Testen Sie R.M. Belbin „Teamrollen“. Einteilung der Rollen in einer Gruppe. Tests zur Bestimmung von Persönlichkeitstypen für die Arbeit im Team Johansens Test zur Kommunikation im Team

Bei Bedarf hilft es Ihnen herauszufinden, welchen Platz die zu beurteilende Person im Team einnimmt, wie sehr ihre Kollegen sie schätzen und wie das Management mit ihr umgeht.

Anweisungen

Wählen Sie für jede Frage eine der vorgeschlagenen Antworten aus und kreisen Sie sie ein.

Prüfen

1. Sie haben sich entschieden, einem Sportverein beizutreten, weil Ihre Kollegen dort trainieren. Wie lange werden Sie uns besuchen? a) Sie werden dauerhaft bessere Ergebnisse erzielen; b) es hängt alles von der Stimmung ab; c) wird nicht einmal eine Woche dauern.

2. Was werden Sie tun, wenn jemand versucht, sich vor Ihnen in die Schlange zu stellen? a) Ihre Unzufriedenheit zum Ausdruck bringen; b) Schweigen Sie, aber verpassen Sie es nicht; c) Überspringen Sie Ihren Zug und verfluchen Sie Ihre Schüchternheit.

3. Ihre Kollegen begannen über ein Thema zu streiten, mit dem Sie sich gut auskennen. Wie werden Sie sich verhalten? a) Helfen Sie Ihren Kollegen, es herauszufinden; b) wird sich nicht einmischen, bis Sie nach Ihrer Meinung gefragt werden; c) Sie bleiben am Rande, weil Sie sicher sind, dass Ihre Meinung niemanden interessiert.

4. Auf der Straße stellt Ihnen ein Fernsehkorrespondent eine Frage. Wie ist Ihre Reaktion? a) Beantworten Sie die Fragen ruhig; b) Sie sprechen nur, wenn das Thema für Sie interessant ist; c) sich weigern zu reden.

5. Der Friseur hat Ihnen vorgeschlagen, einen neuen Haarschnitt auszuprobieren. Werden Sie dem Experiment zustimmen? a) dem Meister vollkommen vertrauen; b) nur, wenn Sie sich selbst einen Haarschnitt ausdenken; c) Bleiben Sie Ihrem gewohnten Haarschnitt treu.

6. Bei der Arbeit wurde Ihnen eine wichtige Aufgabe anvertraut, deren Umsetzung nur von Ihnen abhängt. Werden Sie sich darüber Sorgen machen? a) Nein, Sie können jede Aufgabe bewältigen; b) es hängt alles davon ab, was Sie tun müssen; c) Ja, Sie werden versuchen, die Aufgabe abzulehnen.

7. Wann planen Sie ein wichtiges Meeting? a) früh am Morgen; b) nachmittags; c) Erkundigen Sie sich bei Ihrem Gesprächspartner, wann er Zeit für ein Treffen mit Ihnen hat.

8. Sie haben etwas Interessantes für Sie aufgenommen, müssen aber den Papierkram erledigen. Was sind Ihre Handlungen? a) Arbeit ist das Wichtigste; b) Bringen Sie Ihre Lieblingssache zu Ende und machen Sie sich dann an die Arbeit. c) Sie kümmern sich um Ihre eigenen Angelegenheiten.

9. Sie haben einem Freund Ihr Lieblingsbuch zum Lesen gegeben und er hat es hoffnungslos beschädigt zurückgegeben. Was werden Sie tun? a) Sie werden daraus keine Tragödie machen; b) Schadensersatz verlangen; c) Schweigen Sie, aber geben Sie ihm nie wieder etwas.

Schlüssel zum Teamverhaltenstest

Beschreibung

Der Test zur Beurteilung des Verhaltens im Team hilft zu verstehen, welchen Platz die zu beurteilende Person im Team einnimmt, wie sehr sie von ihren Kollegen geschätzt wird und wie das Management mit ihr umgeht.

Schlüssel zum Test

Für jede Antwort unter dem Buchstaben „a“ geben Sie sich 1 Punkt, „b“ – 2 Punkte, „c“ – 3 Punkte.

Fassen Sie Ihre Punkte zusammen.

Interpretation des Ergebnisses

Bis zu 13 Punkte. Die zu beurteilende Person ist eine unersetzliche Person im Team. Kein einziges wichtiges Problem wird ohne seine direkte Beteiligung gelöst. Alle Führungsaufgaben meistert er problemlos. Obwohl er voll beschäftigt ist, schafft er es dennoch, denjenigen, die sie brauchen, praktische Ratschläge zu geben. Er ist von Natur aus ein Anführer. Er nimmt häufig an neuen Projekten teil, da er sich problemlos in unbekannten Umgebungen zurechtfindet und schnell auf sich ändernde Umstände reagiert. Eine solche Person hat bei seinen Kollegen längst Autorität erlangt und genießt einen guten Ruf beim Management.

13–20 Punkte. Die zu beurteilende Person hat zwar einen gewissen Ehrgeiz, aber es mangelt ihr an Zielstrebigkeit. Er wird eine neue Aufgabe niemals ablehnen, aber er wird bei der Erledigung dieser Aufgabe nicht viel Begeisterung zeigen. Kollegen respektieren eine solche Person, wenden sich jedoch selten an ihn, um Rat zu erhalten. Er ist für sie keine Autorität. Dieser Personentyp rechnet in der Regel nicht mit einem beruflichen Aufstieg in naher Zukunft. Respekt und Anerkennung erlangt er nicht durch Druck und Schnelligkeit, sondern durch Beharrlichkeit und Loyalität gegenüber dem Unternehmen.

21–27 Punkte. Die zu beurteilende Person kann als sehr unsichere Person beschrieben werden. Es fällt ihm schwer, sich in einer unbekannten Umgebung zurechtzufinden, und die Kommunikation mit neuen Menschen bringt ihn aus seinem gewohnten Trott. Er gibt sich mit dem Wenigen zufrieden, das er hat, und strebt nicht einmal nach mehr. Oftmals überlassen Kollegen dem Beurteilten die gesamte Routinearbeit. Höchstwahrscheinlich wird er sein ganzes Leben lang dieselbe Position innehaben. Die Aussicht auf einen Jobwechsel macht ihm so große Angst, dass er auch dann an seinem alten Job festhält, wenn er sechs Monate lang kein Gehalt erhält. Um erfolgreich zu sein, muss die zu beurteilende Person ihre Lebensprinzipien ändern.

Mithilfe dieser Tests können Sie herausfinden, welche Atmosphäre in Ihrem Team herrscht und was getan werden muss, um diese zu verbessern. Sollte das Testergebnis negativ ausfallen, haben Sie das Recht, es auszuschönen, um die Urlaubsatmosphäre nicht zu verderben, aber analysieren Sie in aller Ruhe die Antworten und laden Sie Ihre Kollegen ein, einen Ausweg aus der aktuellen Situation zu finden.

Verteilen Sie vor dem Firmenurlaub Fragebögen mit Fragen an Ihre Kollegen, rechnen Sie dann die erzielten Ergebnisse aus und ziehen Sie vor den Versammelten eine Schlussfolgerung über die Beziehungen im Team. Der Test ist sehr kurz, sodass Sie ihn während einer Party direkt am festlichen Tisch durchführen können.

1. Wissen Ihre Kollegen von Ihren außerberuflichen Hobbys?

A. Nein, meine Kollegen müssen nichts über mich wissen, was nichts mit der Arbeit zu tun hat.

B. Möglicherweise, da ich es vielleicht in einem informellen Gespräch erwähnt habe.

B. Ja, natürlich teilen wir solche Informationen regelmäßig miteinander.

2. Wie entspannt und frei können Sie sich bei einer Firmenveranstaltung verhalten?

A. Ich versuche, mich nach Möglichkeit zurückhaltend zu verhalten, damit es keinen Grund für Klatsch und Tratsch sowie für Vorwürfe meiner Vorgesetzten gibt.

B. In einer ungezwungenen Atmosphäre ist es durchaus möglich, sich richtig zu entspannen und auszuruhen.

B. Ich verhalte mich auch während der Arbeitszeit entspannt, bei einer Firmenveranstaltung umso mehr.

3. Einer Ihrer Kollegen hat seinen Chef gebeten, sein Gehalt aufgrund finanzieller Probleme in der Familie zu erhöhen. Hat er das Richtige getan?

A. Nein, die Höhe des Gehalts sollte nicht von den finanziellen Problemen des Mitarbeiters abhängen, sondern von der Qualität der von ihm geleisteten Arbeit.

B. Natürlich ist er verständlich, aber der Grund für die Gehaltserhöhung dürfte überzeugender sein.

B. Natürlich hat der Kollege Recht, und der Chef sollte auf die Bitte des Untergebenen hören und ihm auf halbem Weg entgegenkommen.

4. Am Morgen vor der Arbeit fühlten Sie sich unwohl. Was werden Sie tun?

A. Ein schlechter Gesundheitszustand ist kein Grund, die Arbeit zu verweigern, zumal die Vorgesetzten Abwesenheiten nicht willkommen heißen, selbst wenn der Grund stichhaltig ist.

B. Ob ich zur Arbeit gehe oder zu Hause bleibe, hängt vom Grad der Erkrankung ab.

B. Natürlich bleibe ich ein oder zwei Tage zu Hause und tausche mich dann aus.

5. Ihr Kollege hat am Vortag offensichtlich zu viel getrunken und seine Arbeit läuft heute nicht gut. Was denken Sie darüber?

A. Er musste früher darüber nachdenken, in welchem ​​Zustand er zur Arbeit kommen würde, aber jetzt besteht kein Grund mehr, krank zu sein, er muss arbeiten.

B. Es ist mir egal, wie sich mein Kollege fühlt und wie er arbeitet, es hat nichts mit mir zu tun.

B. Das kann jedem passieren. Ich muss einen Kollegen fragen, ob ich irgendetwas tun kann, um ihm zu helfen.

6. Was wissen Sie über das Privatleben Ihrer Kollegen?

A. Sehr wenig – Familienstand und die Anwesenheit oder Abwesenheit von Kindern.

B. Nur das, was sie für notwendig halten, über sich selbst zu erzählen.

B. Fast alles, denn das Team ist eine große Familie, in der nichts verborgen bleiben kann.

7. Können Sie Ihrem Kollegen etwas Geld leihen?

A. In unserem Team ist es nicht üblich, etwas zu geben oder zu leihen, daher ist es unwahrscheinlich, dass ich dazu aufgefordert werde.

B. Es hängt alles davon ab, wer fragt und um welchen Betrag genau.

B. Wenn ich über eine solche Summe verfüge, werde ich meinem Kollegen auf jeden Fall helfen, denn ich könnte mich in einer ähnlichen Situation befinden.

8. Aufgrund der Fahrlässigkeit eines Mitarbeiters waren die Ergebnisse der gesamten Arbeit gering. Würden Sie es als Ihre Pflicht betrachten, dies Ihren Vorgesetzten zu melden?

A. Selbstverständlich überwacht unser Management streng die Qualität der Arbeit und bestraft stets die Verantwortlichen.

B. Nein, wenn dies eine Ausnahme von der Regel und nicht die Norm ist, werden wir alle streng mit unserem Kollegen sprechen und versuchen, die Situation durch gemeinsame Anstrengungen zu korrigieren.

B. Nein, denn wir sind Kollegen und keine Informanten.

Die meisten Antworten sind A.

Ihr Leben ist klar in Arbeit und alles, was sie nicht betrifft, unterteilt. Mit Kollegen pflegen Sie am liebsten ausschließlich Geschäftsbeziehungen, die nicht über die Arbeit hinausgehen. Aus diesem Grund werden Sie oft als Cracker und als menschliche Maschine hinter Ihrem Rücken bezeichnet.

Daran sehen Sie vielleicht nichts Falsches, aber ein wenig Wärme und Beteiligung an der Kommunikation mit Kollegen werden Ihnen überhaupt nicht schaden. Schließlich ist es viel angenehmer, in einer unterstützenden und freundlichen Atmosphäre zu arbeiten.

Die meisten Antworten B.

In Ihrem Leben versuchen Sie, Privates und Berufliches zu trennen, und das gelingt Ihnen gut. Sie neigen dazu, es zu vermeiden, bei der Arbeit Freundschaften zu schließen, da dies Ihre ehrgeizigen Pläne beeinträchtigen könnte.

Darüber hinaus werden durch formelle Beziehungen zu Kollegen viele Missverständnisse vermieden. In mancher Hinsicht haben Sie sicherlich Recht, aber ein solches Verhalten trägt nicht zum Entstehen von spirituellem Trost und Wärme bei. Aber manchmal sind die Beteiligung von Kollegen und ihre moralische Unterstützung so notwendig.

Die meisten Antworten sind V.

Es wäre richtiger, Ihre Beziehung zu Ihren Kollegen zu nennen

freundlich als professionell. Ihr Team ist dafür bekannt, dass jeder dem anderen zu Hilfe kommt, den nötigen Rat gibt, zuhört und unterstützt. Ihr Motto: „Einer für alle und alle für einen!“

Beziehungen zu Kollegen sind ein wichtiger Moment im Leben eines Menschen, da wir die meiste Zeit bei der Arbeit verbringen. In diesem Zusammenhang ist es wünschenswert, dass wir an Arbeitstagen von einer freundlichen und herzlichen Atmosphäre umgeben sind. Dann läuft alles reibungslos, Ihre Stimmung ist immer ausgezeichnet und Ihre Gesundheit leidet nicht unter Sorgen über Konflikte und Missverständnisse.

Verteilen Sie Fragebögen mit Fragen an Ihre Kollegen und ermutigen Sie sie, diese aufrichtig zu beantworten. Nachdem alle die Aufgabe erledigt haben, sammeln Sie die Zettel ein, zählen die Ergebnisse (vergeben Sie 1 Punkt für jede positive Antwort) und sprechen Sie sie aus.

1. Wollten Sie bei der Kritik an Ihrem Kollegen mit ihm argumentieren, damit er in Zukunft keine ähnlichen Fehler mehr begeht?

2. Möchten Sie, dass alle Veranstaltungen in Ihrer Organisation Ihr „Okay“ erhalten?

3. Möchten Sie, dass die Aktivitäten der Organisation, in der Sie arbeiten, vollständig unter Ihrer Kontrolle stehen?

4. Halten Sie Ihre Reden vor Kollegen für zu lang?

5. Ist Ihnen Ihre Angewohnheit aufgefallen, Gegner in einem Streit „zu vernichten“ und ihnen nicht zu erlauben, auch nur ein einziges Wort zur Verteidigung ihrer Position einzubringen?

6. Streiten Sie gerne mit unterschiedlichen Menschen?

7. Verwandeln Sie jede Diskussion schnell in einen hitzigen Streit?

8. Ist Ihnen aufgefallen, dass Ihre Kollegen bei der Kommunikation mit Ihnen dazu neigen, defensiv zu reden?

9. Ist Ihnen aufgefallen, dass Kollegen es vermeiden, ihre Arbeitspläne mit Ihnen zu besprechen?

10. Sind Ihnen die äußeren Attribute Macht und hohe Stellung sehr wichtig?

11. Sind Sie in der Lage, Verantwortung für Ihre eigenen Fehler und Irrtümer zu übernehmen?

12. Wenn Sie über das Wesentliche Ihrer Arbeit sprechen, verwenden Sie zu oft das Pronomen „ich“?

13. Sind Sie bereit, die Privilegien oder Macht, die Sie selbst besitzen, mit einem Kollegen zu teilen?

14. Bewundern Ihre Kollegen Ihre Entschlossenheit und Ihre beruflichen Qualitäten?

15. Spüren Sie im Umgang mit Ihren Kollegen Zurückhaltung und Kälte, während Sie von ihnen Herzlichkeit und Anerkennung erwarten?

16. Glauben Sie, dass Ihre Kollegen viel weniger kompetent sind und nicht über die beruflichen Qualitäten verfügen, die Sie zweifellos haben?

Weniger als 6 Punkte. Ihre Beziehungen zu Kollegen sind nicht immer reibungslos. Der Grund dafür liegt höchstwahrscheinlich bei Ihnen selbst oder vielmehr bei einigen „groben“ Charakterzügen. Versuchen Sie, Ihre Emotionen und Worte zu kontrollieren, dann wird die Kommunikation mit Kollegen für Sie und sie weniger schmerzhaft sein.

Mehr als 7 Punkte. Wenn Sie noch Beziehungen zu Ihren Kollegen haben, ist das erstaunlich. Es ist möglich, dass sie versuchen, Ihnen aus dem Weg zu gehen, um nicht in einen Skandal zu geraten. Spannungen in Beziehungen können nur vermieden werden, wenn Sie lernen, in Ihren Mitarbeitern nicht nur Arbeiter zu sehen, mit denen Sie mehrere Stunden am Tag verbringen müssen, sondern auch normale Menschen mit ihren Stimmungen, Schwächen und Emotionen.

4.6. Test zur allgemeinen Beurteilung des psychologischen Klimas

Die Methodik dient der Beurteilung der Besonderheiten zwischenmenschlicher Beziehungen im Team, die sich zum Zeitpunkt der Befragung entwickelt haben, und ihrer Dynamik, die in periodisch wiederkehrenden Befragungen ermittelt werden, sowie der Analyse individueller Einschätzungen zu den wesentlichen Fragestellungen und Problemen gemeinsamer Aktivitäten.

Der Fragebogen liefert 13 Gründe für die Diagnose verschiedener Aspekte der Funktionsweise geschäftlicher und sozialpsychologischer Phänomene in Teams. Die Methodik verwendet eine 7-Punkte-Bewertungsskala.

Anweisungen: Bitte bewerten Sie das psychologische Klima in Ihrem Team. Sie müssen die rechte oder linke Aussage wählen. Dazu lesen Sie zunächst den Satz links, dann den rechten Satz und streichen anschließend die Einschätzung durch, die der Wahrheit am ehesten entspricht:

3 – die links angegebene Eigenschaft manifestiert sich immer im Team;

2 – die Eigenschaft manifestiert sich in den meisten Fällen;

1 – die Eigenschaft erscheint ziemlich oft;

0 – weder diese noch die entgegengesetzte (rechts angegebene) Eigenschaft ist deutlich genug manifestiert, oder beide sind im gleichen Ausmaß manifestiert;

–1 – die gegenteilige Eigenschaft (rechts angegeben) kommt ziemlich häufig vor;

–2 – die Eigenschaft manifestiert sich in den meisten Fällen;

–3 – die Eigenschaft erscheint immer.

Jede Zeile sollte nur einmal durchgestrichen sein. Der Fragebogen ist anonym. Die Daten werden in allgemeiner Form verarbeitet.

Anmeldeformular

Verarbeitung der Ergebnisse

1. Die von den Befragten notierten Einschätzungen sind wie folgt umzuschlüsseln:

2. Für jeden Befragten wird der Koeffizient der subjektiven Einschätzung des sozialpsychologischen Klimas berechnet ( ZU): Die Punkte aller 13 Punkte des Fragebogens werden addiert und der resultierende Betrag durch die Anzahl dieser Punkte, also durch 13, dividiert.

3. Der durchschnittliche Koeffizient subjektiver Einschätzungen des sozialpsychologischen Klimas wird berechnet ( ZU vgl.): Die Koeffizienten der subjektiven Einschätzungen aller Gruppenmitglieder werden addiert, der resultierende Betrag wird durch die Anzahl der Befragten dividiert. Erhalten ZU cf kann zwischen 1,0 und 7,0 variieren. Je höher der Koeffizient, desto günstiger fällt die Beurteilung des psychologischen Klimas (PCC) aus.

4. Um eine Schlussfolgerung über die problematischsten Punkte des Teams und die Schwierigkeiten seiner Bildung zu erhalten, müssen die durchschnittlichen Koeffizienten der subjektiven Bewertungen für jeden der 13 Punkte des Verteidigungsindustriekomplexes berechnet werden: ZU Mi 1, ZU Mi 2, ZU Mi 3

Deutung

1. Der durchschnittliche Koeffizient der subjektiven Einschätzungen der Verteidigungsindustrie ermöglicht es uns, das Teamklima wie folgt zu charakterisieren:

Von 5,5 bis 7,0 – günstig, gesund;

Von 4,7 bis 5,4 – instabil, aber recht günstig;

Von 3,9 bis 4,6 – mäßig günstig;

Von 1,0 bis 3,8 – ungünstig.

2. Je niedriger das Team diesen oder jenen Punkt des verteidigungsindustriellen Komplexes bewertet, desto größer ist die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dieser Seite der Beziehung.

Interpretation des allgemeinen psychologischen Klimas

"Günstig"

Das allgemeine psychologische Klima im Team ist günstig. Dies weist auf die folgenden positiven Ergebnisse des Teambildungsprozesses hin: die Bildung positiver kollektivistischer Beziehungen und des aktiven Kerns des Teams; harmonische Balance von geschäftlicher und emotionaler Vermittlung zwischenmenschlicher Wahrnehmung und Interaktion; die Konsistenz der bestehenden öffentlichen Meinung zu den wichtigsten Fragen des Lebens und der Rollenverteilung, auch zwischen offiziellen und inoffiziellen Führern; das Fehlen offensichtlicher oder versteckter Gruppen, die einander, dem Management oder seinen Befehlen negativ gegenüberstehen; geringe Wahrscheinlichkeit schwerwiegender Konfliktsituationen im Team, die nicht zu langwierigen und akuten Konflikten werden, da die Mitarbeiter die Würde des anderen und des Teams als Ganzes wertschätzen; der Führungsstil den objektiven Anforderungen des Unternehmens, den Fähigkeiten und Erwartungen der Untergebenen entspricht; Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Beruf, Arbeitsbedingungen, deren Bewertung und Anreize, Beziehungen zwischen Kollegen sowohl horizontal als auch vertikal, Führungsstil und Aussichten auf weiteres Wachstum, was in der Folge auf die Bindung des Personals in der Abteilung (Leitungsorgan) hinweist.

Gleichzeitig ist es in der Strategie und Taktik der Teamführung notwendig, das erzielte positive Ergebnis als wichtiges psychologisches Potenzial für sein weiteres erfolgreiches Funktionieren aufrechtzuerhalten. Hierzu ist es insbesondere ratsam, die folgenden wichtigen Themen der stabilen Teamarbeit ständig, aber effektiv zu kontrollieren: Förderung der Leistungen der Untergebenen und insbesondere des aktiven Beitrags des Teams zur gemeinsamen Sache, Förderung ihres weiteren Wachstums; objektive Beurteilung der Mitarbeiter, unabhängig von subjektiven Vorlieben und Abneigungen; ständige Aufmerksamkeit für jeden Untergebenen, insbesondere für die Rollenverteilung zwischen Führungskräften im geschäftlichen und emotionalen Bereich; Vermeidung von Schwierigkeiten bei der Aufnahme neuer Mitglieder in das Team durch eine durchdachte Organisation von Mentoring, professioneller Auswahl, Schulung und Zertifizierung des Personals, sorgfältige Personalbesetzung, Platzierung und Bildung einer Personalreserve für Beförderungen.

„Instabil, aber recht günstig“

Das allgemeine psychologische Klima im Team ist im Allgemeinen günstig, aber instabil. Dies sollte Gegenstand zusätzlicher Arbeit der Führungskraft und der Teammitglieder im Zusammenhang mit der Möglichkeit seiner Weiterentwicklung sein.

Die offenbare Instabilität des Teams ist auf interne Widersprüche zwischen den bestehenden positiven geschäftlichen und emotionalen Beziehungen zwischen seinen aktivsten Mitgliedern einerseits und den verbleibenden negativen Spannungen unter denjenigen andererseits zurückzuführen, die die öffentliche Meinung nicht teilen die Einstellungen des Aktivisten und des Managers.

Sie sollten auf das Wohlbefinden jedes Einzelnen in der Gruppe und seinen Zusammenhang mit Unzufriedenheit mit geschäftlichen oder emotionalen Beziehungen achten; über den sozialpsychologischen Status jedes Mitarbeiters in der Gruppe und darüber, in welchen Lebensbereichen er vom Team akzeptiert oder abgelehnt wird; Werden alle Leistungen der aktivsten Mitglieder finanziell oder moralisch belohnt? Verwirklichen alle Mitarbeiter ihre Lebensentwürfe im Einklang mit realen Chancen und Wünschen?

„Mittel günstig“

Das Team unterhält oder hat eine besorgniserregende Situation im Bereich der zwischenmenschlichen Beziehungen sowohl zwischen Kollegen als auch mit dem Management entwickelt. Dies kann insbesondere in Extremsituationen die Zuverlässigkeit und Effizienz des Teams beeinträchtigen, Störungen im Betriebsablauf und Konflikte hervorrufen sowie die Zufriedenheit des Personals mit seiner Arbeit verringern und zu Fluktuation, Krankheit und Verletzung führen. Eine solche ungünstige Situation wird häufiger festgestellt, wenn im Team folgende negative Phänomene auftreten: positive kollektivistische Beziehungen, öffentliche Meinung und der aktive Kern des Teams haben sich nicht gebildet; es gibt kein Gleichgewicht und infolgedessen die Angemessenheit der geschäftlichen und emotionalen Vermittlung zwischenmenschlicher Wahrnehmung und Interaktion; es besteht kein Konsens über die Ziele und Zielsetzungen der Aktivität, die Rollenverteilung, auch zwischen offiziellen und inoffiziellen Leitern; Es gibt wahrscheinlich offene oder versteckte Gruppen, die einander, dem Management oder seinen Befehlen negativ gegenüberstehen. Konfliktsituationen im Team sind nicht auszuschließen; sie neigen dazu, langwierig und akut zu werden, da nicht alle Mitarbeiter die Würde des anderen und des Teams als Ganzes wertschätzen; Der Führungsstil ist nicht flexibel genug, da er nicht immer dem erreichten Entwicklungsstand des Teams entspricht und überwiegend nur die objektiven Anforderungen des Unternehmens berücksichtigt werden; Die Führungskraft übersieht oft die Besonderheiten der zwischenmenschlichen Beziehungen im Team, die Fähigkeiten und Erwartungen der Untergebenen; Viele Mitarbeiter haben einen niedrigen sozialpsychologischen Status in der Gruppe, sind mit ihrem Beruf, den Arbeitsbedingungen, deren Bewertung und Anreizen, den Beziehungen zwischen Kollegen, sowohl horizontal als auch vertikal, dem Führungsstil und den Aussichten auf weiteres Wachstum unzufrieden weist infolgedessen auf eine unzureichende Personalbindung in der Abteilung (Leitungsorgan) hin.

In dieser Situation muss der Anführer in seiner Strategie und Taktik zunächst das psychologische Potenzial für die Weiterentwicklung des Teams aufbauen. Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, folgende wichtige Themen einer stabilen Teamarbeit ständig zu überwachen: die Bildung eines aktiven Teamkerns, die Arbeitsverteilung unter Berücksichtigung der Fachkompetenz und Führungsorientierung des Personals; Förderung der Leistungen der Untergebenen, insbesondere der aktivsten von ihnen, einen echten Beitrag zur gemeinsamen Sache zu leisten, und Förderung ihres weiteren Wachstums; objektive Beurteilung der Mitarbeiter, unabhängig von subjektiven Vorlieben und Abneigungen; ständige Aufmerksamkeit für jeden Untergebenen, insbesondere für Führungskräfte im geschäftlichen und emotionalen Bereich; Vermeidung von Schwierigkeiten bei der Aufnahme neuer Mitglieder in das Team durch eine durchdachte Organisation von Mentoring, professioneller Auswahl, Schulung und Zertifizierung des Personals, sorgfältige Personalbesetzung, Platzierung und Bildung einer Personalreserve für Beförderungen.

„Nachteilig“

Im Team herrscht eine äußerst ungünstige Situation in den zwischenmenschlichen Beziehungen sowohl zwischen den Mitarbeitern als auch mit der Führung. Dies beeinträchtigt die Zuverlässigkeit und Effizienz der Teamleistung, insbesondere in Extremsituationen, führt zu Störungen und Konflikten und verringert außerdem die Leistung und Zufriedenheit des Personals mit seiner Arbeit, was zu unangemessen hoher Fluktuation, Morbidität und Verletzungen führt. Dieses Bild hat folgende Gründe: Positive kollektivistische Beziehungen, die öffentliche Meinung und der aktive Kern des Teams haben sich nicht gebildet; es besteht kein Konsens über die Ziele und Zielsetzungen der Aktivität, die Rollenverteilung, auch zwischen offiziellen und inoffiziellen Leitern; es fehlt das Gleichgewicht und damit die Angemessenheit der geschäftlichen und emotionalen Vermittlung zwischenmenschlicher Wahrnehmung und Interaktion, da sich die Mitarbeiter weder geschäftlich noch emotional einig sind; es gibt offensichtliche oder versteckte Gruppen, die einander, der Führung oder ihren Befehlen äußerst negativ gegenüberstehen; Konfliktsituationen im Team sind sehr häufig und reproduzierbar, die meisten von ihnen sind langwierig und akut, da nicht alle Mitarbeiter einig sind und die Würde des anderen und des Teams als Ganzes wertschätzen; der Führungsstil ist nicht flexibel, sondern unangemessen einseitig, entspricht nicht dem erreichten Entwicklungsstand des Teams und berücksichtigt überwiegend nur die formalen Aspekte der Sache, entgegen den Anforderungen einer konkreten sozialpsychologischen Situation; die Führungskraft übersieht oft die Besonderheiten zwischenmenschlicher Beziehungen im Team, die Chancen, Erwartungen und Stimmungen der Mitarbeiter; Die Mehrheit der Mitarbeiter hat einen niedrigen sozialpsychologischen Status in der Gruppe, ist mit ihrem Beruf, den Arbeitsbedingungen, seiner Bewertung und Anreizen, den Beziehungen zwischen Kollegen, sowohl horizontal als auch vertikal, dem Führungsstil und den Aussichten auf weiteres Wachstum unzufrieden.

Der Manager muss in dieser Situation dringend Maßnahmen zur Stabilisierung der Situation ergreifen, sein Bewusstsein für die wichtigsten sozialpsychologischen Phänomene im Team und die Akzeptanz seines Führungsstils radikal überdenken und eine schrittweise Anhäufung des psychologischen Potenzials für die Gesundheit anstreben Entwicklung des Teams. Dies erfordert eine ständige wirksame Kontrolle über die folgenden wichtigen Fragen einer stabilen Teamarbeit: die Bildung eines aktiven Teamkerns, die Arbeitsverteilung unter Berücksichtigung der Fachkompetenz und Führungsorientierung des Personals; Förderung der Leistungen von Untergebenen, insbesondere von aktiven, im Hinblick auf einen echten Beitrag zur gemeinsamen Sache, Förderung ihres weiteren Wachstums; objektive Beurteilung der Mitarbeiter, unabhängig von subjektiven Vorlieben und Abneigungen; ständige Aufmerksamkeit für jeden Untergebenen, insbesondere die Rollenverteilung zwischen Führungskräften im geschäftlichen und emotionalen Bereich; Vermeidung von Schwierigkeiten bei der Aufnahme neuer Mitglieder in das Team durch eine durchdachte Organisation von Mentoring, Berufsauswahl, Schulung und Zertifizierung des Personals, sorgfältige Rekrutierung, Vermittlung und Bildung einer Personalreserve für Beförderungen.

Darüber hinaus ist es notwendig, mit denen zusammenzuarbeiten, die die Meinung der Aktivisten und die Einstellungen des Managers nicht teilen, in offensichtlicher oder versteckter Konfrontation mit dem Manager oder den Führungskräften stehen und mit der Rollenverteilung oder dem Bewertungssystem nicht zufrieden sind und Anregung operativer Aktivitäten. Ein Leiter muss bei seiner Arbeit die Tatsache berücksichtigen, dass die Spannung im psychologischen Klima auch durch die Diskrepanz zwischen offiziellen und inoffiziellen Leitern, wie viel tatsächliche Autorität sie haben, oder durch die feindselige Haltung von Gruppen, die ihrem Unternehmen benachbart sind, hervorgerufen werden kann emotionale Führer. Dabei ist darauf zu achten, wie sinnvoll die Funktionen auf die Mitarbeiter, insbesondere auf die aktiven Teammitglieder, verteilt sind; ob der zulässige Teil der Befugnisse des Geschäftsführers auf seine Stellvertreter übertragen wird und ob ihm der notwendige Teil für die Wahrnehmung grundlegender Führungsaufgaben verbleibt.

Es ist wichtig, die Bildung einer einheitlichen kollektiven Meinung sicherzustellen, um alle Mitarbeiter um sie herum zu vereinen und demokratische Formen der Entwicklung kollektiver Entscheidungen unter Berücksichtigung der individuellen Meinungen und der Verbindlichkeit der getroffenen Gesamtentscheidung in die tägliche Praxis einzuführen. Gleichzeitig sollten Fälle von Verstößen gegen die Amtsdisziplin oder schwerwiegenden Störungen der betrieblichen Tätigkeit nicht ohne Sanktionen bleiben; Allerdings sollten nur hartnäckige Verstöße öffentlich bestraft werden. Auch eine nachsichtige Haltung gegenüber dem Druck einer noch nicht ausgereiften Kollektivmeinung ist für eine Führungskraft nicht ratsam, insbesondere wenn diese den Anforderungen eindeutig widerspricht.

Besonderes Augenmerk sollte auf das Wohlbefinden jedes Einzelnen in der Gruppe und seinen Zusammenhang mit Unzufriedenheit mit geschäftlichen oder emotionalen Beziehungen gelegt werden; über den sozialpsychologischen Status jedes Mitarbeiters in der Gruppe und darüber, in welchen Lebensbereichen er von ihm akzeptiert oder abgelehnt wird; Werden alle Leistungen der aktivsten Mitglieder finanziell oder moralisch belohnt? Verwirklichen alle Mitarbeiter ihre Lebensentwürfe entsprechend ihren tatsächlichen Leistungen, Wünschen und Fähigkeiten?

Basierend auf den gewonnenen Daten hat die Führungskraft die Möglichkeit, für alle von den Befragten bewerteten Merkmale des sozialpsychologischen Klimas eine Aussage über die problematischsten Probleme in zwischenmenschlichen Beziehungen zu treffen.