании того, как именно дышит собеседник. Дыхание человека можно услышать, можно заметить зимой пар от дыхания, летом - движения ноздрей. Можно увидеть, как двигается грудь у женщины или живот у мужчины. Можно приобнять или положить руку на плечо и войти таким образом в ритм.

Необходимо отметить и такой аспект, как важность выдоха. Поскольку мы говорим в основном на выдохе, наша внутренняя речь также синхронизирована с выдохом. Поэтому, когда вы подстроитесь к дыханию собеседника и будете говорить на его выдохе, ваша речь автоматически подстроится к внутреннему ритму собеседника и увеличит эффект психологического воздействия.

Театральный прием

Рассмотрим сокрушительный прием, при помощи которого вы мгновенно сможете войти в доверие к человеку. Это замечательный театральный прием - эхо. Он заключается в повторении слов и оборотов, которые использует собеседник в своей речи. Эти слова и характерные обороты могут зависеть от разных факторов - от профессии, места жительства, рода занятий и от многого другого.

В чем особенность применения данного способа? Представьте себе, что вы разговариваете с владельцем моторной лодки. Если вы назовете предмет его гордости «лодка», то ваши шансы получить эту лодку в прокат резко сводятся к практическому нулю. Почему? Да все потому, что владелец обязательно назовет ее «судно»! И для того, чтобы эффективно войти в контакт, вам надо говорить на его языке, потому что в противном случае между вами и собеседником возникнет подсознательный барьер, который будет мешать дальнейшему развитию беседы.

Как вызвать доверие и раскрепостить в общении собеседника? Разговаривайте на его языке. Кроме того, замечайте, когда с вами говорят на вашем языке, потому что это профессионал, который знаком с этим приемом и хочет войти к вам в доверие и построить хорошее конструктивное общение и диалог.

Если человек называет свой дом «шале», то он не потерпит, если вы назовете его «домик», так что будьте внимательны. На самом деле многие воспитатели в детском саду с трудом терпят, когда их называют «воспитательницами», потому что они «педагоги по дошкольному образованию»!

Разговаривая, подмечайте жаргонные словечки, которыми человек характеризует элементы своей жизни, и затем как бы невзначай вставляйте их в разговор.

По материалам Интернета (Средство языка, которое настроит вас на одну волну с собеседником. 2012. 17 января)

Психологическая подстройка. Реализуется такая подстройка с помощью создания коммуникационного пространства, в котором вы будете чувствовать себя с вашим собеседником частью одного целого. При этом, когда речь идет о методах психологической подстройки, вы должны помнить, что входите на территорию максимальной значимости для другого человека и любое неверное слово или поступок сразу же станут для вас препятствием в дальнейшем взаимодействии с этим человеком.

Подстройка под эмоции . Перед началом воздействия целесообразно привести себя в такое же эмоциональное состояние, какое наблюдается у собеседника.

Подстройка под структуру ценностей . Ценности другого человека - это его жестко фиксированное и определенное отношение ко всем вещам в мире. Если вдруг проявится глубокий диссонанс между вашими ценностями - человек будет для вас полностью потерян. Поэтому нужно избегать любых оценочных высказываний при подготовке и осуществлении воздействия. Оценочное высказывание активизирует ценностную структуру собеседника, и это очень часто приводит к диссонансу.

Подстройка под репрезентативную систему . У каждого человека в большей степени развит какой-то один канал восприятия. Основными из них являются: зрительный, слуховой, кинестетический. Доминирование того или иного канала означает, что человек получает и обрабатывает информацию преимущественно в таком виде. От доминирующей системы восприятия зависит тактика воздействия на человека.

Среди признаков доминирования зрительного канала - живой взгляд: глаза находятся в постоянном движении, речь быстрая (человек не успевает описывать образы, которые возникают у него в голове), в разговоре постоянно проскальзывают выражения: «я это вижу так…», «я увидел в нем…», «я смотрю на эти вещи…», жестикуляция в верхней части тела. Направления движения глаз: направо - вверх (создание визуальных мысленных образов), прямо - вверх (воспоминание визуальных образов), налево - вверх (воспоминание визуальных образов), прямо - вперед (образное воображение из памяти или внешнего мира). 1

В ходе общения с визуалом не стоит говорить ему «послушай меня», а необходимо сказать «посмотри». Следует опираться на образные сравнения, рассказывать о «ярких перспективах», поддерживать его ожидание «блестящего будущего».

Признак доминирования слухового канала - очень приятный, модулированный голос со сложными и разнообразными интонациями. В речи часто встречаются выражения: «я слышу…», «это звуки моей души…», «мелодия жизни…», «а вот, я слышал…», «на слуху…» Такие люди очень чувствительны к правильной фонетической организации речи, в частности к ударениям. Направление движения глаз: налево - вбок (воспоминание звуковых образов), налево - вниз (внутренний диалог с самим собой).

Как вызвать доверие такого человека? В общении с аудиалом необходимо максимальное внимание уделить интонациям речи (повышение или понижение тона, изменение тембра, повышение громкости, переход на шепот), поскольку это будет основной инструмент воздействия.

1 У левши это происходит с зеркальной противоположностью. Кроме того, бывают некоторые индивидуальные отклонения от общих правил, и в разные моменты времени система восприятия может меняться.

Признак доминирования кинестетического канала - человек оперирует такими понятиями, как чувства: «я так чувствую…», «я прочувствовал это…», «ох, какие ощущения…», «меня захватило это чувство…» У него хорошая память на ощущения, заметна внимательность к своему комфорту, избирательность в еде, большая любовь к отдыху на природе. Направление движения глаз: прямо - вниз (воображение телесных ощущений), направо - вбок (создание внутренних звуков).

При общении с кинестетиком в речь нужно вносить больше описаний возможных ощущений, которые могут возникнуть у собеседника во время взаимодействия. Например, можно почаще произносить фразы «вы можете почувствовать, что…», «чувство твердой уверенности». Ему нужно говорить «ты чувствуешь», «почувствуй» и т. д.

Одобрение . Когда партнер что-то делает или говорит, он всегда на подсознательном уровне ожидает оценки своих действий. Это очень глубокий психологический механизм, который связан с тем, что любой наш поступок автоматически должен быть оценен социумом. Используя одобрение, можно подталкивать подсознание собеседника в сторону формирования его доверия к вам. Осуществляя вхождение в доверие, необходимо учитывать следующее.

Естественно желание субъекта установить раппорт сразу по всем параметрам. Однако это приведет к тому, что его мозг будет перегружен информацией. Вместо того чтобы следить за нитью разговора, он будет загружать мозг такими вещами, как необходимость недопущения оценочных высказываний и т. д. Во время разговора надо беседовать, а не думать об отдельных компонентах того, как вызвать доверие . Поэтому желательно тренировать установку раппорта строго последовательно. И пока субъект не доведет до автоматизма один навык - не стоит браться за следующий инструмент. Это долгий путь, но только он приведет к успеху.

Чтобы не выглядеть смешно и подозрительно, необходимо действовать очень тонко и осторожно, не вызывая дискомфорта у собеседника. Ведь откровенно подражая, можно оскорбить человека. Кроме того, следует иметь в виду, что поначалу сложно привыкнуть к этой технике общения, однако с практикой это войдет в привычку.

Каждый из нас оказывался в ситуации, когда мы приходили в новый коллектив — и нужно было не просто в нем адаптироваться, а за короткое время стать членом команды. Это нелегко, и особенно для нового руководителя. Перед ним стоят сложные задачи, выполнить которые без доверия подчиненных невозможно.

Так, успешный и опытный топ-менеджер пришел в известную компанию начальником департамента. Контракт, который почти завалил его предшественник, нужно было «вывести из крена». Совет директоров поставил задачу: сделать это в самые короткие сроки. На первом совещании с менеджерами, он призвал их бросить все силы на этот контракт, стратегически важный для компании: «На наше подразделение — все надежды. Поэтому я предлагаю продлить рабочий день и пожертвовать выходными: объем работы таков, что другого пути у нас нет». В конце он спросил, какие есть пожелания. Люди наперебой стали предлагать свои подходы к работе, но топ выслушал нескольких и сказал: «Я уже все продумал, все рассчитал. Сейчас у нас нет времени на эксперименты».

В субботу, после обеда, он приехал в офис и увидел, что многие не вышли на работу, а из тех, кто был на местах, работали всего двое — остальные только делали вид. Так же неохотно и непродуктивно они работали всю следующую неделю. Не было того энтузиазма, на который рассчитывал топ-менеджер, обрисовав перспективы и пообещав материальное вознаграждение. Кроме того, между сотрудниками назрел скрытый конфликт. Те, кто работал внеурочно, были недовольны тем, что остальные решили отсидеться дома за их счет. Но, несмотря на общее недовольство, топ ничего не предпринимал, бодро расхаживал по офису и делал вид, что все идет, как надо. Он не хотел «раскачивать лодку», боясь ухудшить отношения. Поэтому занял нейтральную позицию и старался быть лояльным со всеми.

Через десять дней после того, как топ-менеджер приступил к работе, его вызвал председатель совета директоров. Прилетев из-за границы, он хотел узнать, как продвигаются дела с контрактом. Но топ отправил отчитываться своего зама, а сам поехал на переговоры, которые без труда мог бы отменить. При этом он понимал, что они выбились из графика — и генеральный, скорее всего, устроит разнос, — то есть в прямом смысле слова подставил своего зама. В конце недели тот принес заявление об увольнении: «Перехожу в другую компанию. — Как же так? У нас такие грандиозные планы! — Почему мы должны этому верить? Все прекрасно понимают, что нас просто хотят использовать: Вам нужно „набрать очки“ и оправдать надежды руководства. А проект закончим — Вы приведете свою команду. И где будем мы? Поэтому скажу честно, не только я, но и другие думают уходить».

Топ был удивлен. Ему казалось, он так убедительно выступил на первом совещании, что люди должны вкладываться в работу. Ведь было обещано увеличение финансирования, продвижение по карьерной лестнице и другие бонусы. Но, получив карт-бланш от высшего руководства, так и не смог мобилизовать сотрудников и спасти контракт. Почему?

Кред и т доверия

Новый топ-менеджер не получил кредит доверия, потому что сам не сделал «первоначальный взнос». Тайна доверия также проста, как тайна хороших отношений: человек должен не только получать, но и отдавать. Это как с банковским счетом: чтобы получать доход, надо вкладывать деньги. И тот, кто хочет получать большие дивиденды, должен вначале вложить крупную сумму.

Но топ-менеджер не доверился профессионализму подчиненных. У него были свои представления о том, как нужно действовать, чтобы «вытащить» контракт. Поэтому он отклонил их предложения, отнесся к ним лишь как к простым исполнителям, а не как к профессионалам, у которых уже было немало наработок, идей и соображений по этому поводу. Получилось, что, он ударил их по больному месту, не дав тот кредит доверия, на который они по праву могли рассчитывать. И в результате обесценил их личную инициативу. Если сотруднику отказано в доверии, то автоматически с него снимается и ответственность. Он становится пассивным и совершенно равнодушным к результатам своего труда.

У доверия есть две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой относится уверенность в том, что другой способен выполнить взятые на себя обязательства. Она основывается на оценке его компетентности, результативности, а также последовательности и предсказуемости. Эмоциональная составляющая основана на общности ценностей и мотивов, на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, наконец, на открытости, так необходимой для успешного решения проблем.

Соответственно всегда есть риск потерять свои вложения на двух уровнях: психологическом и материальном. Если человек не оправдал наших ожиданий, мы можем испытать большое разочарование: «Я полностью доверял, а он так со мной обошелся!» И можем сожалеть о неоправданных материальных вложениях, если потратили свое время, силы, деньги, а желаемых результатов нет. И, тем не менее, доверительные отношения надо начинать с рискованного аванса.

И н-группа

Развитию доверия способствует сходство: осознание, что мы принадлежим к одной группе — и отличаемся от всех остальных. Обнаружив, что другой чем-то похож на нас, — все равно, в чем именно сходство, — мы склонны включить его в «ин-группу», как ее называют психологи, — даже если только что познакомились. Если он кажется похожим, а, следовательно, понятным, предсказуемым, то мы думаем, что можем ему доверять как себе и другим «таким же, как мы». Членов своей «ин-группы» мы предпочитаем видеть в хорошем свете, считая их привлекательнее и лучше других.

Поэтому топ-менеджеру нужно было уже в первые дни найти точки соприкосновения. Тем более были общие трудности, которые могли стать объединяющим фактором. Обычно они убирают защитные барьеры, создают чувство солидарности и близости — как у солдат, которые сражаются с общим врагом. Но новый топ выстроил дистанцию и противопоставил себя другим: я — начальник, а вы — подчиненные. Раздав задания, он сам остался в стороне. Не задерживался на неделе, не вышел в выходные, а только приехал проконтролировать. Хотя в этой ситуации нужно было работать на равных. Сразу заявить партнерские отношения и постоянно взаимодействовать с рабочей группой. Именно такое — реальное — позиционирование, а не заигрывание с людьми, позволило бы стать членом их «ин-группы».

Когда создается рабочая группа, соблазнительно поддерживать в ней только профессиональные отношения. Но люди, которых связывает не только работа, с большей вероятностью смогут ладить между собой, когда у них возникнут разные мнения и даже конфликты. В командах, где практикуется строго официальное общение, отношения бывают ровными, уважительными, но никакой тесной связи между коллегами не возникает. Спорят и ссорятся они реже, избегают конфликтов, но остаются при своем мнении и действуют по-своему даже в ситуациях, которые требуют согласованных действий.

В команде должно быть точное распределение ролей. Это усиливает не только рациональную, но и эмоциональную составляющую доверия. Повышается предсказуемость действий, формируются общие критерии оценки, поддерживается единство целей. Командный «кодекс», сценарии действий в критических ситуациях, договоренность о взаимозаменяемости в форс-мажорных обстоятельствах — все это дает уверенность в надежности команды. Но если это не находит поддержки в каждодневной практике, то уверенность уходит. Для развития доверия необходимо постоянное взаимодействие, организация взаимопомощи, а главное — реальные успехи.

Сложная с и туац и я

Кредит доверия, который возник «при хорошей погоде» и еще не прошел проверку на прочность, — не более чем надежда. Уверенность в другом человеке появляется, когда уже пришлось вместе пережить критические ситуации и успешно с ними справиться. Поэтому важно, чтобы во время испытаний руководитель показал умение и договориться о целях, и оценить работу, и обсудить сложные моменты.

В нашем примере, когда сложилась неблагоприятная ситуация и нужно было отчитаться перед владельцем компании, топ-менеджер фактически уклонился от этого и, как щитом, прикрылся своим замом. Поэтому сотрудники поняли: если снова возникнут трудности, он будет подставлять других. Безусловно, если бы топ принял этот вызов «на ковер» и взял на себя большую часть удара, то всем бы стало ясно: это — командир, с которым «можно идти в разведку».

Бл и зость, открытость, уязв и мость

Когда мы имеем дело с людьми, с которыми у нас сложились непосредственные, близкие отношения, у нас есть взаимный кредит доверия. Мы можем противоречить друг другу, но при этом знать, что эмоционально мы друг друга поддерживаем, даже если наши мнения расходятся. В профессиональной сфере — это решающий фактор. И, конечно, нужно учесть, что доверительные отношения нуждаются в равновесии близости и дистанции. Доверие — это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Тот, кто доверяет и приближается к другому, становится зависимым, но и тот, кому доверяют, затянут в тесный корсет чьих-то ожиданий — он должен им соответствовать. Иногда отказ от них приводит к разрыву близких отношений. Поэтому многие боятся близости. Многие уверены: тот, кто показывает свою уязвимость, ставит себя в слабое, подчиненное положение и становится беззащитным. Считается, что, демонстрируя свои страхи и слабости, мы отдаем другому власть над собой. Но без близости доверие возникнуть не может — только когда ты открываешься и показываешь свою уязвимость, люди начинают тебе доверять. Если обе стороны отключили механизмы защиты, возникает предпосылка для эмоционального контакта. Если с самого начала открыто говорить о том, что на самом деле, думаешь и чувствуешь, удастся создать доверительную атмосферу и наладить эффективное взаимодействие. Уязвимость — инструмент того, кто доверяет, с ее помощью можно запустить отношения доверия. Но только не в форме требования: «Нужно, наконец, доверять!»

Поэтому топ-менеджеру нужно было показать, что расстроен ситуацией, которая ставит его в очень шаткое положение. Признать, что поспешил с обещаниями руководству, думая, что контракт будет готов через месяц. Не быть «железным дровосеком», а сказать, что находится в некоторой растерянности и хотел бы посоветоваться. То есть быть открытым и уязвимым, не бояться показать свою слабость, но при этом говорить о своих реальных переживаниях, а не пытаться манипулировать.

Прямота, ясность, конкретность

Многие начальники уверены, что у них с сотрудниками — доверительные отношения, ведь сами они всегда приветливы и открыты к общению. Но любезность не может стать основой для доверия, у нее есть обратная сторона: тот, кто всегда мило улыбается — непредсказуем, ведь во время столкновений он неохотно «раскрывает карты» и не разбирает конфликт, а только призывает всех к примирению. Поэтому, если возникает щекотливая ситуация, сотрудники не спешат обращаться к такому начальнику. Так и наш «любезный» топ-менеджер старательно сглаживал конфликты, считая, что основной принцип командной работы — «не раскачивать лодку». Хотя от него требовалась не обходительность, а внутренняя независимость и умение говорить о проблемах прямым текстом. Конечно, приятно, когда начальник поддерживает почти дружеские отношения с сотрудниками, но в напряженный период это поведение ничего не стoит. Когда много поставлено на карту, как доверять тому, кто обычно увиливает от любого конфликта и идет по пути наименьшего сопротивления?

Чтобы создать атмосферу доверия, нужно занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, пытаясь обогнуть все углы и никого не обидеть. Руководителю не стоит замалчивать проблему: «Нет причины для беспокойств. Мы справимся». Доверие вызовет скорее строгий, требовательный и даже грубый шеф, чем любезный, уступчивый и сговорчивый. Сотрудники знают: «Если ему что-то не нравится, он скажет об этом прямо. Поэтому, если молчит, можно быть уверенным, что все в порядке. А уж если хвалит, то значит, действительно, оценил проделанную работу, а не выдает порцию дежурных похвал».

Доверия не будет без мужественного обращения к неприятным темам.Тот, кто впервые заговаривает о неприятных вещах, только когда его прижали к стенке, вредит своей репутации. Топ-менеджер понимал, что проект, который он должен «реанимировать», все еще под угрозой срыва. Но не говорил об этом открыто, пока владелец компании не потребовал отчет. И вместо того, чтобы поддержать своего зама, который один выслушивал угрозы высшего руководства, публично обвинил его: «Вы плохо подготовились и подвели весь департамент». Не удивительно, что и зам и другие сотрудники почувствовали, что с ними обошлись в высшей степени нечестно. А руководитель уничтожил даже тот небольшой кредит доверия, который получил авансом.

Чтобы человеку, и особенно начальнику, заслужить доверие, нужно, во-первых, говорить о неприятных темах, причем делать это не просто вовремя, а честно, конструктивно и благожелательно. А во-вторых, обсуждать проблему с теми сотрудниками, которые связаны с ней напрямую.

Отказ от краткосроных результатов

Чтобы повысить уровень доверия, нужно отказаться от привычных ходов и уловок, которые приносят краткосрочные «бонусы» (когда мы замалчиваем недостатки продукции перед клиентами, получаем признание шефа, украв идею у коллеги и т.п.), а потом суммируются и наносят ущерб репутации, отягощают наши отношения с людьми. Это хорошо показано с помощью теории игр: тот, кто слишком увлечен своими интересами и выигрывает каждый кон, злит партнеров — и лишает себя шанса продолжить игру в команде. Тому, кто играет слишком эгоистично, рассчитывая на быстрый выигрыш, придется все время искать новых партнеров и на этом терять время. Поэтому в итоге он добьется меньше, чем тот, кто строил доверительные, взаимовыгодные отношения.

Если бы топ-менеджер выстроил не только ближайшую перспективу по реализации проекта, но и планировал работу департамента на два-три шага вперед — говорил о будущих проектах, о том, как видит в них каждого сотрудника — то у людей не возникло бы ощущения, что из них просто «выжимают соки». Тогда они бы не думали, что единственная цель топа — самоутвердиться и закрепиться на новом месте.

Неудачный опыт

Сотрудники решили, что новый руководитель, скорее всего, поведет себя так же, как предыдущий, — не выполнит своих обещаний. И, в общем, понятно, почему: доверие возникает сложно, а недоверие — легко: отрицательный опыт обобщается по трем направлениям. Во-первых, человеку не доверяют не только в той области, где он однажды обманул, но и в других вещах. Во-вторых, обобщается сам неудачный опыт: «Никогда больше не доверю свой багаж!» В-третьих, это недоверие распространяется на людей, которые оказались свидетелями неудачного опыта или узнали о нем из достоверных источников.

Прошлые разочарования отягощают развитие отношений: сотрудники недоверчиво относятся к планам руководства. И чаще всего в это «базовое недоверие» включается весь опыт общения с топ-менеджментом: несдержанные обещания, бесцеремонность, беспринципность, отсутствие поддержки и подстраховки, забытые гарантии карьерного роста и т.п. Неудачный опыт сказывается не только на сотруднике, которого это коснулось напрямую, но и на широком круге его коллег: возникает общее настроение недоверия.

Что же делать, чтобы создать культуру доверия в команде, отделе или во всей компании? Нужно вкладываться в доверие, несмотря на разочарования. Это сложно, потому что большинство людей не выдерживают, если их усилия долго не дают результатов. Тем более, если кажется, что другие опять играют не по правилам, а исходя из своих интересов. Чтобы вместо атмосферы доверия между руководителем и сотрудниками не возникла неприязнь, важно вести открытую, честную игру: во время конфликтов занимать конкретную позицию, а не ходить вокруг да около, свободно обсуждать неприятные темы, а не замалчивать их до поры до времени. Нужно предлагать конструктивную линию поведения, приемлемую для обеих сторон, чтобы все понимали: руководитель настроен на взаимовыгодное, продолжительное сотрудничество. Выбрать оптимальный баланс между близостью и дистанцией. Доверие, как и недоверие, тесно переплетено с мотивами и намерениями — и если они достаточно прозрачны, если степень открытости руководителя достаточно высока, то у него есть все шансы завоевать доверие.