Понятие и виды инновационных стратегий. Реферат: Инновационные стратегии организации

Реферат на тему

«наступательная и оборонительная инновационная стратегия фирмы»

Санкт-Петербург

Введение 4

Наступательная инновационная стратегия фирмы 6

Оборонительная инновационная стратегия фирмы 8

Заключение 9

Список использованной литературы 10

Введение

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.

Разработка, внедрение в производство новой продукции для фирм имеет большое значение, как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции, потому что в современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

«Каждая фирма специально для каждого функционального пространства разрабатывает функциональные стратегии:

стратегия НИОКР

производственная стратегия

маркетинговая стратегия

финансовая стратегия

стратегия управления персоналом

стратегия информатизации

стратегию безопасности

стратегию выживания

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынок, имеет две разновидности: наступательную стратегию и оборонительную стратегию» 1 . Наступательные стратегии – это стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг; требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются оборонительные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например компьютерной отрасли.

Наступательная инновационная стратегия фирмы

Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если:

ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;

компания собирается выпустить новый товар на рынок;

фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

«Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации» 1 .

«Наступательная стратегия - это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников» 2 . Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и других действий. Наступательная стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деятельности.

«Наступательная стратегия - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций» 3 Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.

«Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей» 1 .

Оборонительная инновационная стратегия фирмы

«Оборонительная стратегия - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты - результат» в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных НИОКР» 1 .

Оборонительная стратегия - используется организациями, имеющими сильные рыночные и технологические позиции, которые не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. Суть модели заключается в том, что при производстве копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными организациями или организациями-лидерами.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель - сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. «Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара. Как отмечалось, подобная стратегия перспективна на начальных стадиях жизненного цикла товара при наличии большого потенциала роста» 2 .

Заключение

Стержнем стратегической организации инновационной деятельности предприятия должна стать стратегия инновационной деятельности, которая разрабатывается в рамках корпоративной (комплексной) стратегии развития предприятия и обуславливает формирование стратегического набора предприятия: товарной, маркетинговой, конкурентной, ресурсной, финансовой, производственной и прочих стратегий, являясь их движущей силой, т. е. предопределяет содержание, состав, агрессивность стратегий. Применение концепции стратегической организации инновационной деятельности позволит предприятию повысить качество принимаемых управленческих решений и обеспечит повышение эффективности инновационной деятельности в целом и каждой инновации в частности за счет сокращения затрат времени на разработку и внедрение новшества, а следовательно, и минимизации затрат материальных и финансовых ресурсов.

Список использованной литературы

Книги и монографии

Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с.

Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с.

Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М: Высшая школа, 1999.-228 с.

Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с.

Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с.

Статьи из газет и журналов

Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль)

1 Шабуришвили М. В., Содержание и формы инновационного предпринимательства / М. В. Шабуришвили // Корпоративный менеджмент. – 2003.-№2 (февраль). – С.28.

1 Ватолин В.Б. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.Б. Ватолин.– М.: Изд-во Проспект, 2002 .- 128 с. – С.121.

2 Гринев В. Ф. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие.- К.: МАУП, 2000.-148 с. – С.59.

3 Проблемы и опыт экономического управления предприятием: сборник науч.т./под. ред. В.В Глухов. – СПб.: Питер, 2002 . - 404 с. – С.185.

1 Гукасьян Г.М. Экономическая теория - ключевые вопросы/ Г.М. Гукасьян. - СПб.: Питер, 2000. - 361 с. – С.109.

1 Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240 с. – С.117.

2 Маркова В.Д. Стратегический менеджмент/ В.Д. Маркова. – М.: Высшая школа, 1999. - 228 с. – С.139.

Типы инновационных стратегий. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам - эксплерентам, специализирующимся на создании "прорывных" нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

Стратегия "ниши" - заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В "нишевой" (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы - патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса. Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на "нет", технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.

Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва.

Для определения места, которое занимает фирма на рынке и выработки соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный на теории жизненного цикла продукта. При этом могут учитываться следующие стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии, направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено следующее соответствие:

Таблица 1 Зависимость видов инноваций от стадии жизненного цикла

Стадия жизненного циклаВид инновацииРазвитиеПродуктовая инновация (создание, доработка и отладка)РостТехнологическая инновация (отработка технологии и организация производства)ЗрелостьОптимизация затрат, улучшение качества, снижение издержекУпадокПадение производства, снижение прибыли

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии; оперативно снимать с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы; быстро выходить на новые рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация); распространять свою деятельность на другие страны.

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.

Необходимость инновационного планирования. Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Выбирая конкретную стратегию, можно воспользоваться следующей таблицей (Таблица 2):

Таблица 2 - Матрица "рынок-технология"

Рыночная позицияСильнаяПриобретение другой фирмойСтратегия следования за лидеромИнтенсивное НИОКР, технологическое лидерствоСредняяРационализацияПоиск выгодных сфер приложения технологииСлабаяЛиквидация бизнесаРационализацияОрганизация "рискового" проектаСлабаяСредняяСильнаяТехнологическая позиция

Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов. Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.

Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный вы­игрыш. Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная (поглощающая ) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии. Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций. Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.

Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:

1) информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;

2) склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;

3) тенденции и перспективы развития отрасли.

В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия. При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или

Инновационная деятельность: понятие, мотивы и результаты. Инновационное предпринимательство. Интеллектуально-инновацинный продукт

Инновационная деятельность: понятие, мотивы и результаты

Понятие

Инновационная деятельность - это комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами.

Также инновационная деятельность может быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций.

Вопросам управления инновационной деятельностью посвящено отдельное направление менеджмента - инновационный менеджмент.

Для финансирования инновационной деятельности создаются венчурные фонды.

Инновационная деятельность - это деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках, предполагающая целый комплекс научных, технических, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям

Различают несколько видов инноваций:

технические появляются в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами;

технологические возникают при применении более совершенных способов изготовления продукции;

организационно-управленческие связаны с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;

информационные решают задачи рациональной организации информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации;

социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.

Мотивы

Известны многочисленные исследования относительно мотивов инновационной деятельности. При этом не всегда вы- воды исследований хорошо согласуются между собой, а иног- да носят просто диаметрально противоположный характер. В качестве исследований использовался факторный кластерный анализ. Результаты ранжирования выявленных факторов за-ключаются в том, что такой фактор, как проведение активной политики освоения новых технологий, занимает первый ранг, а финансовая ориентация – четвертый. Таким факторам, как защита собственных позиций на рынке и ориентация на но- вые стратегические единицы и сегменты рынка, соответствен- но присвоены второй и третий ранг. Согласно проведенному ранжированию факторов основные мотивы представлены

Мотивацию инноваций можно рассматривать в двух аспектах:

Мотивация создания и продажи инноваций

Мотивация покупки инноваций

Любая мотивация состоит из четырех элементов, к кот-рым относятся:

Факторы;

Стремление к достижению цели.

Основными мотивами создания и продажи инноваций обычно являются:

Повышение конкурентоспособности своих новых продуктов;

Повышение своего имиджа на рынке;

Захват новых рынков;

Увеличение величины денежного потока;

Снижение ресурсоемкости продукта.

Основными мотивами покупки инноваций являются:

1) повышение конкурентоспособности и имиджа хозяйс-

твующего субъекта;

2) получение в перспективе дохода на капитал, вложенный

Мотивы покупки инноваций обусловлены целым рядом

факторов как объективных, так и субъективных.

К субъективным факторам относятся факторы, отража-

ющие интересы конкретного покупателя, планы и программы

его инвестиционной и финансовой деятельности, психологи-

ческие способности, профессионализм менеджеров и др..

Основными объективными факторами являются:

1. Изменения в регулятивном производственно-торговом

процессе;

2. Изменения в системе налогообложения;

3. Достижения на международном рынке.

При оценке инновационной деятельности необходимо

учитывать вышеизложенные факторы.

Результаты

Результаты инновационной деятельности выражаются в виде инновационной продукции, которая может иметь конкретную вещественную форму или быть в нематериальной форме (например, ноу-хау).

Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права. Возникает такое юридическое понятие, как интеллектуальная собственность. Оно предусмотрено Конвенцией, учредившей Всемирную организацию интеллектуальной собственности в 1967 г. Задача Всемирной организации интеллектуальной собственности - способствовать ее охорони.

В России законодательная охрана интеллектуальной собственности гарантирована Конституцией Российской Федерации (ст. 44). Действует также пакет законов в области охраны прав на объекты интеллектуальной собственности:

Закон «О правовой охране топологий интегральных микросхем» (от 23 сентября 1992 г. № 35.26-1)

Закон «О правовой охране программ для ЭВМ и баз данных» (1992);

Закон «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» (от 23 сентября 1992 г. № 35-20-1)

. «Закон о науке и государственной научно-технической политике» (от 23 августа 1996 г. № 127-ФЗ);

Федеральный закон об информации, информатизации и защите информации (1992).

В Гражданском кодексе Российской Федерации определены способы охраны служебной и коммерческой тайны (ст. 139).

Объекты интеллектуальной собственности могут использоваться предприятиями и организациями, приносить прибыль. Они включаются в состав нематериальныхактивив.

Охранных документов на изобретения являются патенты, авторские свидоцтва.

Патентная форма защиты изобретений обеспечивает правовую охрану отечественной продукции на международном рынке лицензий, позволяет развивать лицензионную торговлю технической документацией, новейшими технологиями.

Инновационный менеджер должен владеть ситуацией на ринке инновационной продукции.

Различают национальные и региональные патенты (например, зарегистрированные в Европейском патентном ведомстве).

Патенты служат источником информации о новейших научно-технических достижениях, знание которых чрезвычайно важно для инновационного менеджера.

В России выдача патентов и публикация официальной информации о них осуществляются Роспатентом. Непосредственное получение патента предшествует подача заявки, которая содержит сведения об авторе, заявителе, его законному представителю, описание объекта, сведения об объеме и сроки охраны.

Инновационная продукция должна обладать индивидуализацией. В Гражданском кодексе Российской Федерации (ст. 138) установлено средство индивидуализации продукции - товарный знак. В Законе Российской Федерации «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товара» дается следующее определение:

товарный знак и знак обслуживания (далее - товарный знак (ТЗ)) - это обозначения, способные отличать соответственно товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг (далее - товары) других юридических или физических осиб.

Товарным знаком может быть оригинальное графическое изображение, сочетание цифр, букв и т.п.

Право на использование товарных знаков получают посредством их регистрации. Во всем мире товарные знаки применяются и захищаються.

Товарные знаки играют важную роль как для производителей и продавцов, так и для покупателей новшеств. Они указывают, кто отвечает за определенный товар.

Однородная продукция может выпускаться разными производителями, распространяться разными продавцами. Причем и производители и продавцы могут иметь свои товарные знаки. Именно товарный знак служит ориентиром, основанием при выборе товара. Если покупатель будет удовлетворен приобретенным товаром, в дальнейшем он будет руководствоваться товарным знаком.

Товарный знак выполняет следующие функции:

служит ориентиром при выборе товара;

указывает на наличие соответствующего качества товара;

выделяет товар из однородных товаров других производителей

показывает источник происхождения товара, так как информация о владельцах товарных знаков внесена в реестр товарных знаков, зарегистрированных в Патентном ведомстве;

позволяет производителю или продавцу занять определенное положение на рынке благодаря признанию товарного знака.

Товарный знак входит в состав нематериальных активов, является предметом лицензионных соглашений и объектом охраны промышленной собственности (составной частью интеллектуальной собственности).

Результатом инновационной деятельности являются и ноу-хау (знаю, как), которые представляют собой полностью или частично конфиденциальные знания, опыт, навыки, включающие сведения технического, экономического, административного, финансового и иного характера. Использование ноу-хау обеспечивает определенные преимущества и коммерческую выгоду лицу, получившему их.

Ноу-хау могут быть незапатентованные технологические знания и процессы, практический опыт, методы, способы и навыки по проектированию, расчетам, строительству и производству з

изделий, проведение научных исследований и разработок; состав и рецепты материалов, веществ и других, а также опыт в области дизайна, маркетинга, управления, экономики, финансив.

Права обладателей конфиденциальной информации закреплены в Гражданском кодексе Российской Федерации (ст. 139). Коммерческая передача ноу-хау оформляется лицензионными видносинами.

Следствием инновационной деятельности являются новые художественно-конструкторские (дизайнерские) решения внешнего вида изделия - промышленные зразки.

Промышленные образцы отражают единство технических, функциональных и эстетических свойств изделия, входят в состав нематериальных активов, является предметом лицензионных соглашений и объектом охраны промышленной собственности. Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной деятельности оформляются лицензией. Лицензии различаются по:

характера и объема прав;

наличии правовой охраны;

способов передачи и условиям использования и другим признакам (рис. 12.1).

Материальные результаты инновационной деятельности выступают в виде созданных и освоенных новых машин, оборудования, аппаратов, приборов и средств автоматизации.

Созданные и освоенные образцы машин, оборудования, аппаратов, приборов и средств автоматизации делятся на новые, модернизированные и модификовани.

Эффективность инновационной деятельности можно оценить через конкурентоспособность новой продукции, успешное представление ее на внутреннем и внешнем рынках

Стратегия - это всесторонний комплексный план действий для достижения целей организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее.

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию (инновационного потенциала) и состояния внешней среды (инновационного климата).

Инновационные стратегии предприятия (организации) разрабатывают для достижения следующих целей:

• обеспечения конкурентной позиции предприятия (организации);
• реакции на влияние внешней среды;
• возможности с помощью преимущественно продукт-инноваций

занять другую, ранее не занимаемую рыночную нишу;

• возможности уйти от конкуренции путем создания новой рыночной ниши;
• возможности увеличить объемы производства продукции (работ или услуг).

Основу выработки инновационной стратегии составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

В зависимости от целей компании выделяют четыре типа стратегий (или четыре типа компаний): виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.

Таблица 8.1

Характеристики конкурентных стратегий_

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Фундаментальный источник сил - массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). В зависимости от динамики развития выделяют несколько типов виолентов.

«Львы» - это крупные фирмы, лидеры по ряду направлений инновационной активности, для них типичен агрессивный характер конкуренции и крупные расходы на НИОКР.

«Слоны» - это особо крупные фирмы, лидеры по одному-двум направлениям инновационной активности, имеющие большую сеть зарубежных филиалов и нишевый характер конкуренции.

«Бегемоты» - это фирмы большого размера с излишне широкой диверсификацией, для них характерно нарастание технологического отставания, малые расходы на НИОКР и пассивный характер конкуренции.

Патентная (нишевая) стратегия («Хитрая лиса») типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга по

требителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менеджера - снизить риск в жизнедеятельности фирмы.

Коммутантная (соединяющая) стратегия («Серая мышь») преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах.

Сила местного неспециализированного предприятия - в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия («Первая ласточка») связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это «первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода». Среди них первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологий, роботов и т.д. Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности с самого начала выпуска продукции.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Перед фирмой-эксплерептом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

В зависимости от рыночной позиции фирмы выделяют следующие типы инновационных стратегий.

• 1. Наступательная, обеспечивающая технологическое лидерство путем самостоятельной разработки и внедрения новшеств высокой степени радикальности.
• 2. Оборонительная, направленная на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
• 3. Имитационная, ориентированная на динамичное воспроизведение достижений технологических лидеров и эффективное освоение свободных сегментов рынка.

Рассмотрим эти инновационные стратегии более подробно. Наступательная стратегия развития предприятия предполагает разработку и внедрение инноваций высокой степени радикальности на основе крупных изобретений или даже открытий. Она охватывает полный жизненный цикл новшества, являясь, как следствие, наиболее длительной и ресурсоемкой. Стимулы использования этой стратегии в существенной мере совпадают с мотивацией разработки радикальных инноваций.

Наступательная стратегия - это роль первопроходца. Предприятие на основе этой стратегии предлагает продукты, услуги, технологии, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы следующие условия:

• эффективная инновационная деятельность;
• руководство фирмы, склонное к новым идеям;
• хорошее знание рынка;
• эффективный маркетинг;
• сотрудники творческого склада;
• возможность распределения риска.

Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием технических неудач, плохого выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера .

• 1. Создание нового рынка - достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55% рынка. Вопреки представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров - дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.
• 2. Приобретение компаний - стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.
• 3. «Разбойничья» стратегия. Ее сущность заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок из

вестный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

• 4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства.
• 5. Стратегия сравнительных преимуществ основана на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.

Оборонительные или стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары- аналоги.

При этом фирма отказывается от возможно высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того снижаются затраты на разработку новшества, маркетинг и рекламу. Поэтому затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска. Выделяется несколько вариантов инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение позиций на рынке и в отрасли.

• 1. Оппортунистическая стратегия - предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, промышленные образцы).
• 2. Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих

компаний. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).

• 3. Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.
• 4. Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

Имитационная стратегия предполагает копирование при реальном инвестировании технологий и (или) продуктов, ранее использовавшихся или производившихся технологическими лидерами, в неизменном или модифицированном виде.

При этом технология или продукт приобретаются у других предприятий, например путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.

Использование имитационной стратегии может базироваться на незаполненном динамично растущем рынке, который фирма - технологический лидер почему-либо не может полностью занять.

Могут быть следующие причины неспособности технологического лидера самостоятельно освоить рынок:

• несоответствие инновации существующим продуктовым линиям;
• высокая величина трансакционных издержек по защите от имитации сверх затрат на патентование;
• отсутствие финансов на освоение и продвижение новшества;
• препятствия всесторонней капитализации инновации со стороны

При использовании имитационной стратегии исчезает инновационный риск, сводится до минимума технологический риск, снижаются коммерческий и финансовый риски.

Этим обусловлена широта распространения имитационной стратегии в мировой практике.

Эффективное использование именно этой стратегии было одним из основных условий возникновения так называемого «японского экономического чуда» в 1960-1970-х гг. Для японских фирм в тот период была характерна активная адаптация чужих достижений, лидерство на стадии освоения и экспансия в узких сегментах быстрорастущих рынков путем ценовой конкуренции, обеспечиваемой экономией на масштабах. Сформировавшийся в эти десятилетия технологический уровень японской промышленности стал основой того, что в 1980-х гг. Япония стала не только мировым технологическим лидером, но и инновационным лидером во многих высокотехнологических отраслях, в частности, занимая первое место в мире по количеству патентов в автомобилестроении.

Для развития российской экономики реально использование всех трех стратегий и наступательной, и оборонительной, и имитационной. Об этом сказано и в Концепции 2020, что перед Россией стоит задача одновременно опережающего и догоняющего развития.

Наступательная стратегия (опережающая) возможна для тех отраслей и предприятий, где имеется серьезный научный задел.

Современная российская наука по многим фундаментальным направлениям знаний не утратила своего мирового уровня и способна ответить на инновационные вызовы, в первую очередь в области физики, математики, химии, физиологии, медицины, а также по прикладным разработкам лазерной и криогенной техники, новых материалов, аэрокосмической техники, ряда образцов военной техники и технологий, средств связи и телекоммуникаций, информатики, программных продуктов для ЭВМ и др.

В нашей стране пока сохранились мощные научно-инновационные заделы по ядерным, космическим, авиационным технологиям, в производстве оружия, химическом, энергетическом, транспортном машиностроении, а также отдельные технологии в нефте- и газодобыче, переработке и в химической промышленности.

В России пока сохраняются мировые позиции по 17 приоритетным научно-технологическим разработкам, а порядка 20 разрабатываемых в нашей стране критических технологий соответствуют мировому уровню, что в совокупности составляет примерно одну треть мировых исследований в области высоких технологий. Например, к конкурентоспособным технологиям, созданным российскими учеными на рубежах нового тысячелетия, можно отнести авиакосмические, ядерно- энергетические и лазерные технологии, продолжается разработка принципиально нового носителя информации - трехмерной оптикоэлектронной памяти. Успешная реализация этого перспективного проекта может превратить самые современные информационные тех

нологии в технологии вчерашнего дня. Кроме того, осуществляются прорывы на новых направлениях исследования информационно-коммуникационных систем в таких областях: механотроника, создание элементной базы для компьютеров 5-6-го поколений; голография; малые коммуникационные специализированные спутники; длинноволновые каналы связи; системы глобального мониторинга окружающей среды и др.

Например, разработанный группой российских компаний «Эльбрус» компьютерный процессор «Е2К», использующий метод двоичной компиляции, по техническим решениям и основным характеристикам превосходит западный мощнейший процессор «Merced», который компания «Intel» только планирует к выпуску.

Однако по многим отраслям, предприятиям, где нет серьезных инновационных заделов, целесообразно использование догоняющего развития на основе имитационной стратегии. Заимствование опыта и разработок развитых стран будет способствовать преодолению отставания отечественных предприятий соответствующих отраслей, повышению конкурентоспособности их продукции и росту эффективности производства.

Такой путь успешного преодоления отставания в своем развитии использовали страны «экономического чуда», например Япония и Южная Корея.

Что касается оборонительной стратегии, то она будет использоваться теми предприятиями, которые уже имеют достаточно современный уровень развития, им необходимо только отслеживать и своевременно реагировать на появление новых инновационных разработок.

По результатам обследования 1000 крупных и средних промышленных предприятий России выбор стратегии развития характеризуется следующими данными (в % от ответивших) :

• стать одним из лидеров по производству новой уникальной продукции - 32,2;
• закрепиться на рынке традиционной продукции массового спроса - 45,5;
• выпускать продукцию по аналогам ведущих фирм - 16,9.

Как видно из приведенных данных, почти одна треть обследованных промышленных предприятий выбрала наступательную стратегию своего развития на основе разработки и внедрения уникальной продукции, 45,5% обследованных предприятий выбрали оборонительную стратегию своего развития, почти 17% предприятий намерены использовать имитационную стратегию развития.

• Ивасенко Л.Г., Никонова Я.П., Сизова Д.О. Указ. соч. С. 189.
• Новицкий Н.А. Указ. соч. С. 171.
• Эксперт. 2010. № 36. С. 38.

Тема. Инновационные стратегии

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации.

Виды инновационных стратегий

Типы инновационного поведения

Реальные конкурентные преимущества фирм на современном рынке зависят от огромного количества факторов общего и частного характера. Несмотря на их безусловное разнообразие, можно с уверенностью утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.

Одной из важнейших составляющих общей стратегии организации является ее инновационная стратегия. Как отмечает проф. Р.А. Фатхутдинов, стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и менеджмента. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Цели ИС:

ü Обеспечение конкурентной позиции предприятия;

ü Реакции на влияние внешней среды;

ü Возможности создания с помощью преимущественно продукт-инноваций новой рыночной ниши;

ü Возможности увеличения объема производства и сбыта продукции

Как показывает практика характер инновационной стратегии, реализуемой предприятием, определяется рядом особенностей.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на менеджерах, а задача топ-менеджмента - выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать внутренние запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.

Виды инновационных стратегий

В зависимости от условий внешней и внутренней среды предприятие может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

1) адаптационный, оборонительный, пассивный ;

2) творческий, наступательный, активный.

Выделяют следующие типы инновационных стратегий :

1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции.

Имитационная стратегия применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами фирмами-лидерами.

Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:

1. Зарождение . Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.

Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение - появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности).

Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (то есть фирмы, которая специализируется на создании новых радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение . Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение . Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит прейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с "силовой" стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация . Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).

Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого фала.

5. Упрощение . Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.

Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

6. Падение . Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений.

Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолен тов.

7. Исход . Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация . Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы бо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утзации.

Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому шестому этапу.

Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

Далее следует локальный уровень, определяющий НТПл, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t 1 до t 3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 4.3).

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t 1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма «а», рис. 4.4). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t 2 , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t 3) – объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.

Диаграммы структуры выпуска продукции фирмы в различные моменты времени:

а) момент t1; б) момент t2; в) момент t3.

На рис. 4.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усй между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обуславливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа

Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной активности

Его специфика связана с тем что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении

групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа

Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).

5. Метод показателей

основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый - разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

Второй блок – разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки - информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и полученные благодаря им результаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позицидера последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме:

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция / рынок :

Таблица 4.1.

Матрица продукция / рынок

Принимая ту иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

В рамках адаптационной стратегии выделяются :

Защитная стратегия - комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях: либо создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы, либо переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций. Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно- технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

Стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок. Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной, и достаточно продолжительной.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают, главным образом, этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержанием предлагаемых заказов.

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии. В этом классе инновационной стратегии выделяются .

Активные НИОКР . Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг , предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.

Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов. Примеры внешнего проявления технологических возможностей организации - наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражают следующие показатели: относительная доля рынка, контролируемая организацией, способность быстро реагировать на динамику рыночных структур и, как следствие этого, гибкий подход к содержанию целей инновационной стратегии организации и т.д.

Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.

Формирование инновационной стратегии предприятия предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности организации.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда базируется на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

Совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;

Создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

Повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

Повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

Увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

Совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

Рационализация ресурсной базы;

Обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

Достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в соответствующей целевой программе. В ней традиционно выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно-исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления. Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:

Весь накопленный опыт и потенциал, дифференцированные и специфические компетенции, которые определяют направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;