Методология за определяне на ключови фактори за успех. Ключови фактори за успех и SWOT анализ на компанията

Направените изводи се потвърждават от анализ на факторите, които обясняват успеха или неуспеха на една иновация. Цяла линияпроучвания в Европа и САЩ дадоха забележително сходни резултати.

Cooper Research

Купър (1979 и 1981) изследва причините за успеха и провала на 195 индустриални продукта. От тях фирмата счете 102 случая за успешни и 93 случая за провал. Бяха идентифицирани три ключови фактора за успех.

Превъзходството на даден продукт над неговите конкуренти, т.е. наличието на отличителни свойства, които допринасят за по-добро възприятиеот страна на потребителите.

Маркетинговото ноу-хау на фирмата, т.е. по-доброто разбиране на пазара, поведението на купувачите, скоростта на приемане на нови продукти, продължителността на жизнения цикъл и размера на потенциалния пазар.

Висока синергия между научноизследователска и развойна дейност и производство, т.е. наличие на технологично ноу-хау.

Степента на успеваемост за продукти с висок резултат по един от тези фактори е съответно 82%, 79% и 64%. Продукти, които имат висок резултат и при трите ключови фактора, имат успеваемост от около 90% (Cooreg, 1981, стр. 75).

От трите споменати фактора два пряко зависят от качеството на стратегическия маркетинг, което следователно играе критична роля за успеха на иновацията. Подчертаваме, че и трите фактора са под контрола на компанията, което изключва всякакъв фатализъм в иновационната стратегия. Успехът се определя от качеството на организация и управление.

Разработена от Купър през 1979 г., методологията за анализ на NewProd оттогава се прилага от много фирми, така че резултатите, налични до 1993 г., се основават на група от 203 проекта за нови продукти в 125 индустриални сектора (Купър, 1993 г.). Както в първото проучване, новите продукти включват както успехи, така и неуспехи. Новите резултати като цяло потвърждават предишните и ни позволяват да направим някои допълнителни препоръки.

Ключовият фактор за успех очевидно остава превъзходството на продукта, който носи нещо уникално на купувача. Ето резултатите от сравнението на 20% най-диференцирани продукти с 20% най-малко диференцирани (Cooper. 1993, p. 58):

успеваемост 98,0 и 18,4%;

пазарен дял 53, 5 и 11%;

делът на доходоносните стоки е 84 и 26%;

постигане на целеви обеми на продажби, повишена рентабилност.

Правилата на Купър за успешно разработване на нови продукти са обобщени в каре 2.

• 1. Превъзходен продукт: продукт, който е диференциран, уникален по рода си и носи допълнителни ползи за купувача.
• 2. Силна маркетингова ориентация, т.е. фокус върху развитието върху пазара и клиента.
• 3. Глобална продуктова концепция: продуктовата концепция и развитие са фокусирани върху световния пазар от самото начало.
• 4. Интензивен първоначален анализ: дори преди да започне разработката, се отделят човешки и финансови ресурси за задълбочено проучване на осъществимостта.
• 5. Точна формулировка на концепцията: списък от конкретни задачи, избор на целевия пазар, набор от свойства и позициониране на продукта.
• 6. Структуриран план за развитие: преминаване от целево позициониране към оперативен маркетингов план по отношение на цена, дистрибуция и комуникация.
• 7. Междуфункционална координация: нов продукт е бизнес на цялата компания; необходимо е да се организира интерфейсът R&D-Production-Marketing.
• 8. Управленска подкрепа: вместо директна намеса са необходими специална структура за подкрепа на иновациите, ресурси и правилна визия на процеса.
• 9. Използване на синергии: прилагане силни страниизползване на технологични или търговски синергии.
• 10. Привлекателност на пазарите: Този фактор допринася за успеха, но не може да компенсира слабостта на други фактори.
• 11. Предварителен подбор: успехът и неуспехът могат да бъдат предвидени; Процедурите за предварителна оценка улесняват решението за приемане/отхвърляне.
• 12. Наблюдение на напредъка на развитието: Факторът на наблюдение на изпълнението на плана за развитие е много важен за успеха.
• 13. Достъп до ресурси: За да бъде един проект успешен, трябва да има налични човешки и финансови ресурси, които трябва да се разглеждат като инвестиция, а не като разход.
• 14. Ролята на фактора време: бързото навлизане на пазара е източник на конкурентно предимство, но тази цел трябва да бъде постигната без компромис с качеството на изпълнение.
• 15. Многоетапна процедура: Полезно е разработването да се извършва на етапи.

Каре 2: Проучването на Купър от 1993 г.: Петнадесет правила за успех.

Източник: Cooper R.C. (1993, стр. 75-94).

Проучване на развитието във Франция

Анализът на основните причини за провалите, извършен от службата за икономически изследвания на Националната служба за публични пазари, дава подобни резултати (Daude, 1980, стр. 44). Основните причини за повреди и тяхната честота са дадени в каре 3.

• 1. Повърхностен анализ на пазара, включително 50%
• -- подценяване на закъсненията в дистрибуцията на стоки на пазара 60%
• -- надценяване на размера или ресурсите на потенциалния пазар 40%
• 2. Производствени проблеми, включително 38%
• -- трудности при прехода от прототип към инсталационна серия 50%
• -- трудности при постигане на посочените параметри 50%
• 3. Недостиг финансови ресурси 7%
• 4. Проблеми с комерсиализацията 5%

Каре 3: Причини за неуспехи на новите продукти.

Източник: Daude V. (1980).

Може да се види, че стратегическите маркетингови дейности преди пускането на продукта имат критично влияние върху нивото на успех. Приоритетният фактор е „разбирането на пазара“, а не активността на него.

Проучване на Boose, Allen и Hamilton в САЩ

Според това по-горе споменато проучване (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основните фактори за успеха на нов продукт са следните:

Адаптиране на продукта към изискванията на пазара 85%

Съответствие на продукта със специалните възможности на компанията 62%

Технологично превъзходство на продукта 52%

Поддръжка на нови продукти от ръководството на компанията 45%

Използване на процедури за оценка 33%

Благоприятна конкурентна среда 31%

Съответствие с организационната структура 15%.

Основните фактори са, от една страна, продукт, който отговаря на изискванията на пазара, а от друга, специалните възможности на компанията. Важно е да разполагате с превъзходна технология, подкрепа от ръководството и да приспособите многофазното развитие към приемането на пазара. Относителна важност вътрешна организация» 1 фирма зависи от естеството на индустрията. Английски пазарни проучвания.

Сравнение на важността на идентифицираните фактори е дадено в табл. 2.

Таблица 2. Фактори за успех на нови продукти

1. Външната среда на компанията и ключовите фактори за успех

1.1. Потребителски предпочитания
Потребителите за компанията Stels са дилъри. Описанието на потребителските предпочитания се прави въз основа на данни, получени в процеса на маркетингово проучване (под формата на експертни проучвания). Като експерти бяха привлечени компетентни служители на фирмите-дилъри. Имейлът е използван като канал за комуникация.

Получени са следните основни предпочитания на пазарните субекти:
1. Рентабилност на продукта със стабилна политика на дистрибуция на продукта;
2. Съответствие на характеристиките на алармата с предпочитанията на собствениците на автомобили;
3. Ефективна логистика;
4. Следпродажбено обслужване.

1.2. Анализ на конкуренцията в индустрията

От гледна точка на мястото на фирмата в производствената верига, нейни конкуренти са фирми, които разпространяват аларми за автомобили.

Данните за пазарните дялове на марките на основните конкуренти са представени в таблица 1. Тези данни са получени в резултат на проучване на клиенти на компанията - нейни дилъри и съвместен анализ на обема на пазара и собствените продажби на компанията.

Имайте предвид, че сумата от пазарните дялове на тези пет най-големи компании е 78%. Така пазарът на автомобилни аларми е в края на своя етап на развитие и вече е разнороден олигопол. Преходът към етапа на насищане се предвижда след 4 - 5 години. Има силна конкуренция на този зрял пазар. Процесите на сливане и придобиване на компании все още не са започнали. Конкуренцията е както ценова, така и неценова.

Съвместният анализ на основните потребителски предпочитания и компетенциите на компанията дава възможност да се определят ключовите фактори за успех.

По този начин, за разглежданата комбинация продукт-пазар, основните ключови фактори за успех (наричани по-долу KSF) са:
1. Продукт, който отговаря на потребителските предпочитания. (Тук това е „сигналната ТМ Stels”, която осигурява необходимата доходност и подходящо качество на продукта/услугата”);
2. Система за следпродажбено обслужване;
3. Канали за продажба, които осигуряват качеството на логистиката и функциите за контрол на дистрибуцията, по-специално контрол на цените и маржовете в канала;
4. Възможност за привличане на финансови средства;
5. Висока бързина на реакция на фирмата към промени в околната среда;
6. Имидж на надежден бизнес партньор.

2. SWOT анализ: основни етапи

2.1. Формиране на набор от SWOT

На първата стъпка от процедурата експертите формираха набор от ключови елементи на SWOT матрицата (дескриптори на компанията и външната среда). В следващата стъпка дескрипторите бяха оценени от същите експерти. За оценяване е използвана 5-степенна скала, където: минимална стойност = 1; максимум = 5.

Резултатите са показани в таблици 2 - 5. В резултат на анализа на получените оценки беше решено да се комбинират редица дескриптори на принципа на взаимовръзката. Резултатите от присъединяването се показват в колоните на таблицата "Присъединяване".

таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

В следващата стъпка ключовите елементи на матрицата бяха класирани въз основа на експертна оценка. Резултатите са представени в таблици 6 - 9.

Таблица 6

Таблица 7

Таблица 8

Таблица 9

За да се изгради матрица за SWOT анализ във формат 3 x 3, допълнително се използват дескриптори с ранг от 1 до 3.

2.2. Изграждане на матрица за SWOT анализ

Таблицата показва матрицата на SWOT анализа на комбинацията продукт-пазар "автоаларми - руски пазар" на компанията Stels.

Стойностите в пресечната точка на редовете и колоните на матрицата са посочени по 5-точкова скала: -2, -1, 0, +1, +2.
Елементите на матрицата бяха оценени от група експерти.

заключения

Изводите за стратегията на компанията са представени на база SWOT анализ по квадранти на матрицата:

Квадрант 1 (Сила/Възможност)
Квадрантен резултат (сума от точки) = +12.
Основният извод е, че е избрана посоката на развитие на компанията, която според експертите ще осигури лидерство на пазара. Работата с дилърската мрежа и сервизните центрове трябва да бъде приоритет. Като алтернатива може да се разгледа създаването на регионални представителства (клонове) на компанията в регионите на Руската федерация. Тази посока на развитие беше разгледана преди това от компанията и беше отхвърлена.

Създаването на собствена дилърска мрежа се оказа по-изгодно за тази продуктово-пазарна комбинация на компанията. ефективна стратегия. Като допълнителен стратегически вариант може да се разгледа вариантът за диверсификация - навлизане на пазарите на страните от ОНД със същото продуктово портфолио. На първо място трябва да се има предвид украинският пазар поради неговия обем и доста висок темп на растеж. Възможна е и допълнителна опция: стратегията „развитие на продукта“. Развитието на технологиите ни позволява постоянно да актуализираме съдържанието на продуктовото портфолио. В същото време изискванията на застрахователните компании, заедно с автомобилните кредити, правят подобна стратегия реалистична.

Новият продукт „Сателитни аларми” може да бъде въведен като продукт в по-високите ценови сегменти на пазара.

Квадрант 4 (слабост/заплахи)
Квадрантен резултат (сума от точки) = -11.
Основната заплаха е повишената конкуренция.
Заплахата се утежнява от голямото текучество на кадри, свързано главно с недостига на квалифицирани специалисти на пазара на труда. Вторият негативен фактор са слабо развитите маркетингови процедури на компанията. Дългият финансов цикъл е допълнителен негативен фактор.

Квадрант 2 (Мощност/Заплахи)
Квадрантен резултат (сума от точки) = +3.
Основната посока на защита е да се блокира заплахата от конкуренция чрез работа с дилърската мрежа и сервизните центрове, по-специално чрез поддържане на нивото на рентабилност на дилърите.
Допълнително: използвайте финансови ресурси, за да ускорите циклите на разработване и пускане на продукти, търсени от пазара.

Квадрант 3 (Слабост/Възможност)
Квадрантен резултат (сума от точки) = -6.
Основни направления на адаптация:
1. Внимателен подбор, обучение и мотивация на персонала.
2. Използване на маркетинговата концепция на ниво управление на продуктовата линия (автоаларми). Използване на подходящи техники и процедури. Допълнително обучение на персонала.
3. Използване модерни технологиида се намали продължителността на периода на разработка на продукта.

Получените резултати ни позволяват да направим заключение за практическата приложимост на горната методика.

АНАЛИЗ НА КЛЮЧОВИТЕ ФАКТОРИ ЗА УСПЕХА НА РЕГИОНАЛНИТЕ ПРОМИШЛЕНИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Молчанов Владимир Сергеевич
Белгородски държавен национален изследователски университет
студент, бакалавър

АНАЛИЗ НА КЛЮЧОВИТЕ ФАКТОРИ ЗА УСПЕХА НА РЕГИОНАЛНИТЕ ПРОМИШЛЕНИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Молчанов Владимир Сергеевич
Белгородски държавен национален изследователски университет
студент бакалавърска степен

Библиографска връзка към статията:
Молчанов V.S. Анализ на ключовите фактори за успех на регионален индустриални предприятия// Икономика и управление иновативни технологии. 2016. No. 6 [Електронен ресурс]..02.2019).

Ключовите фактори за успеха на едно предприятие в съвременните икономически условия пряко зависят от оценката и повишаването на неговата конкурентоспособност, а именно от провеждането на индустриален анализ. За едно предприятие анализът на индустрията е важен фактор при определяне на позицията на предприятието в индустрията.

Индустриалният анализ обикновено се разбира като изследване на икономически сектори и оценка на потенциала и конкурентоспособността на индустрията. От своя страна индустрията е съвкупност от предприятия, занимаващи се с еднакъв вид дейност и фокусирани върху едни и същи потребители.

Тази статия ще обсъди теоретичните аспекти на индустриалния анализ

Когато извършва анализ на индустрията, предприятието определя за себе си следните фактори, влияещи върху неговото развитие:

• Броят на конкурентните предприятия в тази индустрия;
• Етап на развитие на индустрията;
• Иновативна дейност на индустрията
• Идентифициране на лидер в индустрията
• Сегментиране на индустрията

Следващият етап от анализа на индустрията е разработването на стратегия за повишаване на конкурентоспособността на предприятието. Стратегията се отнася до разработването на набор от мерки за постигане на определени цели.

Основната цел на индустриалния анализ е да се повиши конкурентоспособността на предприятието.

Процесът на разработване на конкретна стратегия трябва да се основава на оценка на вътрешната и външната среда на компанията, получена в резултат на анализа. В противен случай разработената стратегия може да се окаже неефективна.

Анализът се извършва в две основни направления:

• изследва се ситуацията в отрасъла и условията на конкуренция в него;
• ситуацията в самата компания и нейната собствена конкурентоспособност.

Анализът на индустрията се основава на 4 основни етапа, а именно:

1) Определяне на икономическите характеристики на индустриалната среда;

Икономическите характеристики са необходими, защото налагат ограничения върху използването на стратегически подходи.

За оценка на общата ситуация в индустрията се използват следните показатели:

• Определяне на размера на пазара;
• Идентифициране на етапи жизнен цикълотрасли (възход, подем, зрялост, насищане, стагнация, упадък);
• Темпът на нарастване на размера на индустрията и тенденциите в нейното развитие;
• Структура на разходите на индустрията;
• Система за продажба на продукти;
• Средна печалба за индустрията;
• Скорост на технологични промени и продуктови иновации и т.н. (степен на продуктова диференциация).

2) Оценка на степента на конкуренцията;

Степента на конкуренция се анализира според модела на петте сили на конкуренцията, предложен от М. Портър (виж Фигура 1).

Фигура 1. Петте конкурентни сили на Портър

Портър идентифицира пет сили на конкуренцията и доказа, че колкото по-голям е натискът на тези сили, толкова по-малка е способността на съществуващите компании да повишават цените и печалбите. В противен случай се създават благоприятни възможности за компанията.

а) Първата сила на Портър: Конкуренция между фирмите, които са на пазара

Съперничеството между съществуващите фирми зависи от много фактори (броят на конкурентните фирми, нивото на търсене на продукта и неговия растеж, бариерите за излизане са сериозна опасност, особено когато търсенето в индустрията спада)

б) Втората сила на Портър: Тя е да определи риска от навлизане на потенциални конкуренти на пазара

Възможността за навлизане на нови конкуренти в индустрията зависи от два фактора:

• Наличие на бариери за навлизане в индустрията;
• Отношението на компаниите към появата на новак в индустрията

1) Бариерите за навлизане в дадена индустрия са пречки, които трябва да бъдат преодолени, за да се организира бизнес в дадена индустрия и да се конкурира успешно в нея.

Основните източници на такива бариери:

1. Трудности при достъпа до технологии и ноу-хау.

2. Квалификация и опит на персонала.

3. Ангажимент на потребителите към определени марки.

4. Достъп до канали за дистрибуция.

5. Действия на регулаторните органи.

6. Данъчни ограничения.

2. Отношението на компаниите, които вече работят на пазара, към пристигането на нов конкурент. Позицията на компаниите по отношение на новодошъл може да бъде два вида:

• Пасивна реакция;
• Активна защита на позиции.

Основните причини за поведението на конкурентите са:

• размер на индустрията;
• темпове на растеж на индустрията;
• очакван доход.

Колкото по-голяма е заплахата от появата на нови конкуренти, толкова повече причини имат фирмите (с опит в дадена индустрия) да укрепят позициите си, което затруднява навлизането на новодошлите на пазара.

в) Третата сила на Портър: Появата на заместващи стоки

Фирмите в една индустрия често се конкурират с фирми в друга индустрия, защото Стоките, които произвеждат са взаимозаменяеми.

Предпочитанието за заместителни стоки зависи от следните фактори:

1) цената на производството на заместващ продукт;

2) желанието на купувача да приеме замяна;

3) качество и екологични характеристики на продуктите (черният активен въглен е по-евтин от червения, но е по-нисък от него по вкус);

4) допълнителни предимства на продукта (гаранция, сервиз).

По този начин наличието в индустрията на заплахата от стоки заместители засилва конкуренцията, която се осъществява както по ценови, така и по неценови методи (информационна атака).

г) Четвъртата сила на Портър: икономическата мощ на доставчиците

Доставчиците са бизнес фирми и лица, които предоставят материални ресурси на фирмата и нейните конкуренти. Те могат да повлияят на индустрията чрез увеличаване на цената или намаляване на качеството на доставяните суровини или услуги.

Условия за силно влияние на доставчика върху индустрията:

1. няколко компании доставчици доминират;

2. липса на продукти заместители на потиснатите продукти;

3. висока концентрация в доставчиците (олигопол, монопол);

4. продуктът е уникален или преходните разходи са високи;

5. предприятията в бранша не са големи (важни) потребители за фирмите-доставчици.

6. Преходът на предприятията потребители към други продукти изисква високи разходи (преоборудване, пренастройка на машини, смяна на технологията).

д) Петата сила на Портър: икономическата сила на купувачите

Способността на купувачите да преговарят помежду си и да диктуват условията на сделка значително намалява печалбите на индустрията.

Купувачите се стремят да намалят цените и да купуват стоки/услуги с по-високо качество, като по този начин засилват конкуренцията.

Условия за силно влияние на купувача върху индустрията:

• стандартизирани продукти (те могат да купуват стоки от всеки производител, което принуждава последния да се конкурира);
• големи и малки купувачи и много производители (отбранителна промишленост, елеватори за зърно);
• купувачите правят покупки в големи количества (значително влияят върху производствените обеми);
• има алтернативни производители на стоки заместители;
• купувачите са добре информирани;

3) Идентифициране на движещите сили на конкуренцията;

Тези икономически характеристики се идентифицират с помощта на следните параметри:

• Размер на пазара
• Капацитет на основните производства
• Рентабилност в индустрията
• Бариери за влизане в индустрията
• Цена на продукта за купувачи

Характеристиките на индустрията също са подчертани по отношение на влиянието им върху степента на конкуренция:

1. Темп на растеж на индустрията.

2. Ниво на доходност.

3. Ниво на постоянните разходи.

4. Спестявания в зависимост от мащаба и опита на фирмата.

5. Ниво на диференциация. .

6. Брой фирми и пазарни ниши. Една индустрия, разделена на ниши, в която нито една фирма няма значителен пазарен дял, има тенденция да бъде по-ожесточена (всеки се бори за своята ниша), отколкото индустрия с пазарен лидер. .

7. Новодошли в индустрията. 8. Характеристики на продукта. „Бързите“ продукти са по-податливи на намаление на цените, отколкото продуктите, които могат да се съхраняват дълго време и са евтини за съхранение.

9. Бариерите за навлизане са фактори, които затрудняват навлизането на една компания в индустрията (високи капиталови инвестиции, степен на продуктова диференциация, обеми и ниво на производство и продажби)

10. Изходните бариери са бариери, които затрудняват излизането на компанията от пазара (в зависимост от сферата на дейност и самата индустрия).

4) Идентифициране на ключовите фактори за успех;

Ключовите фактори за успех включват променливи, чието прилагане ви позволява да подобрите конкурентната позиция на предприятието в индустрията.

Спецификата на CFU зависи от спецификациите на индустрията. Освен това те могат да се променят с течение на времето в една и съща индустрия под влияние на промени в общата ситуация (при промяна на етапите от жизнения цикъл на индустрията).

Нека да разгледаме основните видове CFU

1. Доминиране на продукта над неговите конкуренти, т.е. наличието на характеристики за разлика от продукта на конкурента (по-лоялно потребителско отношение);

2. Маркетингово ноу-хау на компанията, т.е. по-добро разбиране на пазара, поведението на купувача, размера на потенциалния пазар, жизнения цикъл на продукта;

3. Технологично ноу-хау, т.е. висока производителност при минимални разходи.

При висока оценка на проявата на всички три фактора, тогава успеваемостта е 89%.

Класификация на KFU в зависимост от сферата на дейност на предприятието. Определянето на данните за CFU ще се извърши в следната последователност:

1. основни характеристикидейности на фирмата, определящи индустрията, в която се намира фирмата

2. Дефиниция на CFU, свързани с технологиите.

3. Определяне на CFU, свързани с производството.

4. Определяне на финансови показатели за изпълнение, свързани с реализацията на продуктите.

5. Дефиниция на KFU, свързана с маркетинга и рекламата.

6. Определяне на KFU, свързани с професионалните умения на персонала.

7. Определяне на KFU, свързани с организационните възможности.

8. Идентифициране на други финансови институции (благоприятен имидж, изгодно местоположение, достъп до финансови пазари, наличие на патенти и др.)

Така можем да заключим, че трябва да се прибегне до анализ на индустрията следните случаи: „От страна на новодошъл, ако навлиза в нови пазарни сегменти (или индустрия); от компания с дългогодишен опит в определена индустрия за актуализиране на базата за състоянието на индустрията (брой конкуренти и т.н.)" Въз основа на резултатите от анализа на индустрията се прави заключение за стратегическите предимства на компанията, нейните основни фактори за успех, опасностите пред компанията на пазара и ползите, получени от организацията след преодоляване на всички бариери и навлизане (излизане) от анализираната индустрия. Основното му значение е да идентифицира и оцени възможностите и заплахите, които могат да възникнат за предприятието и да определи стратегическите алтернативи.

предприятия инженерна индустрияимат дълъг производствен цикъл и изискват значителни финансови средства. Във времена на криза Руската икономикаима рязък спад в търсенето на по-голямата част от пазарите и в по-голямата част от индустриите, включително машиностроенето, и, като следствие, повишена конкуренция между работещите предприятия за машиностроене. В същото време конкуренцията се проявява както на етапа на продажбите Завършени продукти, и на етап привличане на финансов ресурс. Оцеляването и конкурентоспособността на машиностроителното предприятие на този етап може да бъде осигурено чрез разработване на ефективни решения за управление.

Оценката на конкурентните позиции и ключовите фактори за успех на машиностроително предприятие се извършва чрез сравняване на силните и слабите страни на самото предприятие и неговите конкуренти в индустрията.

Фактори, които осигуряват машиностроително предприятие високи постижения, трябва да бъдат обвързани със стратегическите цели на предприятието. Благодарение на тези фактори едно предприятие може да запази позицията си на пазара за повече от дълго времеотколкото конкуренти. Р. Грант определя конкурентното предимство по следния начин: когато две предприятия се конкурират (т.е. когато са фокусирани върху един и същ пазар и са в състояние да обслужват едни и същи клиенти), едното от тях има конкурентно предимство пред другото, ако постигне или има потенциал за постигане на по-високо ниво на рентабилност.

По този начин ключовите фактори за успех (конкурентни предимства) могат да бъдат определени като списък от фактори, характерни за дадена индустрия, които й дават предимства пред други индустрии, както и едно предприятие в индустрията пред други. Тези фактори може да не са постоянни, те се променят в зависимост от характеристиките на индустрията, обслужваните пазарни сегменти, както и от времето и етапа на „жизнения цикъл“ на индустрията и предприятието.

Специализираната литература съдържа различни класификации на тези фактори. А. Томпсън и А. Стрикланд, авторите на една от най-изчерпателните класификации, разграничават обикновените и така наречените ключови фактори за успех (KSF) и идентифицират следните видове ключови фактори за успех, а именно:

1. Технологично зависими CFU.
2. KFU, свързани с производството.
3. KFU, свързани с маркетинга.
4. KFU, свързани с професионални умения.
5. KFU, свързани с организационните възможности.
6. Други KFU: благоприятен имидж/репутация на предприятието сред купувачите; общи ниски разходи (не само производствени); благоприятно местоположение; приятни, приятелски настроени служители; достъп до финансови пазари; наличие на патенти.

Г. Н. Азоев и А. П. Челенков се отнасят до факторите за успех, заедно с някои резултати от дейността на предприятието (качество на продуктите, благоприятно местоположение на предприятието, разнообразие от модели на продукти, точно изпълнение на поръчките на клиентите), оценени в сравнение с подобни показатели на конкурентни компании , и отделни елементи на разходите им (ниски разходи, ниски разходи, висока производителност на труда). Трябва да се отбележи, че ключовите фактори за успеха на предприятието не включват нивото на цените на продуктите, работите и услугите. От една страна, може да се съгласи с авторите, че ниското или високо нивоцените все още не гарантират търсенето, тъй като не е важно толкова самото им ниво, колкото съотношението цена-качество. От друга страна, в условията, когато пазарът вече е зает от основните представители на бизнеса в определена област, включително машиностроенето, предлагащи подобни продукти, няма как да не вземем предвид ценовото ниво при оценката на ключовите фактори за успех. В края на краищата възможността да подкрепяме повече ниско нивоцени без риск от влошаване на финансовото състояние могат да бъдат постигнати само от наистина успешни предприятия.

Избраните класификационни елементи могат да се считат за индикатори конкурентни предимствапредприятията са много условни. За обективността на такива показатели е необходим сравнителен анализ на всеки от горепосочените параметри на ефективност с подобни показатели на конкуренти.

Спецификата на дейността на предприятието в машиностроителната промишленост се отразява в системата от показатели, характеризиращи неговата дейност. По този начин балансът на машиностроителното предприятие се характеризира със следното:

− наличие на висок дял извън текущи активи(дълготрайни активи и нематериални активи, дългосрочни финансови инвестиции, НИРД и др.);

− основната част от текущите активи са вземанията и запасите от суровини;

− основната част от пасивите са задължения и дългосрочни заеми и кредити.

Тъй като дейността на машиностроителното предприятие е насочена към производство и продажба на стоки, предоставяне на предпродажбени и следпродажбени услуги, конкурентните предимства се проявяват в следните основни резултати бизнес дейностимашиностроително предприятие:

− способността на продуктите да отговарят на очакванията на потребителите;

− широка гама от продукти, настройка, допълнителни услуги, когато предлагането допринася за развитието на търсенето;

− превишаване нивото на качество на продукта над очакванията на потребителите за отделни елементи;

− достатъчността на обема на произведените продукти, съответствието им с потребителските поръчки;

− висококачествена логистика, подобряване на технологиите за доставка на продукти до потребителите, наличие на предпродажбено и следпродажбено обслужване;

− балансирано ниво на цените, което задоволява нуждите на предприятието и допринася за развитието на търсенето на продукти;

− разнообразие от отстъпки и бонуси, предлагани на потребителите на продукта;

− надеждна бизнес репутация на предприятието като платежоспособен контрагент;

− способност за компромис и намиране на взаимно приемливи решения в стандартни и нестандартни ситуации;

− степен на социална значимост на машиностроителното предприятие.

Горепосочените бизнес резултати на машиностроителното предприятие се превръщат в конкурентни предимства, когато нивото им се окаже по-високо от това на преките конкуренти. Ето защо е препоръчително да се подчертаят конкурентните предимства чрез сравняване на резултатите от бизнес дейността на изследваното предприятие с резултатите на преките конкуренти.

Анализът на ключовите фактори за успех на едно машиностроително предприятие може да включва следните етапи:

− анализ на конкурентоспособността;

− анализ на коефициентите на локализация;

− анализ на структурните промени.

Първоначалният етап от оценката на основните фактори за конкурентоспособността на предприятието е оценка на външната и вътрешната среда.

За оценка на външните фактори може да се извърши PEST анализ (Таблица 1). Пример за това е АО "ЯЗДА" - завод за дизелово оборудване в Ярославъл.

От масата 1 следва, че общото въздействие на макроикономическата среда върху дейността на предприятието е отрицателно, като най-голямо отрицателно въздействие имат икономическите фактори. Високо ниво на инфлация, спад в доходите и платежоспособността на потребителите, намаляване на производствените обеми в развиващите се финансова кризаи кризите на свръхпроизводство влияят върху нивото на продажбите на предприятието и съответно върху неговите приходи. Предпочитанията на потребителите се насочват към по-евтини (и като правило по-нискокачествени) аналози на продуктите, произвеждани от предприятието, често изборът пада върху евтини аналози на продукти, произведени от YaZDA OJSC в страни като Китай и Индонезия.

Втората група по важност са политическите фактори. Виждаме, че като цяло те са оказали негативно влияние върху дейността на изследваното предприятие.

Положително влияние върху дейността на предприятието може да се счита за влияние научно-техническия прогрес. Широкото внедряване на автоматизирани системи опростява и подобрява качеството на счетоводството, поддръжката и контрола производствени процеси, което води до намаляване на разходите на предприятието. Появата на нови технологии за съхранение и транспортиране на продукти дава възможност за разширяване на асортимента и стимулиране на потребителския интерес и покупателната активност.

По този начин резултатите от оценката на външната среда на OJSC YaZDA позволиха да се идентифицират следните положителни фактори на външната среда на предприятието:

1) високо ниво технологично развитиенасърчава възприемането на нови технологии;

2) балансът на силите на пазара в условията на заместване на вноса допринася за активния растеж на доходите на предприятието.

маса 1

ВРЕДИТЕЛ- анализ на факторите на макросредата на АД "ЯЗДА" (точки)

Заплахите за развитието на ОАО "Язда" са: проблеми в икономическото състояние на страната; постоянни промени в законодателството и данъчното облагане; затягане на изискванията за стандартизация и сертифициране на продуктите; високо ниво на инфлация и цена на кредитните ресурси; ниска покупателна способност и платежоспособност на потребителите; появата на по-евтини аналози на продукти, произведени от чуждестранни производители (Китай, Индонезия).

По този начин ръководството на Yazda OJSC, като вземе предвид възможностите и опасностите от влиянието на макросредата върху дейността на предприятието, трябва да разработи насоки за изравняване на негативните фактори.

Основните ключови фактори за успех, характеризиращи вътрешната среда на предприятието, са: качество на продукта и следпродажбено обслужване, технологични процеси, промоция на продукта (реклама, система за продажби), персонал и специалисти, предприятия. Нека оценим всеки фактор на конкурентоспособността, използвайки примера на Yazda OJSC.

Обхват. JSC "YAZDA" произвежда: системи за подаване на гориво, резервни части за системи за подаване на гориво, прецизни хидравлични компоненти (хидравлична опора и хидравличен обтегач), клапанни пружини за AvtoVAZ и ZMZ, топлинна енергия за потребители на трети страни и др. (експериментални продукти, потребителски стоки). Гамата от произвеждани продукти непрекъснато се увеличава. Новите продукти се създават въз основа на изучаване на предпочитанията на потребителите на определен пазар. JSC "YAZDA" заема водеща позиция на пазара за производство на горивно оборудване за дизелови двигатели в Руската федерация. АД "ЯЗДА" увеличава производството на резервни части и поддържа пазарен дял в производството на резервни части над 35%.

Цена. При разработването и обосноваването на цените се вземат предвид: съотношението и динамиката на цените на продуктите, динамиката на цените на подобни продукти на конкурентите, цените на вносните аналози, производствените разходи, нарастващите цени на закупените полуфабрикати и материали от доставчиците, нивото на инфлация и конкурентната среда.

Средните цени на продуктите, произведени от YaZDA OJSC, са средно с 4-5% по-високи от цените на конкурентите. Като цяло нивото на търсене и пазарният дял не се формират поради ценовия фактор. Напротив, когато завладява пазари, компанията не се стреми да адаптира цените си към пазарната ситуация. Умело използване на агресивна система за промоция на продукти и осигуряването й високо качество, АД "ЯЗДА" може да си позволи да определя цени, които ще бъдат по-високи от тези на обикновените национални производители.

качество. През 2011 г. системата за управление на качеството на завода е сертифицирана съгласно GOST R ISO/TU 16949-2009. АД "ЯЗДА" - носител на награда Ярославска област„За най-добра работа в областта на качеството“. Възложено е АД "ЯЗДА". почетно званиелауреат на конкурса руски лидеркачество." Продуктите се произвеждат в съответствие със стандартите на корпоративната система за управление на качеството. Всички продукти на предприятието, произведени под търговските марки на OJSC Yaroslavl Diesel Equipment Plant, отговарят не само на стандартите на корпоративната система за качество, но и на международните стандарти за качество ISO. Търговската марка на АО "ЯЗДА" е широко известна и има положителен имидж в Русия, ОНД и страните износители на автомобили и двигатели. Продуктите са конкурентни по техническо ниво, качество и цена. Всички продукти, произведени от предприятието, имат патентно ниво.

Технологични процеси и материална база на завода.Заводът разполага с голяма производствена площ, включваща 10 основни производствени цеха и седем спомагателни производствени цеха с обща площ 1964 кв. м. Производството е оборудвано с модерно високотехнологично оборудване, всички процеси са автоматизирани.

Взаимоотношения с доставчици.Компанията закупува повече от 70% от необходимите за производството суровини и материали от руски доставчици. За някои видове материали и суровини покупките са 100% руски. IN различни региони OJSC "YAZDA" помага на своите контрагенти да създадат производство (например, инвестирани средства във фабрики за производство на прокат), подобряване на качеството на суровините (такива проекти са изпълнени за доставчици на машинно масло), подобряване на качеството на произвежданите стоки до нивото на международните стандарти (помага на производителите на технически масла да провеждат одити за сертифициране на производството).

Отношения с клиенти. Тази област на работа (програми за лоялност) се счита за най-важната в маркетинговата политика на предприятието. В допълнение към традиционните маркетингови стратегии (бонуси, подаръци), АД "ЯЗДА" постоянно провежда промоции, насочени към поддържане на имиджа на компанията.

Характеристика на отношенията между Yazda OJSC и клиентите е разклонението на пазара за продажба на продукти по региони и географско местоположение (региони на Руската федерация и ОНД). В системата за дистрибуция на продукти в YaZDA OJSC, един мениджър е назначен за всеки регионален сегмент, което позволява навременно наблюдение на търсенето и продажбите, а също така елиминира забавянето на доставката на продуктите на компанията до потребителя.

Персонал, специалисти.Фирмата разполага с пълен персонал и текучеството на персонала е слабо. Персоналът на компанията преминава ежегодно курсове за повишаване на квалификацията.

Финансово състояние на фирмата и цели.Към края на 2014 г. предприятието остава нестабилно финансово положение. Това финансово състояние се характеризира с наличие на нарушения на финансовата дисциплина, прекъсвания на притока на средства към текущата сметка и намаляване на рентабилността на предприятието.

По този начин, въз основа на резултатите от оценката на факторите на вътрешната и външната среда на дейността на изследваното машиностроително предприятие, може да се заключи, че вътрешната и външна средаАД "ЯЗДА" се характеризира със следните фактори:

1) нестабилност на икономическата среда в страната, висока инфлация и намаляване на потребителската активност;

2) повишена конкуренция от чуждестранни производители;

3) нестабилното финансово състояние на OJSC YaZDA, намаляване на платежоспособността и рентабилността на дейностите;

4) цените на произведените продукти за редица артикули от продуктовата гама са по-високи от тези на конкурентите, което се дължи на високите разходи на предприятието.

Сред положителните фактори трябва да се има предвид, че OJSC YaZDA държи повече от 55% от пазара на системи за захранване с гориво за дизелови двигатели в Руската федерация и ОНД. Няма конкуренти на YAZDA в производството на TPS за дизелови автомобилни двигатели в Руската федерация и ОНД. Основата за успеха на концерна в Русия е високото качество на продуктите и силната логистика.

Анализът на критериите за конкурентоспособност е най-важният етап от анализа на ключовите фактори за успеха на предприятието в сравнение с конкурентите (Таблица 2).

Всеки определен фактор за конкурентоспособност беше оценен според десетобална скала. Оценката се основава на основните показатели за ефективност на конкурентите на YaZDA OJSC и конкурентите на пазара.

Получените при анализа данни са представени в табл. 3. За преобразуване на показателите в относителни стойности е използвана следната система за оценяване: 5 точки - оценява се показател, който има стойност, по-лоша от базовата; 7 точки - на основно ниво; 10 точки - по-добър от основния.

Със сравнителен анализ на конкурентните предимства на YazDA OJSC и конкурентните заводи можем да заключим, че основният конкурент на Yazda OJSC е концернът BOSCH. АД "ЯЗДА" отстъпва на този концерн със 7 точки.

таблица 2

Ключови фактори за успех на АД "ЯЗДА"

в сравнение с представянето на конкурентите

Получените резултати от оценката на ключовите фактори за успех на YaZDA OJSC показват, че в сравнение с конкурентите в индустрията основните проблеми на предприятието са:

1) цените на продаваните продукти са по-високи от средните за индустрията (по-ниски от китайските и индонезийските производители);

2) нестабилното финансово състояние на предприятието, което намалява инвестиционните възможности на предприятието.

За да се укрепят ключовите фактори за успех и да се повиши нивото на конкурентоспособност на YaZDA OJSC, е необходимо да се разработят насоки за укрепване на финансовото състояние на предприятието и намаляване на цените на продаваните продукти до средните за индустрията. АД "ЯЗДА" може да предложи следните направления за укрепване на ключовите фактори за успех:

1) преструктуриране на задължения по краткосрочни заеми и разплащания с доставчици;

2) увеличаване на собствения капитал чрез допълнителна емисия на акции;

3) освобождаване на неизползвани дълготрайни активи;

4) за подобряване на финансовото състояние се препоръчва да се намалят запасите, докато задоволят планираните нужди.

Таблица 3

Оценка на ключовите фактори за успех на едно машиностроително предприятие

АД "ЯЗДА"

По този начин анализът на ключовите фактори за успех (конкурентни предимства) на машиностроителните предприятия позволява не само да се характеризират резултатите от тяхната производствена и финансова дейност, но и да се оцени тяхната позиция на пазара, да се идентифицират факторите, които имат благоприятни и неблагоприятни влияние върху финансовото състояние. Такъв анализ е необходим, за да се погледне предприятието „отвън“ и при вземане на решения да се вземат предвид не само тези показатели, които системата за счетоводство и отчитане позволява да се изчислят. Препоръчваме да разгледате анализа на ключовите фактори за успех като част от анализа на бизнес дейността на предприятието и финансовото му състояние като цяло.

Стратегии и предложени действия на основните конкуренти

Проучването на възможното поведение на най-близките конкуренти изглежда абсолютно необходимо. Ако една компания не обръща внимание на действията на своите конкуренти, тя влиза в конкуренцията сляпо. Фирмата не може да надхитри съперниците си, освен ако не наблюдава действията им и няма способността да предвиди следващите им ходове. Точно както в шаха, да знаеш следващия ход на опонента си е безценно. Стратегията на конкурентите и техните вероятни действия в близко бъдеще имат пряко влияние върху собствените стратегически решения на компанията: или е необходимо да се заеме отбранителна позиция в отговор на ходовете на конкурентите, или да се използва агресия, ако действията на съперниците предоставят такава възможност.

Анализът се извършва в следните области

· Идентифициране на фирми, които ще заемат водеща позиция в индустрията

· Анализ на стратегическия потенциал на конкурентите (финансови, технически и технологични, маркетингови възможности)

· Анализ на стратегически претенции

· Анализ на поведението на компанията на този пазар или на други пазари

· Прогнозиране на следващите стъпки на конкурентите

Ключови фактори за успех

Ключовите фактори за успех на индустрията (ISF) са онези дейности по прилагане на стратегията, конкурентни способности и резултати от представянето, които всяка фирма трябва да постигне (или да се стреми да постигне), за да бъде конкурентоспособна и да постигне финансов успех. KFU са факторите (елементите), които осигуряват успеха на една организация в дадена индустрия. KFU са онези фактори, на които компаниите трябва да обърнат специално внимание, тъй като те определят успеха (или провала) на компанията на пазара, нейните конкурентни способности, които пряко влияят върху нейната рентабилност.

Ключовите фактори за успех варират в различните индустрии. Освен това те могат да се променят с времето в една и съща индустрия под влияние на промените в общата ситуация в нея. Много рядко е да се идентифицират повече от три или четири ключови фактора за успех в дадена индустрия в даден момент. И дори сред тези три или четири CFU, обикновено само един или два са най-важни.

Примери: иновация в производството; разработване на нови продукти; степен на владеене на съществуващите технологии; ниска цена; висококачествени продукти; висока степен на използване на производствения капацитет; благоприятно местоположение на предприятието; точно изпълнение на поръчките; разнообразие от видове продукти; благоприятна репутация; ниски разходи; достъп до финансови пазари; възможности за лобиране; наличие на патенти и лицензи.

Например в бирената индустрия могат да се разграничат следните KFU: пълно използване на производствения капацитет (за минимизиране на производствените разходи), силна мрежа от дистрибутори на едро (за осигуряване на достъп до максималния възможен брой магазини на дребно). търговски обекти), добре обмислена реклама (да принуди любителите на бирата да пият точно този вид бира и по този начин да осигури продажбата й чрез изградената търговска мрежа на едро и дребно).

Оценка на привлекателността на индустрията

Последната стъпка при анализирането на индустрията и конкурентната ситуация е да се оцени ситуацията в индустрията като цяло и да се направят преценки относно относителната привлекателност или непривлекателност на индустрията в краткосрочен и дългосрочен план.

Според И. Ансоф три компонента определят привлекателността на индустрията.

1. потенциал за търсене в индустрията

2. перспективи за висока рентабилност (като се вземе предвид конкурентното състояние на индустрията)

3. перспективи за стабилно дългосрочно съществуване на индустрията

Ако се заключи, че индустрията е привлекателна, обикновено се приема агресивна стратегия за растеж и развитие, включваща увеличаване на усилията за развитие на продажбите, инвестиции за подобряване на производствените възможности и надстройки на оборудването, които са необходими за укрепване на конкурентната позиция на компанията в бъдеще. Ако дадена индустрия и нейната конкурентна среда са непривлекателни, най-успешните фирми ще бъдат предпазливи при инвестиране, също ще предприемат някои стъпки, за да защитят своята конкурентоспособност и рентабилност в бъдеще и може би ще придобият по-малки фирми, ако цената е подходяща. По-слабите компании могат да решат да напуснат индустрията или да се слеят с конкуренти. По-силните компании могат да решат да се диверсифицират в по-привлекателни области на дейност. Компании извън индустрията, които обмислят да навлязат в индустрията, може да решат да не го правят и да започнат да търсят други възможности.